你不可不知的JTBD(Jobs-to-be-Done)理論
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寫在前面：
今天的這篇乾貨呢，是根據Des Traynor（下文中簡稱Des）播客里的訪談實錄整理出來的，Tony UIwick（下文中簡稱Tony）是此次的訪談嘉賓，在產品設計工作方法領域，Tony UIwick已經作為領軍人物研究了25年。他是創新諮詢Strategyn公司的創始人，通過運用JTBD的原理和成果導向創新過程，幫助幾百個公司開發了新的產品和服務項目。而且Tony將在成果導向創新過程的成果記錄在了他的暢銷書《What Customers Want》裡面（感興趣的小夥伴們可以找找看）。
為什麼矽谷創新戰略的「快速的崛起和衰落」是不完整的，以及如何確認和具體實施JTBD，Tony的這兩個理論引起了我的注意。從手術工具和圓鋸片到創建播放列表和規避高速公路上的交通，Tony用包羅萬象的奇聞逸事闡釋了這個哲理的廣泛應用。
如果你沒時間，看看小編從對話中簡單整理出了9段要點，供你快速瀏覽一下。
1. 革新的核心問題，可能源自於革新中有未滿足的需求甚至這些需求還沒有被定義出來。
2. Einstein說過：「如果我有一個小時解決一個問題，我會發55分鐘去想這個問題，剩下5分鐘去想解決方案」這就是成果導向革新（Outcome-Driven Innovation）的工作方式。這種工作方式最核心的部分是定義並優先排列未滿足的需求。
3. 為了做更好的產品，你一定要從三個角度衡量目前迭代版本是如何工作的：功能角度，財務角度和產品消費鏈的角度。
4. 更好的完成工作意味著工作進行的更快，更有前瞻性，和更高的產出。這個標準適用于衡量所有的工作類型並且應該引導研究問題。
5. JTBD研究應該針對於真正的用戶進行。這些用戶——不是期待的用戶——有經驗了解什麼工作是重要的並且會在完成工作後得到滿足。
6. 在產品購買點上，一個產品可能滿足情感方面的需求（比如高級轎車），但是在產品開發的其他方面還是需要再評判的。
7. 人物原型應該建立在一個用戶統計數據上，而不是觀察。後者是想像中的目標，而前者才是真正的需求點。
8. 市場劃分很重要，因為人可以用無數種方法努力完成任務。
9. 提交新產品之前，重新審查一遍你的市場策劃。你的產品可能已經符合這個市場要求，但是還缺少拓展性的想法。
下面正式進入訪談部分，Here we go~
Des: 你之前說過「迅速嘗試改變然後迅速失敗「這個方法並不能帶來創新。我們在舊金山，這裡就是以迅速嘗試改變迅速失敗而著稱的。這種方式有什麼地方不對嗎？
Tony: 不幸地講，失敗與我如影隨形。當你想到創新，你想做到的是找到未滿足需求的解決方案。而我通常更像是去解一個方程式，每個方程式都會有變數和不變數。在這些方程式中，什麼是變數？什麼是不變數？大多數人會告訴你需求和解決方案兩者均為變數。它們會一直變化，所以你永遠都沒辦法解開這個方程式。這就是為什麼一些公司只好去接受這種「迅速嘗試改變然後迅速失敗」的思想並且解釋道「你看，如果我們沒辦法定位需求，我們能做的只有不停的想解決方案，然後不停嘗試改變，不斷失敗直到找到對的方法。」的原因。
Des: 就像是暴力搜索那樣？
Tony: 就是那樣。就是猜，你說對吧？在任意一個市場里可能會有100種需求，其中15種可能未被滿足。你希望可以想出處理這15種未滿足需求的解決方案。如果你只是盲目地去猜，成功的可能性微乎其微。這就是為什麼你會迅速嘗試改變，迅速失敗，不斷迭代，很久才能成功，有些公司甚至最終也沒能成功的原因。其實真的沒必要去採用這種耗時耗力的做法。
