雕爺牛腩現階段經營情況如何？能做成長久品牌不？
看上去目前翻台率不錯。但用餐體驗似乎不算很好：在雕爺牛腩的用餐體驗是怎麼樣的？
去雕爺吃飯的是否以獵奇顧客為主？回頭客多不多？這個品牌有可能做長久不？請熟悉雕爺牛腩的朋友聊一聊。尤其是在餐飲行業有實體經驗的，想聽聽你們意見。
不能
占樓半天沒有把自己的答案編輯好了發出來，萬分抱歉，但實在是對雕爺和他的牛腩有太多想說的，先說說對雕爺的感情吧，他的書，他的博客，對我來說啟迪的確是非常大的，至少，我特別記得他說的「細分市場」「品牌建設就是講故事」「包裝一個人，遠遠比包裝一個產品來的快」……事實上，他做到了，那我就結合他所說的這些營銷策略來談談他的牛腩。
首先，他的確是做到了對個人的包裝，有堅持，有定力，懂策略，玩品牌，他一開始打的這手牌就沒說以牛腩來取勝，為啥？因為市場上並不缺少極具盛譽的牛腩，比如香港九記牛腩等，他寫的故事就算花再大的力，依然拼不過人家經過時間洗禮和歲月沉澱出來的牛腩，那對產品的包裝不是一條好出路，雕爺開始包裝自己，這驗證了他說的包裝一個人比包裝產品來得快，他迅速出現在公眾的視野中，這時候，他的阿芙精油可以說支持了他所有理論，鞏固了他會營銷的一個形象，接下來，也許他不做牛腩再過，做豬蹄雞爪羊肉湯，都會有很大的品牌效應。
但接下來的這步棋，卻在一定程度上給自己打臉了，不過，其實我還有一些不同的看法，他的戰略不在於把牛腩做到極致。對於用餐體驗來說，菜品，服務，環境，味道都不是特別滿意，在題主提問的那個問答中也表現出了體驗是不盡人意，那麼，雕爺說得最多的，要讓用戶有極致體驗，是不是自己打臉了呢？噱頭超過菜品，精力沒有放在最終與客戶接觸的產品上，這些都是敗筆，但換個角度來想，就算是把這牛腩做得更加美味，依然會有眾口難調，就算再把菜品增加，菜量增加，說不定顧客又覺得這不是自己想要的那種氛圍了呢？畢竟，美食是種藝術，不是重金砸出來的，不能是一種短平快的產物，一個有故事有文化或者歷史積澱的餐廳也不會是短時間就能形成的。
那像我這樣的普通人都能粗略的猜想到這些，雕爺又會想不到嗎？他肯定明白，所以，一方面他肯定也會不斷去提高用餐體驗和菜品質量，但另一方面，他也另有算盤，畢竟，他是個愛從產業鏈來分析問題的人，也許雕爺正在用價值鏈來作為分析工具，競爭鏈來思考具體手段，或者正從「創造價值」的角度倒推，尋找自己的發力點。 接下來談談顧客的心理，個人認為，應該還是獵奇占多數吧，對於關注雕爺的人會專門去吃也許會有很多，但是要說回頭客呢，反正我是不會說因為懷念牛腩的味道或者某個菜品專門又去吃一次了……因為，的確很一般，而且價高。若說品牌是否長久，雕爺如果能不斷製造噱頭和話題，那牛腩就不是最重要的。首先說下，雕爺在互聯網圈就是一個品牌，雕爺牛腩成為品牌不用質疑。所有利潤都來自於顧客的重複消費。因為雕爺之前沒有做過餐飲，一炮不響以後再翻身就太慢了。這個封測，就是藉由「全面試吃」來發現問題。發現問題的三方向：調味、服務與供應方式、餐具及客席。因為花了太多錢，索性做成傳播方式，就當打廣告吧。
- 封閉不許進。和LV開店前圍住養知名度是一個概念。
- 大V口碑傳播，榮耀性什麼的。不好吃也不會說不好吃，吃人家嘴短。
- 其實雕爺自己的帖子里說很清楚了。我等拍馬莫及，我就不多說了。
雕爺牛腩COO穆劍出走人人湘 雕爺任性把情懷當產品
當職業餐飲人遇上跨界老闆……
2013年，雕爺牛腩誕生，並通過一系列事件營銷，逐漸進入公眾視野，名噪一時。
同年6月，曾在肯德基、小肥羊等任職高管多年的穆劍受邀加入，擔任COO。
互聯網人與傳統餐飲人註定玩不到一起?
