中級售前進階技巧——（一）售前，你蛋生了（下）

本文繼續介紹售前工程師在技術方案設計與編寫、項目實施可行性判斷、商務流程領域的工作職責。

技術方案的設計需要滿足用戶的需求，同時還會受到技術可行性、利潤可行性、項目資源、項目資源、實施周期、商業競爭等因素的約束，也就是技術、錢、資源、時間、對手的約束。其中，技術可行性分析本文放在技術方案設計一節介紹，而利潤分析、項目資源配置與實施周期判斷放在項目可實施性分析中統一介紹，至於商業競爭對技術方案的影響會在其他文章中展開。

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接著說第二件事，技術方案的設計與分析

技術方案的設計與分析通常是售前入行的第一步，很多售前是一線技術出身，會覺得最容易搞定的就是技術方案。實際情況是，Yes——售前首先學會的確實是技術方案設計。但是，這個時期技術方案還處於初級階段，或者說只能打個60分。等到需求溝通、技術可行性分析、實施可行性分析、商業競爭策略能力等技能樹慢慢點亮以後，技術方案的水平才會慢慢提高。

什麼，你說你連60分的技術方案都不會寫？你是怎麼完成售前轉職任務的，來人啊，關門~！放狗~！

技術方案的設計需要充分滿足用戶的需求

用戶的需求是如何確定的？是售前經過充分、詳實、熱烈、友好的交流以後總結（bian）出來的。所以，恭喜你，從技術方案的設計開始，售前就正式進入了閉門造車的過程中，至於閉門造車出門能不能合轍，就要看我等的功力了。

技術方案的設計首先在功能上要滿足需求，軟體系統功能模塊劃分應當清晰合理，具備良好的可擴展性，並根據自身技術能力和用戶需求提出合（keng）理（die）的技術指標，為用（dui）戶（shou）提供高價比（WuFaShiXian）的服務。軟體功能模塊之間的交聯關係應盡量減少冗餘和環節，以獲得更好的可靠性。

硬體系統的設備選型合理，在滿足用戶需求的情況下盡量不要增加無謂的功能。硬體設備是典型的一分錢一分貨，與其採購那些神奇的萬能機，有時候不如選功能單一的設備。硬體設備的交聯設計比軟體更加重要，線纜怎麼走，信號怎麼分，應當始終堅持」簡單粗暴就是美「這一原則。

技術方案的設計需要充分考慮技術可行性——技術上能否實現？公司的技術團隊能否實現？

相信閱讀本文的朋友在設計技術方案時都會充分考慮技術可行性，這是所有一線技術人員在轉職售前時的技術本能。所以，本文在這裡多聊幾句另一個問題，你的技術團隊是否具備實現能力。

技術可行性不僅僅是技術上能不能實現，它還包括售前所代表的公司技術團隊是否掌握了該項技術，包括公司打算投入到這個項目中的技術人員是否掌握了該項技術。

很多售前在轉職之前，都是很優秀的技術工程師，所以在設計技術方案的時候會下意識的以自己為參照去考慮技術實現。注意: 這裡會有思維誤區，你會的項目實施人員未必會，你不會的說不定項目實施人員反而會了呢。

筆者的建議是——首先判斷公司會把這個項目交給誰，然後找到項目實施的技術負責人(很多項目是不會區分項目經理和技術經理的，通常就是同一個人)，和他討論，把項目中的需求和你自己構想的功能逐條過一下，由技術負責人回答技術可行性這個問題。

在這裡我們可以再次看到售前工作與眾不同的地方，就拿技術可行性判斷來說，更多的是強調和人打交道，而不是和技術打交道。你的技術是否Niubility不重要，給你填坑的實施團隊是否Niubility才重要。當然，這不是說售前就不用懂技術了，既然是和人打交道，我們就應當時刻保持警惕––額，這個，售前是挖坑的，實施是填坑的，你怎麼能指望實施總是說真話呢(手動滑稽...)關於這些，筆者會在本系列後續文章中專題討論。職業挖坑多年，填坑效率低的令人髮指，請各位看官耐心等待。（徐軼原創，轉載請徵得作者同意）

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然後說第三件事情，項目實施的可行性分析

吼吼，最讓人刺激的部分來了哦(⊙o⊙)哦。對方案的技術可行性進行分析和判斷是所有從一線工程師完成轉職的售前的技術直覺。但是，對項目的可實施性進行判斷會成為絕大多數初級售前不知道，不敏感，無從下手的部分。

在上文中，我們提到技術方案的設計會受到技術，時間，資源，錢，對手的約束，技術約束我們剛剛聊過，競爭對手的較量筆者打算另開章節專門介(chui)紹(niu)，在這裡就簡單聊聊時間，資源和錢的問題。

先說錢，不做成本和利潤分析的售前工作就是耍流氓

如果說，用戶的需求是售前工作的核心；那麼，成本和利潤分析就是售前工作的前提。老闆付薪水讓你去做售前是為了掙錢，銷售整天拖著你見客戶是為了拿提成，甚至連用戶也同樣關心報價的合理性（聰明並理智的客戶都明白合理的利潤才能保證項目成功，用戶並不擔心乙方掙錢，用戶擔心的是自己被當成冤大頭）。不過，最最重要的是如果項目不掙錢，那些和你一起吹牛、一起聊天、一起喝酒的技術部門的兄弟，他們都~！會~！死~！