Tony: 我們的想法是「你為什麼非要去失敗呢？」首先明確15個未滿足需求然後花時間去尋求它們解決方案才應該是我們的目標。如果你連那些需求是什麼都不知道就開始盲目尋找，最終得到解決方案的可能性又會有多大呢？好像不太可行，但是反過來想想看。如果你非常清楚需求是什麼的話，得出解決方案並且滿足這15個未滿足需求的可能性又會有多大呢？這其實就是結果驅動型創新的本質。
是什麼決定了需求？
Des: 那些相信「迅速嘗試改變，迅速失敗」的人會說他們之所以這樣做是因為他們還沒能夠發現一種可以輕而易舉定位這些未滿足需求的方法。人們經常說：如果能很好地講清楚問題是什麼，那就已經相當於把這個問題解決一半了。這是那種你得去做調查才能夠理解未滿足需求，進而使解決方案浮出水面的情況嗎？
Tony: 是的。愛因斯坦說過：「如果我有一小時去解決一個問題，我會用55分鐘去思考這個問題本身，用五分鐘去想解決方案。」這個道理其實是一樣的。我們要儘力去做的是找到那些未滿足需求。客戶想解決的問題是什麼？答案已經很明顯了。我再給你取個例子。在我們和博世公司合作，幫助創造他們的CS20圓鋸時，我們花了兩個月的時間去定義和發現它在其中一個市場領域中的未滿足需求。有趣的是圓鋸這種東西已經存在很久了。這是一個商品型市場，他們不確定這裡是否會存在有未滿足需求。
當把市場看成一個整體時，我們也沒有看到有任何未滿足需求，所以我們把有未滿足需求存在的市場分割出來，並且發現了這個市場的客戶群體在使用圓鋸工作時會遇到更多困難。他們需要做更多的結尾的切割。其中包括更多切面高度的改變，切面角度的改變。因為需要應對這些把事情變得複雜化的不同種特殊情況，他們會感覺到源於各個方面的對產品使用上的不滿。我們準確地發現了困擾著他們的未滿足需求，並且推出了可以滿足那些需求的CS20圓鋸。
我們花了兩個月的時間去定義那些需求並且劃分了優先順序，但是工程師們花了三個小時就提出了那些問題的解決方案——只花了三個小時哦。
現在到了解釋原因的時候，就像他們說的：「我們以前就知道有這些解決方案，但是問題是我們有上千個方案。我們並不知道在那上千個解決方案中這14個是有意義的。」
Des:在你的敘述中，有一句話聽起來簡直像是變魔術一樣，」 我們把有未滿足需求存在的市場分割出來。「」那看起來是什麼樣？你們是怎麼做到的？「
Tony: 這是我們的方法中起決定性作用和取得發展的核心部分。這始於客戶確實有未滿足需求的事實。這說得通。Marketing 101建議我們去探索發現具有不同未滿足需求的市場劃分。
現在，如果你想去探索發現有不同的未滿足需求的客戶群體，那麼你要依據什麼去劃分呢？態度？行為？人口？心理變數？還是未滿足需求？這很明顯卻又不是總是那樣做。我們的做法是如果你想探索發現未滿足需求的劃分，那就去根據未滿足需求去劃分。問題在於大多數公司沒有辦法在需求是什麼這個問題上達成一致，大多數的調查方法也並不會解釋一個需求的聲明是什麼。這是創新過程中最重要的輸入，卻在大多數的情況下都被定義的模凌兩可。
我曾經看到過人種學的研究，當你手中有300多頁詳細信息的時候，你怎麼知道需求在哪兒？什麼構成了一個需求的聲明？哪些是一個好的需求輸入的特徵？什麼結構，內容，句法是一定要具備的？