即使已經離開雕爺牛腩，穆劍對這位老東家還是頗多肯定，例如他說：雕爺的格局和視野很高，品牌定位準確，對食材和品質的要求方面一直堅持。
不過，穆劍也坦承了自己與雕爺孟醒之間存在的諸多分歧。
—【 分歧① 】—
把情懷當產品
「雕爺是互聯網出身，也是很有品位的美食家，但我認為他不能代表我們的顧客。」穆劍說。
例如，雕爺經常去世界各地的知名餐廳品嘗美食，於是也會按照這樣的標準來打造自己的餐廳——尋找最好的食材，提供高逼格的環境和服務，做足儀式感……
見穆劍之前，內參君特意去雕爺牛腩北京君太百貨店、西單老佛爺店、朝陽大悅城店逐一體驗。客觀地說，雕爺刻意追求的東西得到充分體現，例如，店面環境頗有特色，座位、燈光等客戶體驗舒適，餐具用品感覺很上檔次;服務員著裝整潔，戴著黑色輕薄面紗，上菜前詳細介紹每樣食材，隨時留心客人的一舉一動。
顯然，雕爺開餐廳帶著強烈的情懷。
「雕爺他們平時吃的都是客單價在800元以上的店，但是把這種要求加在客單價150元的店上，其實是有問題的。」穆劍認為，後者的顧客非常實在，最在乎的其實就是好吃。
穆劍結合多年從事餐飲的經驗，想做出調整，但註定是一條艱難的道路。
—【 分歧② 】—
營銷脫離產品
在很多人看來，雕爺牛腩擅長營銷。例如，花500萬元購買戴龍師傅的牛腩飯配方;邀請眾多明星名人試吃;與蒼老師同吃一口咖喱;和留幾手共啃一塊牛腩……正是這一系列事件營銷，讓雕爺牛腩迅速打開知名度。
很多人懷著強烈的獵奇心理，紛紛前去體驗：做互聯網的、做房地產、做金融的，甚至組團來……雕爺牛腩一度生意火爆，門口排起了長隊。
主演多部電視劇的明星錢泳辰曾對內參君表示，他和另一位明星好友韓棟為了滿足好奇心，特意去品嘗了雕爺牛腩。「這部分人達到總客流量的60%。」穆劍說。
然而，「仔細看你會發現，這些營銷與產品本身並沒有融為一體。適用於快消品的營銷手段未必適合餐飲。」穆劍談了自己的看法，與其今天反手摸個肚臍，明天請幾個大咖，不如把他們對食材的嚴苛等匠心做法加以宣傳推廣。
穆劍表示，滿足了好奇心之後，獵奇的人不再來了，雕爺牛腩生意也就隨之下滑。
孫麗婷卻表示，目前雕爺牛腩經營狀況平穩，他們也在思考如何給消費者帶來更多的驚喜。
—【 分歧③ 】—
雕爺本人很任性
由於獵奇顧客佔了絕大多數，雕爺牛腩的老顧客就較少，僅僅只有總顧客數的10%—20%。「老顧客佔50%比較合理。」穆劍說。
內參君在雕爺牛腩體驗後，總體感覺是，餐品不錯，環境良好，服務值得稱讚。雖然150元的客單價略高，但在北京，應該也不缺有支付能力的人。為什麼回頭客那麼少?
