如何從設計思維轉變為產品思維？

很久都沒有更新博客了，以至於一些小夥伴特意私信來問我最近怎麼了。看到大家的關心很感動，其實最近半年因為機緣巧合我從交互設計師變成了產品經理，加入了獵豹清理大師項目並負責海外市場的一些新功能。雖然我之前一直說起產品頭頭是道，但是真的做起來還是壓力山大。並且因為事業群改制和團隊重組，只能自己一個人從頭做起慢慢摸索，上半年光顧著加班了沒時間寫文章。好在現在負責的產品從零到千萬日活開始穩定下來，自己也有了足夠時間和信心去思考總結半年的收穫。

因為身邊有過轉產品想法的同學比較多，自己也認識很多小夥伴是新人產品經理，所以今天想先和大家探討一下如果要一個優秀的產品經理、從設計思維轉變為產品思維，需要面對的幾個挑戰。

首先解釋下什麼是設計思維？設計師的工作是在產品的交互和視覺層面提供合適的解決方案，所以設計師會先確定用戶是誰，然後了解用戶的使用場景，最後根據目標去思考用戶體驗好的解決方案。這個思維的架構套在產品經理上也同樣適用，但是其中的內容就發生了很大的變化。產品經理的本職工作是：

1）收集用戶和市場的信息，決定產品的目標和方向；

2）結合能力和資源，思考目標的實現路徑和策略；

3）協調團隊合作最終達成產品目標；

這個定義帶來的改變就非常的多了，比如說

1，工作方式完全突破了產品設計的界限

設計師或者研發通常會關注在產品的實現層面上，但是產品經理會關注在產品的業務層面上。比如你是QQ視頻的產品經理，為了達到管理層制定的美劇類目30%流量份額的目標，那可能最讓你牽掛的不是開發什麼功能，而是如何獲得某個熱劇的版權或者通過合作建立版權共享機制。又或者你是某二次元社區的產品經理，為了提升社區的活躍和粘性，你可能想的不僅僅是簡單加個彈幕視頻功能，而是如何把合適的一群人篩選出來並且建立獨特的社區文化。

再比如我們公司有一種職位叫商業產品經理，顧名思義就是負責產品商業化的，他們的工作就是在不同的產品中去思考怎麼賺錢，怎麼加廣告的。可千萬不要小瞧這個工作，他們要挖掘產品中合適的廣告場景，需要打通廣告上游和下游投放的關係，還需要設計廣告的深度學習體制，甚至有時候要因為廣告政策要去和外部打點各種關係，這一種工作有的人一紮就研究了好幾年。

所以當產品經理在思考怎麼做的時候出發點絕對不是功能是什麼或者按鈕擺哪裡，而是如何打通業務、獲得資源甚至建立生態，從而最終達到產品目標。

2，在正確的時間，用正確的方式做正確的事情

之前做設計師的時候我考慮的就是做正確的設計，比如需求提過來後我會認真的研究分析最後給出我認為合理的方案，這個"正確的設計"可能是我對這個產品構思的理想狀況。但是在產品經理眼裡卻不是這樣，有的太超前，有的實現成本太高，有的可能甚至只是我眼裡想要的設計成就而已，之前遇到這種情況我都會和產品經理大吵一架。

那麼對於產品經理是怎樣的呢？首先考慮的就是正確的時機，比如我們做工具產品一直就在思考如何內容化，利用龐大的流量資源轉變成高的停留時長。幾年前做PC時就在思考如何把瀏覽器變成一個新聞閱讀平台，但是當時並不像現在有足夠的原創內容爆發和大數據技術背景，大部分內容都把持在傳統媒體和幾個老編輯門戶巨頭手中，所以我們當時頂多加加天氣預報功能。

第二個就是用正確的方式。前兩天聽微信支付的老大分享說同樣是搶佔線下支付，微信在團隊和資源都弱勢的情況下是如何與支付寶拼的？答案就是社交，一方面把支付遊戲化利用紅包打通用戶，另外一方面是把支付自媒體化利用支付後關注公眾號的誘惑打通商戶，同樣是一個事情微信結合自身的特點找到了正確的打法。