在大多數情況下這些問題都是被忽略的。所以如果我們不能敲定什麼是需求的話，接下來客戶的需求是什麼也會成為一個難題。哪些是未滿足的，又有哪些有著不同未滿足需求的客戶群體存在。這就是Marketing 101並且又回到這個問題：「我們為什麼不這樣做呢？」嗯，因為我們不能敲定需求是什麼。我們花了兩個世紀去努力回答的就是這個關鍵的問題。什麼是需求？我們描述它的方式，正是一個預期的結果陳述。
我們的定義方式是這樣的，當人們買產品去完成工作的時候，他們會有一套指標去衡量他們的工作做的怎麼樣。這些可以計算的價值和成功的指標就是客戶的需求。我們把這些指標稱作預期的結果陳述。它們有非常具體的特徵，有非常具體的結構，格式，內容等。
Des: 你說它有一個準確的結構，你真指的是它們是客觀的，不包括客戶的意見嗎？
Tony: 嗯，他們確實不包括客戶對於解決方案的意見。一個結果陳述最重要的特徵就是不依照任何技術參考或者任何一個解決方案和方法。因為創新的目標就是想出可以處理未滿足需求的解決方案。如果你去客戶那裡理解他們的需求，他們會給出一些解決方案，技術，和點子。這樣你就獲得了錯誤的輸入。
Des: 如果說人們想進行項目管理，他們的觀點陳述可能會是這樣的：「我需要盡量縮減花在日曆上安排規劃的時間。」他們是把他們的解決辦法混入到針對需求的陳述裡面了，對吧？
Tony: 非常對。在這個陳述中，你提到了他們的日曆。為什麼一定是日曆呢？你假定了在你的需求陳述中有部分的解決方案。我們永遠不允許這樣的事，但它卻經常發生。
把要完成的工作映射成圖
Des: 當你在做調研的時候，你如何應對那些沒有滿足需求的人？ 您是否從對產品領域的普遍滿意度著手？
Tony: 在滿足未滿足的需求之前，我們必須提出需求，這需要花費最長的時間。為了做到這一點，我們創建了我們所說的工作地圖。對於那些已經做過業務流程工作和流程改進的人來說，我認為你與之相關，因為我們實際上是將完成工作定義為一個過程，即人們從頭到尾為了完成目標的一系列任務，我們所做的是將工作分解為工作步驟。
對於給定的工作，可能會有15到20個不同的步驟，而在每個步驟中，有一系列人們用來在工作進程中衡量成功的指標。例如，如果工作是聽音樂，其中一個步驟可能是組織音樂，則對應的一個結果可能是最小化按照你想要聽到的音樂順序組織歌曲的時間。
我們不是指記錄，CD，iPod或其他任何東西。這對技術是不可知的，很難做到。它只是需要練習。
Des：你如何阻止自己陷入一個非常抽象的需求定義，並為類似「讓我更成功」的問題提出一個解決方案？
Tony：需要產品和服務解決問題的工作非常有用。我們喜歡定義人們正在以功能方式完成的工作。
這並不是說他們沒有想要完成的情感工作。當然，如果你正在聽音樂或參加派對，那麼你想以某種方式被你的朋友們所感知。你想被視為是成功和值得讚賞的。你有一系列想要的東西，但是你不是設計一個讓某人感到欣賞或成功的產品。你不能。如果我說「讓我們設計一個產品，讓某人感到成功。」這句話缺乏語境，沒有與之相關聯的功能。
我們想要做的是圍繞你要完成的功能元素來定義工作。當我們進行研究時，我們會捕獲您在完成功能性工作時想要得到的情感工作，但我們了解的是功能性工作，因為我們正在儘力執行。如果它是聽音樂，我們將其分解成組件或步驟，然後查看他們在工作進程中用來衡量工作價值的指標。這是一個關鍵的事情，但還有比它更重要的事。
當我們考慮客戶時 - 這通常是首要問題 - 人們會說，「我們的客戶是誰？我們有很多客戶，那麼你怎麼開始呢？「事實證明，公司的確有很多客戶，並且有不同的頭銜，這使得它更加複雜。但在一般性質上，除去客戶，我們來看看，你需要什麼樣的指標來創建一個完美的產品？接下來我們回答這個問題。