穆劍表示，雕爺牛腩雖然品牌不錯，服務不錯，但本身的產品設置有問題：只有四道主菜，顧客到店用餐必須點主菜，一個禮拜就全吃遍了。中國的食客大多求新求變，吃完以後就沒有再去的動力了。
在雕爺牛腩這次能吃到的美食，說不定下次再去就沒有了。
而另一方面，雕爺牛腩在推新產品方面又略顯任性隨意。例如一個月推一款新的沙拉替換掉原來的產品，顧客再來發現自己喜歡吃的沒了。
而且，雕爺牛腩在產品研發上隨意性也較大：有時候雕爺自己在外地吃到一款好吃的，或者朋友推薦了一款產品，他就會要求研發推出，而沒有嚴謹的調研。
這樣的結果是，雕爺牛腩2015年出了20多道新菜，僅研發和餐具的費用都超過了產品本身的費用。
在有經驗的餐飲人看來，這種打法其實是有問題的。「我覺得我們需要制定一個計劃，例如今年主攻配方，明年側重食材等，而不是想起什麼做什麼。」穆劍說。
—【 分歧④ 】—
老闆與高管不在一個頻率
每個人今天的行為由其過往經歷所決定。雕爺是互聯網人出身，而穆劍是餐飲人出身。兩個人過往的不同，決定了思維的差異。
「我們相處時，更多的是上下級的關係，不太對等。他比較不按常理出牌，我們認為很多有道理的被他否決了;往往無心的一句他又覺得有道理。」穆劍顯得頗為無奈。
例如，在餐廳設計上，需要醒目的標誌來吸引顧客。然而，雕爺基於自己的審美，要求把logo做得很小，覺得這樣才是藝術和逼格。在穆劍看來，互聯網人做餐飲，有一些還是比較理想化的。
還有在產品上，研發團隊試好的產品，雕爺覺得不行， 就一票否決。
雖然彼此觀念不同，但雙方不斷磨合，一度向著樂觀的方向改造。然而，2014年年底的互聯網大會上，面對記者提出的「雕爺牛腩不好吃」，雕爺激烈回應：「你要是每天去吃三五塊錢的盒飯，你當然覺得雕爺牛腩不好吃了，你記憶里全是屌絲、媽媽的味道。」
在這之後，雕爺堅持：只要把產品做到極致，肯定會有人來吃。不可否認，雕爺牛腩的目標客戶中有這樣的人，但數量、頻次不一定能把店撐起來，到了2015年1月份，不得不關了1家店。
眼看生意下滑，雕爺甚至想要增加外賣。「我堅決不同意這麼做，但沒辦法改變老闆，不能看著品牌毀在自己手裡，最後就好聚好散了。」穆劍說。
|結語|
分歧總是難免的?
在內參君看來，這也幾乎是跨界餐飲中，互聯網人與傳統餐飲經營者之間分歧的縮影。
雖然已經離開雕爺牛腩，但穆劍依舊認為，雕爺牛腩是一個不錯的品牌，整體盈利不錯，如果能夠迅速調整，仍然會有很大的發展空間。
他說，目前雕爺牛腩在北京有6家店，如果關掉幾家，確保在3家左右，還是能保持排隊的狀況。此外，在上海、廣州和深圳，每個城市開3家店左右，會比都開在北京發展更加良性。
雕爺牛腩團隊目前在產品上形成了一些套路，比如一定要放鮑魚等珍惜食材，所有產品價位都保持一個水平線。但在穆劍看來，做生意定位很重要，例如西貝有價格高的產品，也有價格低的產品，檔次要拉開。
天蒼蒼 野茫茫 風吹草低見牛羊。互聯網?的風大了，一時半刻吹出來那麼多奇葩。但是相信我，有底蘊有積澱有內容，才是長久經營的最根本因素。拿飯店來說，就是：菜品，口味，衛生，服務。這些因素支撐下的價格、翻台率、口碑才是實實在在的。營銷只能錦上添花不能當作核心競爭力，就像你身邊總有一些馬謖一樣夸夸其談但打不了仗的人一樣，沒有真才實學早晚要被戳穿。
題外話：不僅雕爺牛腩，絕大多互聯網怪胎都會在那些創始人「實現了財務自由」後完蛋。
不能。
互聯網思維並不是萬能的，是不是吹得有點過火了？說別的沒用，不在廚房呆著的廚子不是好廚子；