由於是非標定製的解決方案，銷售是不知道成本的。售前需要對項目的採購成本、項目開發工作量（人*月）有清醒和準確的判斷，並在此基礎上完成合理利潤的報價，進而配合銷售推動商務工作。也就是說，售前手裡掌握著項目報價的底線，在底線之上都是銷售的本事，但是如果低於利潤底線，需要慎重考慮的就不是技術方案該怎麼做，而是這個項目還要不要做。售前在成本上的判斷是企業的生命線，成本估算錯誤會導致整個銷售策略出現偏差，以至於項目失敗。成本的計算，尤其是軟體定製開發的工作量評估對每一位售前都是考驗，即使是久經沙場的老同志，對待工作量評估也會非常謹慎。再往嚴重了說，售前在成本和利潤上計算錯誤，會導致公司不掙錢，老闆在企業經營上就會對該產品線進行收縮，收縮就是裁員，首當其衝的就是技術部門。對了，再重複一次，那些和你一起吹牛、一起聊天、一起喝酒的技術部門的兄弟，他們都~！會~！死~！

如果因為我們售前工作沒做好，導致技術部門年底付出慘重代價，簡直就是奇恥大辱，無法原諒。筆者從業多年，遇到不少技術牛逼、但是對成本懵逼的同行，在這裡真心實意的想對他們說：「請儘快轉職~！」，自己干不好，卻害死一堆兄弟。（徐軼原創，轉載請徵得作者同意）

再說資源，售前應當能夠預判項目實施團隊的組成

這個事情其實也挺重要，這麼說吧，同樣的任務，交給A君需要干一個月，交給B君就需要干兩個月，這是由A君、B君的技術能力和對當前項目所需技術的熟悉程度決定的。這個項目會交給誰來干，對成本分析、實施周期都會產生重大影響。售前需要通過各種渠道溝通掌握技術部門的資源分配情況，在項目售前進入實質性階段時和技術部門負責人就該項目的資源配置達成默契。

預判資源，解決內部人的問題，才有可能對項目實施的工作量準確判斷，否則就是紙上談兵，一廂情願而已。

最後說說時間，項目實施周期與資源配置、用戶需求是耦合關係。

把需求搞清楚了、把項目團隊配置商量好了，實施周期自然就有答案。但是，需要注意以下幾點：

1. 搞清楚實施團隊在整個周期中的投入情況，別傻乎乎的以為工程師每天都在整你一個項目，應當按照資源投入情況計算項目周期；

2. 搞清楚用戶的項目干係人情況，是否需要跨部門協作（跨部門的項目通常都是坑，你在公司跨部門搞不定的事情，用戶在他們那裡跨部門一樣搞不定），在計算項目周期時需要充分考慮用戶扯後腿、配合不力導致的周期延長；
3. 請跟我念三遍：沒有一個項目是按照預先計劃的方式執行的，沒有一個項目是按照預先計劃的方式執行的，沒有一個項目是按照預先計劃的方式執行的。在考慮因素1、2的結果上，再根據公司項目管理流程成熟程度，為項目實施周期增加25%~50%的冗餘。

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最後說第四件事，商務流程的配合與參與

哦，對了，售前還要配合銷售參加投標和談判呢，需要撰寫投標技術方案、投標技術規格偏離表、和銷售一起製作價格清單、貨物一覽表什麼的。這些工作和寫一份60分的技術方案一樣，是售前的基本功，本文就不做贅述。

下面聊點高級貨：

商務工作由銷售主導，售前需要做的是從技術的角度為銷售提供判斷依據、提供技術彈藥。銷售在推動商務工作時，和售前的關係那絕對是一個戰壕里的戰友，一起對客戶的干係人、競爭對手技術策略、項目成本報價進行分析和判斷。銷售從人的角度去考慮，而售前需要從事（技術）的角度去考慮這些問題。

比如說，用戶的技術負責人是否存在技術傾向性，售前在和用戶進行交流時，通過用戶是否配合、關心的技術細節和指標、技術方案思路的變化等各種細節，是可以判斷出我方、競爭對手在用戶處爭奪技術架構制高點的進展情況的；

又比如說，根據用戶的需求並結合我方的技術特點，設計出2-3個關鍵技術，對競爭對手造成巨大的成本增加甚至無法參與項目，為銷售提供王炸。

又比如說，根據項目成本判斷用戶透露出的經費規模是否真實、合理，是否應當推動銷售與用戶商量增加項目經費。

這些，才是售前在商務流程中真正的工作，寫文檔什麼的簡直Low爆了。

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是的，不同行業、不同公司，對售前的定位都不一樣，售前的工作也和銷售、項目經理存在交叉。但是，相信只要踏踏實實的做好上文說述的四項工作，售前工程師就可以不斷前進、不斷進階，在團隊中扮演越來越重要的角色。

• 用戶需求的控制與引導
• 技術方案的設計與分析
• 項目實施的可行性分析
• 商務流程的配合與參與

下文預告：

中級售前進階技巧——（二）售前，你的技能樹點歪了嗎？

本文將對售前工程師所需的各種軟、硬素質進行介紹，為從事售前工作的朋友們不斷提高能力提供一些建議。

最後，滿地打滾求點贊哇~！