我們需要人們用來判斷產品價值的功能以完成工作的指標 - 聽音樂。我們需要獲得人們用來決定是否應該購買流媒體服務或MP3播放器使用的財務指標：所有權成本，更換成本，升級成本等。他們還將使用一系列我們稱為消費鏈指標來判斷價值。
人們必須收到他們的產品，設置它們，安裝它們，為它們提供介面，維護它們，升級它們並且替換它們。人們不會為了可以維護和更新來購買它。他們購買它來完成這項功能性工作，但他們也確實有衡量消費鏈元素價值的指標。如果你了解人們從功能角度，財務角度和消費鏈角度來判斷你產品價值的所有指標，則你擁有了可以創建更好的產品所需的所有指標。
那麼問題是，你要從哪些方面得到這些指標？從你的客戶。而不是問：「好吧，是護士，是外科醫生，是醫院管理員，是手術室管理員嗎？」可能是上述這些人，但是如果你創造了一個外科醫生使用的部分，你要去護士那裡獲得功能性結果嗎？不，你要去外科醫生那裡獲得功能性的結果，因為他們才知道產品的用途。
你要去哪兒獲得財務指標？外科醫生？可能不是，因為他們不關心財務因素。他們關心功能因素，但是手術室管理員或採購團隊關心最小化延遲時間或最小化工具成本和類似的事。那麼，誰可能參與到最小化設置產品所需的時間或消毒時間？可能是護士或生物醫學工程師。在定義了需要創建一個偉大產品的各種度量標準之後，我們應用了誰在做這項工作。
取得更好的成果
Des：用戶善於表達他們的需求嗎？
Tony：他們善於表達自己的需求。了解廣泛人群中未滿足的需求是不同的，但我認為您所提出的真正問題是，個人表達自己所期望成果的觀點有多困難？
Des：是的，因為我確信我已經根據最小化創建播放列表的時間在音樂產品上做了決策，但是我不認為這是決策的主要部分。當然我不認為，「哦，我必須在2.4秒之內創建這個播放列表。」
Tony：沒錯，但是沿著這條線的某個地方，你用這個指標來判斷價值。這些年來，你能使用過50,60或70個指標來判斷這個產品與那個產品。我不會說它們是潛意識的，因為它們真的不是。它們不在你的腦海里。這就是為什麼創建工作地圖真的很重要 - 提醒你完成這項工作所需的所有步驟。
如果外科醫生正在準備患者，定位患者，然後進入操作室並執行手術，那麼有很多步驟。我喜歡挑選外科醫生，因為他們以過程為導向。他們已經多次經歷了相同的過程，一遍又一遍地執行了相同的過程，在過程中他們一步步地了解他們正在努力做什麼。
當你把他們帶到那個旅程上，並詢問有關他們所經歷的所有步驟的具體問題時，他們可以深入了解每個步驟的細節。這很有趣，因為更好地完成工作的方法是使其更快、更可預見地獲得更高的產出，所以它的速度更快，沒有變化，效率是100％。那會是完美的吧？當我們提出有關這些步驟的問題時，我們會問：「這個步驟太費時了？」」或者「什麼使它變得不可預測？什麼使它不可靠？」
我們得到了我們正在尋找的這些非常具體的需求，以及什麼使其效率低下。這種質疑導致良好的結果陳述。當我們在工作中從頭到尾有一個完整的結果陳述表，他們（外科醫生）正在考慮完成工作的時間順序。
Des：那些對外科醫生來說，更可預測，更快或更有效率的標準如何本地化？這是因為手術有二進位的結果 - 我們是否成功完成了？
Tony：這三個在任何工作上都是有效的，無論是與軟體相關的工作，執行一些人力資源功能還是創建敏捷代碼。這是一樣的情況。當你創建敏捷代碼時，你希望確保快速可靠地執行某些步驟，以免發生錯誤，並且該代碼中沒有任何缺陷。
統計滿意度
Des：您似乎將每個結果語句分配給一個重要性值和一個滿意度值。你如何確定這個數字？