而且，打個比喻，雕爺挖了郭德綱過來做個長期場，那我也是為了郭德綱不是為了牛腩；即便是食神的牛腩；話說，牛腩應該是婆婆做的最好吃，而不是食神的；請看星爺電影《食神》
奇蹟不再，生意下滑？雕爺牛腩要怎樣往下走……
編輯整理：廚中一勺
雕爺淺談
我和核心團隊認為，最令人興奮的，是把某個商業行為，做成「案例」，能夠充分將我們自己總結的商業「方法論」，實踐出來，印證我們的方法論是管用且牛的——就彷彿，愛因斯坦搗鼓出來《相對論》還不夠Hi，得看到原子彈爆炸，蘑菇雲升起一剎那，眾人交口稱讚「E=mc2原來是真的！」才覺得飄飄欲仙，暗爽不已。
前幾天，中午和海底撈創始人弟弟吃飯，他也是老餐飲人了，去私下吃過我們西單老佛爺店，問我一句，「雕爺牛腩現在賺錢么？」同桌人馬上說，他怎麼可能不賺錢！他是商場里客單價最高和翻台率最高的，他不賺錢別人豈不都跳樓了？而我的回答是：「您不愧是行家，沒錯，雕爺牛腩到目前仍然不賺。」
很多人大跌眼鏡吧？
從商業哲學上講，很少有一個企業，同時具備「又快、又大，上來就賺錢」這三件事——要麼，成長很快且上來賺錢，這種通常做不大，這種案例滿街都是；成長快且做得很大的，往往一開始賺不到錢，例如騰訊淘寶都是；還有很多「駱駝」公司一開始就能賺錢且後來挺大，但往往成長速度是極慢的……
中央廚房
而雕爺牛腩，恰恰在商業策略上，選擇了「發展快，前景大，但可以前期不賺錢」的路徑——為啥賺不到錢？因為，如果你想做大，起碼須做到菜品味道穩定、口碑得好，而傳統餐飲，依靠「優秀大廚」模式，是沒法複製的。想大量複製，就得模式創新，比如減少菜品，建立中央廚房。沒有中央廚房，甭想做到「菜品一致性」，甚至店開多了，管理跟不上，連基本的衛生都沒辦法保證。
而中央廚房的最大缺點，則是初期投入很高，動輒幾百萬至幾千萬，而且，對規模要求很嚴格——類似目前雕爺牛腩才四家店，根本無法滿足中央廚房的產能，而浪費的產能，當然就是虧損最大原因嘍！
虧損的「小原因」就多了去了，比如，「創新廚房」的四位頂級大廚，均來自麗思卡爾頓、鉑爾曼甚至迪拜伯瓷等世界頂級酒店的廚師長，都是中西貫通的大家，普通高檔餐廳請一位就很吃力了，雕爺牛腩一口氣請了四個……他們的年薪，以雕爺牛腩目前四家小餐廳來分擔，真可謂天價啊！
但E=mc2這種東西最牛的地方在於，當你算明白了，就一點不擔心，只要過了臨界點，賺錢一旦開始，就大賺特賺而且威力驚人，遠不是普通炸彈能比。
以上隨口說的，僅僅是普通人都能想明白的哦，下面談談更具體的，而且很可能是大部分「外人」無法涉獵的思考範疇。
優術，如何令顧客「尖叫」
「取勢、明道、優術」是我在長江商學院上課時，聽曾鳴教授講課最大收穫。所以，我都喜歡用這套系統類分析，無論自己或他人。
優術，如何令顧客「尖叫」
「優術」分內外兩個層面，對外層面是營銷，比如請來蒼井空，並讓留幾手「偶遇」她。營銷的核心是保持敏感、保持警惕——比如每周都要求開選題會，看看目前有啥熱點，可以去「營銷」一番的。前一段時間，比特幣被大肆熱炒，雕爺牛腩餐廳順便宣布可以接受比特幣付款——這把電視台都招來了，比非洲神肉還便宜，一分錢沒花，獲得大量曝光。
可惜，這些營銷，固然效果不錯，但如果菜品不佳，只會加劇負面口碑。所以，我真正大量時間，是花在菜品部分的。
很多人會問，菜品擺盤漂亮很重要麼？個人的回答是：廢話！往大了說，所有的「藝術」，起碼在原教旨定義中，都是反對實用的。芭蕾有用嗎？歌劇有用嗎？交響樂有用嗎？沒有任何實用性……無數人類最聰明的藝術家，嘔心瀝血，無非就是令欣賞者感覺「賞心悅目」而已。