所以做成功一款產品不但要更考驗產品經理對自身路徑的思考和創新，還有對時機和形勢的眼光和勇氣等。

3，幫助團隊一起做，而不是自己做

產品經理在團隊管理的本質中是幫助！第一是幫助大家充分理解產品目標和需要做的事情，第二是在做的過程中不斷的糾正答疑、啟發思路甚至討論妥協方案，第三是當團隊合作出現卡殼的時候需要去促成問題的解決。所以我在團隊內經常做的事情就是需求宣講、晨會進度討論、隨叫隨到的答疑、組織頭腦風暴等，但是我本身不會親自做或指點任何設計的事情（實在沒資源除外）。產品經理在團隊溝通的過程中應該堅守"目標"，比如這個設計方案我認為符合了我的需求目標它就是對的，如果沒有符合需求目標我就說出來為什麼，而不是指點設計本身的好壞，如果實在要說也要是啟發式的發表看法。

另外一個方面就是產品經理在團隊中要把關注焦點放在最近產品重要的事情上，不能因為我是設計出身的產品經理我就特別關注設計，我是研發出身的產品經理就把產品的代碼抓的特別好。如果產品在爆發期性能和效率卻更不上，產品經理自然是要去把精力花在與研發團隊配合重構等事情上，如果產品在運營上一直無法提供用戶需要的內容，那產品經理也要去和運營團隊配合思考如何解決這個問題。

4，創業心態而不是專業心態

我們鼓勵所有團隊成員都有創業心態，但是對其他人來說這是鼓勵，對產品經理來說這是本職義務，因為產品經理是為某個產品的結果負根本責任的人（包括小功能也算作一種形態的產品）。

我們團隊之前出過一個事故，研發出了一個bug 但是測試檢查通過上線了，導致公司商業上的損失。雖然這件事情是測試的疏漏而且產品經理在每個節點都正常的跟進，但是最終出來擔責的還是產品經理。還有一件事情是我們有一個版本帶了一個bug出去，我正常安排研發下個版本修復這個問題，但是還是被領導狠狠批評了一遍並且要求我啟動產品角度的修復預案。之前我還比較委屈，認為自己的產品方案、需求輸出和項目跟進都做到位了所以這不是我的責任。但是隨後和領導溝通以及自己做的深入才慢慢理解到：

1）產品經理是需要帶領這個產品最終達到產品目標的，公司的高層最後只會去看這個目標是實現了還是失敗了，看重的是結果。中間過程的閃失看起來不是我的問題，但是最後導致結果失敗就是我的問題；

2）在這些事情上即使不是我的專業職責我也需要去關注，因為它會導致產品最終結果的成敗。如果我實在不懂無法介入，可以一方面可以通過產品策略去緩解問題，或者另外一方面也可以優化合作流程或者提升優化團隊的結構和能力。

我之前做設計的時候多多少少更看重的是自己的"設計作品"，比如設計想法和專業性是否思考全面質量水平高等，內部考核標準（我們是獨立部門）也非常看重設計能力本身。另外和一些研發同學聊也會有這種心態，反正到哪都有研發缺口，自身能力提高才是最重要的，我認為這是一種合理正確的專業態度。但是產品經理就不能這樣了，如果一個產品經理只做到自己專業性的一面比如做一個好的策劃案，寫一份詳盡的需求原型或及時跟進項目節點那是遠遠不夠的。產品經理要把自己的工作看成一次次小小的創業，為了達到這些小小的創業目標，產品經理需要突破自己的界限劃分以創業的心態和思維去看待問題，這樣才可能帶領產品突破最終成功。

最後總結一下：

工作方式突破產品設計的界限；

在正確的時間，用正確的方式做正確的事情；

幫助團隊一起做，而不是自己做；

創業心態而不是專業心態；

這是我認為產品經理和其他角色區分的明顯特質，也是產品思維建立所需要的基礎。當然我還是產品新人，有什麼地方說的不嚴謹歡迎大家提建議和討論。另外早年還寫過一篇和產品經理相關的文章 《產品經理的職責有哪些？到底該做什麼？》，感興趣的同學可以看看。