Tony：通過統計客戶有效的定量研究來完成。這不是客戶要完成的。是我們創建一個調查。它可能有100-150個不同的結果聲明，我們創造了一種在很快的時間內從客戶那裡獲得所有這些投入的方法。 25年來，我們一直在使用類似的技術，所以隨著時間的推移，我們使它變得越來越好。
我們試圖確保調查問卷在25-30分鐘內完成，時間相當冗長，但我們經常給參與調查者報酬，並進行質量控制檢查，以確保人們不是在5分鐘內完成25分鐘的調查。我們發現，在大多數市場中，大概10％到15％的被調查者都在篡改數據集，但是被剔除，所以我們不用擔心。從好的數據集，我們可以弄清楚哪些需求是重要和未被滿足的。
我想你所引用的是我們幾年前創建的機會演算法。這是一個非常簡單的概念，它表示如果滿足以下兩個條件，需求就沒有得到滿足：這個需求是非常重要的，它並不令人滿意。
Des：我認為在大多數人的頭腦里，他們會說：「這一定是滿足感和重要性之間的區別」，但計算比這更複雜。如果這個工作是以一定的順序最小化播放歌曲的時間，你會調查很多潛在用戶或實際用戶嗎？
Tony：實際用戶。
Des：你會給他們一個結果聲明，並要求他們評分嗎？這是廣泛的嗎？
Tony：是對於部分。我們必須採訪用戶和非用戶，因為非用戶沒有完成工作，他們可能沒有經驗了解在完成工作時什麼是重要的和滿意的。另一個有趣的事情是，我們問人們他們正在使用什麼產品來完成工作。 「你擁有一種特定類型的MP3播放器，還是使用某種流媒體服務？」我們知道答案。因此我們問：「使用X，Y，Z，你是否能夠最大限度地減少按正確順序獲得歌曲所需的時間？」
這使我們深入了解不同技術和解決方案的優缺點。這樣就可以讓你知道你必須採取什麼步驟才能趕上競爭對手，但更重要的是，你正在尋找沒人關注的機會。問題在於，「我們能做什麼來超越我們的競爭對手？」
Des：就像我們的假設結果聲明所說，能夠以某種順序快速播放某些東西的重要性為八，滿意度為四。在這裡做的天真的事情是八減四，但你所說的是有兩個條件，它們都有代表性？
Tony：對，兩個條件。它必須是重要的，然後相對於它的重要性，它必須有一個低的滿意度。這就是為什麼在演算法中它的重要性加上重要性 - 減去滿意度。它必須是重要的，加上重要性和滿意度之間必須有很大的區別。這不是傳統的差距分析，已經被永久使用了。人們批評差距分析和我們的演算法，我認為他們批評它是因為他們專註於解決方案。他們認為：「這個解決方案有什麼重要性，你對這個解決方案的滿意度是多少？」
我們不是問這個問題。人們說你正在從橘子中減去蘋果。那麼你處於解決方案空間，但是我們不在解決方案空間。我們在需求的空間。我們在問：「當涉及到最小化使用正確順序播放歌曲所需的時間，這個動作有多重要，你對使用技術來達到需求有多滿意？」完全合乎情理的問題，他們說：「相對於你實現這一目標的重要性，你對這樣做的能力有多滿意？」
這真很有效。多年來，我們已經研究了很多，發現它的準確率高達93％。在中間點不準確，在那裡你對的重視程度和滿意度相同，因此我們嘗試創建更好的方法。我們從來沒有創造出任何100％準確的東西。我們已經達到了98％，但即使如此，它變得非常複雜，很難解釋。
我們的方法價值之一就是可被簡單地解釋。我們想保持簡單，但我們希望保持非常有效。
不理性的消費仍舊起作用
Des: 有消費者裝備不良的領域么？例如在奢侈品行業，一位消費者可能覺得說出他們為何在一根項鏈、一件外套或者一輛車上花費這麼多的錢的真正原因這件事很棘手。你認為這些是不理性的消費么？如果有所謂的不理性消費，那麼在沒有邏輯功能關係的消費領域中，這個方式還起作用么？
