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李大學:CTO,應該像CEO一樣思考

這是「萌萌的技術客棧」第10篇文章。

最近,技術圈關於CTO和CEO的爭論甚囂塵上。8月29日,磁雲董事長CEO、京東集團終身榮譽技術顧問李大學先生在2016全球技術領導力峰會上發表演講,原題是《像CEO一樣思考》,現場演講非常精彩,段子和乾貨齊飛,本文有刪減。

本文首發自InfoQ公眾號(ID: infoqchina)

整理者:Betty & Cindy

1、為什麼要談這個話題?

2008年5月,我加盟京東。

其實,在京東的這段歷史就是我為什麼要思考這個主題的原因。

實話說,剛到京東的時候,京東技術面臨非常多的問題,甚至根本跟不上業務的成長。所以我在京東做的第一件事情,就是準備了五個人的團隊,郊區租了一個別墅,決定開始封閉開發,要把京東的網站進行改版。

說是別墅,其實根本沒有裝修。我們就把電腦搬進去,自己連網,晚上就睡在地板上,每周六、周日都不回家。當然,星期天白天大家可以放風,但是星期天晚上要回到那裡。

就這樣,我們5人團隊連續征戰了三個月,把整個網站都重新改寫了。正是因為這次改版,京東的用戶體驗上了一個台階,成為電商用戶體驗的標杆。那次改版之後,京東的訂單從幾千單突破了幾萬單。

我的技術人生是從寫代碼開始的。的確,在公司小的時候,很多事情CTO都必須親歷親為,比如那次改版超過50%的代碼都是我親手寫的。

但是,當公司逐漸長大,CTO真的要考慮怎麼像CEO一樣思考。

2010年,京東的技術團隊超過了200人,開始做前後台拆分,公司的快速成長對我的能力提出了更高的要求。一年後,京東的前、後台都超過了600人,技術架構必須統一,我以前從來沒帶過這麼大的團隊,面臨著更大的挑戰。我又想起這句話,站在CEO的角度思考。那麼,現在,我們需要找一個更有經驗的人帶領技術團隊再上一個台階。

經過一段波折,2012年底,我又把京東整個研發體系重新管理起來。2011年,我有幸參加了中歐商學院的學習,這讓我成長很多。我更加意識到,作為一個技術專家,我可能是夠格的,但是作為一個CTO,其實我沒有準備好。2012年到2015年5月的這段期間,京東的技術又上了一個台階。

所以,我要跟大家分享:CTO要像CEO一樣思考。其實有時候做這個決定很難,因為,這意味著你要受委屈,你要放下,你要接受很多挑戰,最重要的是,你要堅持。

2、換位思考,CEO眼中的CTO長啥樣?

一個人最大的問題,是不能很好地認識自己。兩個人互相審視,一定會發現一個盲點,即你身上的問題我知道,而你不自知。

所以作為CTO,一定要360度審視自己:員工對你有什麼樣的要求,同事對你有什麼樣的要求,CEO對你有什麼樣的要求,特別是在他們眼中是怎麼看待你的。如果你不把這個問題處理好,你就不是一個合格的CTO。

那麼,CTO怎麼才能讓別人能理解我們呢?我覺得要反過來換位思考:我們要去理解別人,如果我們很好地理解別人了,就很好地讓別人來理解我們。如果研究我們自己的話,我們是有盲點的,所以我們要把同事、員工、CEO甚至合作夥伴當做鏡子,不斷地反思。

一般來說,在CEO眼裡,CTO是一個「成本中心」,總是要錢、要人、要資源,還經常出事,這是一個困境。

一般來說,CTO最大的問題在於溝通。我們習慣用技術思維來溝通,在我們的世界裡只有0和1,非黑即白。但是對CEO來講,每天面臨的都是不確定問題,不是靠推導邏輯可以推導出來的。

尤其做戰略選擇的時候,只是判斷一種可能性,他面臨很大的壓力,這種思維模式跟技術思維是不一樣的。所以我們用技術思維方式去跟CEO、業務部門溝通,就會有很多問題。

2015年4月,我從京東出來創辦了磁雲科技,需要解決的最大問題就是:怎麼把互聯網人才、技術人才和傳統行業相結合、對接?

所以我們技術人要知道,在CEO眼裡,我們是什麼樣子,這樣我們才可以去改變自己。

3、CEO如何思考問題?「五維空間」

CEO怎麼思考問題呢?一般有五個維度:

  • 第一個維度是用戶的維度,

  • 第二個維度是行業的維度,

  • 第三個維度是競爭的維度,

  • 第四個維度是生態的維度,

  • 第五個維度是面向未來的維度、時間的維度。

先說用戶維度。

一個公司其實就是做兩件事:第一件事,把用戶吸引過來;第二件事,讓用戶把錢掏出來,把用戶留住,持續掏他腰包。

所以CTO要研究:我們企業的用戶是誰?用戶從哪兒來?怎麼把用戶留住?怎麼讓用戶掏腰包?怎麼提升用戶的轉化率?這裡面就有很多學問,如果在用戶這個維度,能夠給CEO提供一個用戶的儀錶盤,我們做技術就有了一個新的方向。

第二個維度是行業的維度。

我到京東以後,努力學習倉儲、配送、供應鏈、零售等其他業務部門的知識。因為如果你不懂,你是無法跟業務部門溝通的,當然更沒法同CEO溝通。

所以,CTO必須要具備行業知識,不能只講技術,不能只用技術語言,很多時候你要結合商業和技術。你必須要懂行業,了解行業的本質。

第三個維度是競爭。

CTO要對他所在的行業了如指掌,特別是這個行業里有多少企業處在什麼樣的地位。要對整個產業畫一個地圖,把我們企業和企業未來要演變的路徑標在上面,這樣才能夠按照整個行業趨勢去做,才能奠定自己的優勢。

我們在京東的大多數時間都在研究對手,研究對手正在幹什麼,怎麼去追求卓越,怎麼超越他們。

第四個維度是生態。

也就是要關注我們的合作夥伴,特別是那些上門推銷賣硬體、軟體的,我們要給予足夠的重視。要很好地處理這些合作夥伴的關係,CTO的圈子不僅僅要有技術圈,還要有行業的圈子,擴大自己的圈子,找到可以幫你的人。

第五個維度是要面向未來去思考。

通常,做技術的為了解決眼前的問題常常疲於奔命。其實,如果CTO能看到公司未來三年、五年的前景,可能會更得心應手。CEO的思維一定是面向未來的。所以怎麼把技術的戰略跟公司的業務戰略結合起來,這也是CTO要研究的課題。

4、溝通的時候,用數據說話

在京東,我學到很好的一招:和CEO溝通的時候,盡量用數據說話。包括立項,要說清楚這個項目能給公司帶來什麼,不是帶來技術的先進性,而是跟收入、利潤或者用戶體驗掛鉤。如果你這麼去做,更能夠得到業務部門的支持,也更能夠得到CEO的支持。

用數據說話也意味著,每個技術團隊的成長可能都有三個階段。

第一個階段,技術跟隨業務。業務跑得很快,技術跟在後面,業務部門可能不滿意,但是要通過技術能力的提升去滿足業務的要求。

第二個階段,技術同業務肩並肩。這個階段需要用數據說話。在京東我們成立了一個大數據部門,對每個業務部門制定3~5個指標,每個核心指標包括100~300個小指標。每個月都會做月度經營會,各個部門PK這些指標,通過指標的PK各個部門業務就可以提升。

也就是說,企業發展一定有一個業務驗證到規模化的階段,而規模化的時候就需要精細化,精細化的時候就需要數據說話。

第三個階段,通過技術來引領整個公司的發展。

我在京東的時候,曾給強東總做了一個儀錶盤,打開手機對公司的經營情況一目了然,非常清楚哪個庫房出問題了,哪裡打包擁堵了,我們會用三種顏色來標記業務的狀態:黃色警告,綠色正常,紅色報警。