Tony: 這是一個好問題。我傾向於將其一分為二來看。人們經歷購買東西的流程。通常，當你買某個東西時，你開始考慮功能指標、經濟指標、消費指標、以及你想滿足的情感需求。
你可能做一個不是很理性的衝動性消費，這就是人們所說的情緒化的選擇，事實很可能是這樣。情緒化選擇會在購買的時刻發生。這非常不同於一位消費者如何衡量（商品能夠）完成他們的工作的價值。
即使他們做出了情緒化消費，一旦他們把那個產品帶回家他們會使用它完成某項工作。他們對使用這個產品完成工作的自身的能力感到滿意么？這是我們所關心的問題，並且我們研究這兩者。我們研究購買的流程以及人們使用產品完成工作的功能指標——但把購買過程當做單獨的任務。
Des: 僅僅因為人們做了不理智的購買決定，但並不意味著你應該為這些行為設計並且指望它們？
Tony：對的。這是一個短期的策略。它可能帶來一些類似寵物石頭的衝動購買。人們認為那是一種潮流，的確。它滿足了一些過去的情感需求，但是當下並沒有真正的情感。這個產品並未持續下去是因為它並不附帶真正的價值。
Des: 所以說所有的市場營銷、大肆宣傳和傑出的銷售人員使得他們做出了衝動性購買，現在他們給自己買了一輛他們不需要的車。（別的）購買者之後會根據它作為一輛車進行估值，例如「唔，這輛車會把我從A地帶到B地。」在購物感覺良好和使用感覺良好之間還是有差別的，對么？
Tony: 完全正確，並且我認為我見過這兩者界限模糊的混淆。這就像爭論，人們做出情感化選擇。他們可能這樣做，但那是在購買的過程中。不要讓情感化選擇影響你創新的方式。
Des：舉個拉斯維加斯的香檳的例子。他們是實際購買的商品。然而購買的慶祝活動對買家來說更加重要。沒人會計算他們購買之後的投資回報率，不是么？
我在嘗試舉個完全不理性消費的例子。有時候你買東西僅僅是為了被看到買了這些東西，這就是你做這件事的原因。
Tony: 是的，這類事情經常在夜店發生。人們做瘋狂的購買因為他們想以一種特定的方式被認知。
Des：他們可能基於這個來評價商品。一瓶百威啤酒跟一瓶法國酩悅香檳作用完全不同。
Tony: 對的，然而他們試圖完成一項工作。很多時候可能並不是情緒化的，它也可以是非常功能化的。
幽靈的目標
Des：我們還沒有討論過的一個研究方法是人物角色模型——你創造一位原型用戶並且建立一個他們的身份和一個他們遇到你的產品的場景。這個理念在於它會提供你做設計和產品選擇的信息。你做其中任何一種工作么？
Tony：讓我們這麼來看。我會問的問題是，為什麼你希望創造一個人物角色？我認為原因是公司嘗試發掘不同類型的使用者，他們有著不同的未被滿足的需求。如果真是這樣，那麼他們正在做的就是使用人物角色的建立作為一種市場分割的方法。他們調研和觀察對他們來說誰是不同類型的用戶。他們假設，因為他們是不同類型的用戶，有著不同的統計特徵和看法等等，他們有著不同的未被滿足的需求。這就是在哪裡錯了，因為那是一個糟糕的假設。
不是做出糟糕的假設，我們做的是根據未被滿足的需求細分市場，之後我們能夠發現部分客戶比別人更加困難地完成任務。我給你舉個簡單的例子。
我們為一個運輸公司做了一些工作，他們關注的任務之一是幫助商業人士能夠在城鎮中開車時準時到達他們的目的地。我認為我們都與之有關聯，但是我們中的一些人每天去同一個目的地。我們在同一個時間段離開，我們知道交通規律，我們知道備選道路，並且我們並不一定需要準時到達目的地。但是其他人去城市的不同地方，就像你今天做的。你在不同的時間離開，你不知道交通規律，你不知道備選道路，你不確定在哪裡停車，你不知道從你停車的地方到達目的地需要多久，並且因為你遇到了所有這些不同的變數引起的複雜性，從而導致了你在完成工作時更加困難。