儘管2014年京東要上市,2013年強東總到哥倫比亞大學學習去了,但是不要緊,雖然有這麼遠的距離,他通過這個儀錶盤,對公司的運營了如指掌。

在京東一路走來,我認為技術部門一定要換一個思路:要跟業務部門做夥伴,要幫助業務部門成功。公司一般是業務部門立項,立項一定會帶上研發部門。如果我們有這樣一個心態,去幫助別人成功,順帶成就我們自己,在內部就能獲得很多支持。

所以在京東研發部發展的過程中,組織結構一直在變化。以前京東是一個職能化的結構,包括產品部、研發部、測試部、運維部,後來分了很多研發部。比如,采銷部門有研發部,物流部門有研發部,財務部門也有研發部。

其實,當研發人員達到幾千人的時候、是最需要做業務研發閉環的。研發人員同業務在一起,業務、研發、運維、運營都在一起,這樣響應的速度是最快的;業務的目標就是研發的目標,這樣會更有成效。

所以公司的組織結構也是CEO、CTO們要考慮的一個問題,如何調整以適應公司的發展。甚至每一項技術的引進、每一個項目的設立,都要回到數據上去。看看對公司帶來怎樣的貢獻,和哪個部門有利益關係,和哪個部門去合作。

5、我的研發管理經驗:IT管理123

我在京東多年的研發管理經驗,概括為「IT管理123」。CTO如果能做到這六個要素,工作一定會卓有成效。

「1」是共同願景,「2」是兩個結構,文化和組織,「3」是三個體系。

5.1 一個願景,打造最具影響力的技術團隊

願景很重要。比如,京東的願景是讓購物變得簡單快樂。但是這個願景不利於吸引技術大牛,也不利於讓研發人員把它作為一個夢想。所以我們在京東提出做中國最有影響力的研發團隊的口號。

我們對這個口號也進行了一些解讀。第一個解讀是,如果這個團隊是中國最有影響力的研發團隊,身為其中一員你會很自豪。甚至在離開這個團隊的時候,你一定有一個身價。現在京東研發人員在市場上非常受歡迎,尤其是華為、樂視特別歡迎。

人往往在壓力和痛苦下才能成長。我們更願意把機會給那些願意去努力的人,對有潛力的年輕人,管理者也要給他壓力,把他的潛能激發出來,所以京東很多研發成長很快。

另外,如果技術團隊有影響力,員工就很自豪,他願意在這個團隊裡面,而他離開的時候,他的身價也很高。我們要求每個人在每個職位上做得最好,「最好」是指:做到你那個領域的第一,做到有影響力的專家。

從2012年開始,京東很多技術大佬走出去演講,成為所在領域的專家。一方面有利於公司招人,而且讓內部的員工覺得很自豪,同時這些專家自己身價也漲上去,找到了自己的價值。所以我們這個願景要讓每個員工感受到跟他有關係。

所謂「點燃夢想」,我認為CTO就要做點燃夢想的那個人。想想我們能夠加盟到一個事業裡面,願意在CEO下面去工作,是因為CEO點燃了我們的夢想,所以我們也要點燃一群研發大牛們的夢想。

5.2 兩個關鍵:文化和結構

一是公司文化。比如在京東,我們在研發體系打造「信任、分享、成長」的文化。

信任就是要相信我們的部下、同事,信任能降低溝通成本,信任還包括包容員工犯錯誤。分享也很重要。研發人員都是知識工作者,他的大腦在工作,每天都在創新,怎麼讓這些研發人員之間互相分享、互相學習?我們做了很多嘗試,鼓勵大家把最好的代碼秀出來,讓其他同事學習等。

很多一線研發人員很年輕,要打造讓他成長的文化,他就願意為這個團隊奉獻。文化在整個公司很重要,特別是怎麼讓業務部門、讓CEO能尊重技術,敬畏技術,這也是CTO的責任。

一個典型例子,談一個項目的時候,業務部門問幾天能做完,技術人員說一個月。業務部門問兩周行不行,說不行。業務人員說CEO說了,兩周必須上線。這麼一來,就沒有技術權威了,對技術沒有任何敬畏。所以,CTO有責任在公司打造這樣一種敬畏技術、尊重技術的文化。

然後就是結構,分為組織結構和人才結構。

剛才講到組織結構要根據團隊大小做適當調整,阿米巴組織可能是最有效的,而職能化的結構,因為有很多等待和排期,反而無效。所以在組織結構方面我們要進行不斷的調整。

人才結構方面,如果大家水平都差不多,誰也不服誰,這就麻煩了。在京東,人才是分級的,從T1到T8,我離開的時候只有T6級,讓技術人員覺得這裡面有盼頭。專家就干專家的事情,管理者就做管理者的事情,這很重要。同時這些專家也是有結構的,一個T4要帶幾個T3,一個T3帶幾個T2,需要層層帶。結構有多重要呢?結構好的石頭就是鑽石。所以,CTO要有結構思維。

5.3 三個體系:產品、架構和管理

CTO需要打造三個體系。首先是產品體系。我剛到京東的時候面臨改版,是產品經理選擇的方案。改版以後,放到一個系統上面,測試哪個方案效果好,先給1%的流量,效果好再給10%,直到百分之百。如果效果不好,就撤下來了。

所以如果有多個方案,請讓產品經理靠數據說話,這很重要。可能很多CTO不重視產品,這樣不行。應該讓產品經理做強,產品經理跟業務部門對話,讓他們有足夠的許可權。

第二個是架構的體系,特別是架構師群體。中國對架構師這個群體給予足夠的支持,架構師讓研發少走彎路,讓代碼更高效,而且架構師是我們技術的靈魂。但架構師用的語言跟產品經理語言不一樣,兩個體系要分開。

同時,架構師也是要分級的。以前架構師要升級,管理者說從T3升T4,後來改了,T4說T3能升級就能升級,T4不批准就升不了級。設立了一個評審委員會,從裡面選一些架構師來評審,高等級評低等級。這個機制非常好,管理者有時候比較片面、主觀,但架構師真的比較嚴謹。

第三個體系是管理體系。特別當團隊有幾百人、上千人的時候,很多項目在並行,這時候需要引入項目經理。項目經理就把產品、架構、測試的人都引進來,訂一個目標,在一段時間內把這個項目計劃完成。很多CTO不重視項目管理,項目經理其實可以幫助協調,能隨時預告項目風險,讓整個管理井井有條。

另一方面,CTO作為技術管理者,領導力必須提升。只有領導力提升以後,我們才能夠把技術人聚在一起,讓大家願意為這個共同願景而奮鬥。

6、這是一個偉大的時代

下圖是我看到的一個機會點。作為一個互聯網的老兵,我認為互聯網已經到了一個新的階段、進入到第三波。第一波是1995~2005年、信息互聯的十年,這個階段出現新浪、搜狐、網易這樣的公司,百度是當時最成功的。

2005~2015年,是電商的十年,我們看到阿里、京東快速的成長,也上市了。未來的十年、2015~2025年,我認為機會在「產業+互聯網」,特別是傳統產業和互聯網的結合。

我認為主要有以下三個機會:

第一,很多產業小、分散和混亂,沒有很好的整合,沒有巨頭。在產業+互聯網這個階段,每個行業都可能出現巨頭,特別是那些萬億、千億行業裡面會出現類似BAT的企業。這是各位CTO的機會。

第二,很多行業信息化水平非常落後,平均來講,我們落後美國十年,所以這個機會對我們在座各位也是巨大的。

第三,很多行業現在都面臨轉型升級,都面臨去產能、去庫存,日子非常難過,這個時候如果能通過資本的力量,再加上互聯網的力量,可以讓整個產業重新煥發活力。所以我也呼籲,CTO們能夠多關注傳統產業,把自己的技術、一生的武藝跟傳統產業進行結合。

謝謝大家!


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