這就是當我們細分市場時我們試圖發現的問題，是否有不同群組的人在完成工作時更加棘手？我們不是根據觀察創造人物角色，而是根據統計數據創造他們。我們細分未被滿足的需求之後我們提出「那麼，你的三個用戶角色是誰？」這是一組人，他們不必去很多不同的目的地。他們知道所去的地方的一切所以他們不感覺棘手，並且他們沒有很多未被滿足的需求，另一個細分部分則是另一個的極端，他們完全相反。
你可以稱之為一個用戶原型，但是他是一個統計上有效的用戶原型，你可以有效的用一個產品和一種促銷活動鎖定他們，與之形成對比的是一個傳統的用戶原型，他們並不這樣做。
Des: 我認為用戶原型隱藏的價值在於他們是一個使用案例來反應身後的團隊。你把它放在海報上、貼在牆上，然後你就認為「哦，好的，我們正在為這個人設計。」
Tony：當你了解你為之設計的細分市場時的確會容易一些，但是一個傳統用戶原型的問題是他是一個幽靈目標。它不是一個真正的市場份額，他是虛擬的份額，是一個誤導的概念。這就是我們不這麼做的原因。通過真實的數據統計並且像我剛才描述的定義這些不同的細分市場，你在創造一個用戶原型，但是它真實存在。如果你研究那些很難按時到達目的地的人群的細分市場，你就會知道他們是誰，為什麼他們感到很棘手，以及他們未被滿足的需求是什麼。
在之前的博世的例子中，我們發現了一個未被很好地服務的木匠的細分市場。那是因為他們遇到了一些額外的變數，這些變數增加了完成工作的複雜程度，所以造成了更多的切割。那需要他們在刀鋒的高度和角度上做更多的改變。因為他們必須遇到這些不同的變數並且增加複雜性，所以他們更加未被很好地服務，我們在所有的不同的市場上都有類似的發現。
這件事的重要性不能被低估，因為如果你可以發現這塊未被很好服務的細分市場的人群，即使是在已經存在的市場中，你就可以建立一個非常有效的利潤分享策略。舉個雀巢的例子。有多少人會瘋狂到多付7倍的價格就為了買一個恆溫器？答案是市場的10%的人群，然而通過控制著10%的市場，他們可以控制那個領域的30%的利潤，這很棒。
蘋果公司是干這事的行家。他們有20%的市場份額以及90%的利潤份額。這前所未有，但這是總體目標。如果有一部分人群很大程度未被滿足並且願意花更多的錢，那麼他們就成為了一個很好的目標群體。
我想再舉個例子。有大約5年的時間我們嘗試將願意支付與未滿足的需求聯繫在一起。他們的確可以聯繫，然而我們想弄明白的並且具體回答的是，人們會為了哪種未滿足的需求付最多的錢？我們一直在問這個問題：這兒有15個未被滿足的需求，人們會願意為之付錢么？如果會，那麼會付多少？以及這些需求中的哪一個是真正讓他們想去付錢的？
我們花了大約5年的時間弄明白這件事，但是我們在今年很高效地執行這件事並且我們對此充滿激情。這是一個新添加的方法。我們還沒有寫關於它的任何文章，但是我很想跟你分享。
需求：一個具體問題具體分析的根據
Des：回到商務人士想按時到達正確地點的案例。今天我要去我從未去過的地方。與一個常規旅行相比，我不認識這個地區和鄰居所以我不知道要計劃多久。我不知道我能否在外面停車以及類似的各種事情。但是大多數時候我做的是常規旅行。那就暗示了我有根據不同用戶場景的不同需求。
Tony：對的，他們是不同的案例。
Des：這個研究的部分是具體情況具體分析么？在所有案例中有相同需求的存在么？
Tony：這就是我們做的事情。例如，設想一個外科案例。當我們和手術醫療公司合作的時候，我們讓外科醫生思考他們最後的一個病例，之後我們讓他們向我們描述這個病例：病人的類型是什麼，併發症，他們處於什麼情況。之後我們繼續問他們這個案例所具有的的重要性和帶來的滿足感。這件事讓我們可以在不同的情況下細分市場，案例本身是否導致了完成任務的變數。
Des：那非常有意義。如果很多人認為一件事的重要性是1/10，而另一部分人認為它的重要性是百分百，你是否最終描述其為1/2即使沒有人這麼認為？
Tony：如果你將所有的數據搜集到一起，那就會很棘手。當我們獲得數據反饋，我們忽視廣闊的市場觀點，因為它毫無意義，原因就像你剛才說的。這就是為什麼我們細分市場。在做任何事情之前，我們細分市場，不同的人群是否有不同的未滿足的需求？那些把所有問題都評價為10的在那邊，那些評價為1的在這邊。現在我們可以分開分析他們並且說「為什麼那個組評價它為1？哦，因為他們每天去同一個目的地，他們並不掙扎，對比那些評價為10的，他們很掙扎」
這就是為什麼細分市場至關重要。不是所有人在做一件事的時候都以同一種方式掙扎。如果你僅僅假設一個市場是同質化的，那你就大錯特錯。就像在圓鋸的案例中，我可以給你1000個案例，但是他們都是同一種用戶場景。這就是為什麼我們忽略整體市場。
可能有整體市場是同質化的情況。換句話說，當我們細分市場之後，所有部分集中在相同的地點。之後你可以做一個真正的整個市場的廣泛戰略，並且成功獲得每一位客戶。我們從未見過這種情況，但是理論上，這是可能的。
信息：最基本關鍵
Des:從我們一開始聊到現在，工作地圖，定義需求，調查需求，根據現實情況劃分任務，抓住機會，最後在設計一個解決方案，那我預測你也可以將這個理論適用到市場上面？
Tony：沒錯，這是數據的兩種主要用途。一個是創建市場銷售策略，另一個是建立產品策略。當我們在思考產品策略的時候，我們慣性的擬定一個草案「在創造一個事物之前，讓我們先排除掉其他的可能性。」一種可能性是你的產品已經做到了使命，你只是沒有傳播這個訊息。你要做的只是去告訴人們這個訊息，我們也見過幾個這種類似的案例。
第一個事件要追溯到1994、1995年的時候，我們跟Cordis Corporation合作，他們是一個專門做製作血管成形術球囊的公司。他們當時佔有的市場份額是1%。我們發現他們的5個未滿足的需求做的比別人都好，所以他們修改了市場定位和產品訊息，給銷售人員培訓了新的產品知識。結果就是他們的市場份額在六個月後從1%增長到了5% ，而他們做的只是告訴人們這個產品。
另一個很棒的故事，是最近與Arm & Hammer』s Animal Nutrition Group合作時發生的。我們從2013年底就與他們開始合作。他們修訂了2014年份的銷售計劃和市場活動並且做了非常棒的收益同比增長30%年度計劃。並且在沒有修改產品和調整價格的情況下完成了這個計劃。這都基於對用戶需求的調整。他們主要做奶質營養品，所以專註於奶牛健康和營養，但是奶場場主更多關注的是優化生產力。廠家花了大量的財力去做這件事情，健康的奶牛則是至關重要的因素。
知道了這一點，也就知道了如何完成這項工作能帶來額外的收益增長。
Des：太贊了。我覺得很多的聽眾非常樂意聽到不需要靠改變他們的產品或者修改他們的盈利就可以實現盈利目標。
Tony：我們不能保證一定可以，但是的確是有可能的。
【UXOFFER翻譯組榮譽出品】
Translated by: AmyKim, Moe, Yan, 苗苗, 瀟瀟子
Proofread by：Tian Tang
Editor in chief: 蒸包包, CCC
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