食神咖喱牛腩
所以，雕爺牛腩的目標客群，在開業前就想好了，是那些月收入較高，但又沒高到可以每周去五星級酒店或米其林星級餐廳的優質白領。這些人，早就解決了溫飽問題，肯為「賞心悅目」付費。他們會自費看場芭蕾，歌劇、或者小劇場，不會出來後大罵「這啥呀？就看他們台上蹦蹦跳跳，幾百塊一千塊就沒了？」所以說，雕爺牛腩短時間內，只去一線城市……因為二三線城市連個合格的歌劇院都沒有啊——沒有培養出優質白領客群，去了也是自取其辱。
解決了目標人群，「優術」的部分就是如何令他們「尖叫」了。這時，雕爺牛腩的四位頂級大廚就發揮威力了。比如「生如夏花」這道甜品，就是一位大廚幾年前，和他老外同事一塊發明的，目前全中國會做這道甜品的也不超過5個人。
一步之遙
最終，雕爺牛腩依靠美輪美奐的菜品外形，贏得巨大聲譽，每天都有顧客從千里之外慕名而來，更有N多死忠粉，每個月兩次三次彷彿報道般定期前來——稍等，我們也確實是承諾「菜品每月一小換，每季度一大換」。這些顧客把吃雕爺牛腩當成一次「美食探險」。
「優術」環節大約就是這樣，在特定環境下——Shopping Mall餐飲層——雕爺牛腩將菜品之花哨，搞得無以倫比，人人拍照分享……但是，如果僅僅這樣，恐怕很快就有餐廳追上來了。
明道，不斷取捨的戰略如果說「優術」是小秘密，那麼談雕爺牛腩「明道」這個層面，則是中秘密。
首先，開雕爺牛腩之初，我就認準了只開進Shopping Mall，這和阿芙開網店只認準了淘寶一樣——做生意，哪裡人最多去哪裡，有誰想不明白么？有人說了，Mall的房租太貴呀，貴就對了，六環外的房租是便宜，問題是餐廳開給誰吃？
事實上，因為阿芙全國有三百多家專櫃，我算是對Mall的商業模式有所了解：他們每年都會末位淘汰一批商戶，每年也會漲租金——重點來了，租金漲到哪裡是「合理」價位呢？我的答案是：三分之一商戶賺錢，三分之一打平，還有三分之一虧損，這時的租金價位，對Mall來說，就是合理的。
但畢竟雕爺牛腩賣的是正餐啊！正餐天然吃的時間不算太短，而「飯點兒」就那麼幾個小時，所以，在有限的時間裡，深度挖掘，就是體力與智力的地方了。
讓我們看看雕爺牛腩都做了什麼：A，只有12道菜品，這麼做，重點就是針對傳統中餐廳一二百道菜做的變革。當菜品高達上百道時，任何後廚都不可能快速出品，因為你配菜都配不過來。而且通常是手忙腳亂——仔細回想，99%以上的中餐廳，都是胡亂上菜的，經常熱菜上了N多了，冷盤還沒上。或者主食比主菜都先上桌，也時常發生。我們大膽**：只提供很少選擇，但每一道都是**，反正每月都在換菜單，也不愁你吃得厭倦。B，前篇說了，我們上來就巨資建了中央廚房，這個好處除了菜品一致性外，還有就是大量半成品送到現場廚房，除了主菜、熱菜必須現場製作、保證味道最佳，沙拉和甜品其實就是現場廚房擺盤即可。極大減輕了現場廚房的出品時間。所以，不少顧客非常驚訝，那麼精美的、彷彿藝術品的冒著煙兒的菜品，咋這麼快就做出來了呢？如果你仔細觀察，大部分餐廳里，顧客的用餐時間中有相當部分是「在等待上菜」，而雕爺牛腩的食客，一直都在「吃」，而沒在等。甚至為了一直讓你吃，我們一入座，就贈送四五道美味開胃小菜。
C，嘿嘿，我們備受詬病的「不接待12歲以下兒童」，某種程度上，也是為了翻台率。雖然無數「聖母」詛咒我們，但做生意嘛，選擇顧客是商家基本權利。最雅的歌劇院和最俗的***也不接待小孩，難道你也急吼吼？可惜中國沒有電影分級制度，否則我投資拍個***，你也抱怨為啥不讓你們家寶貝兒進去看？有點跑題，實際上，這個規定的背後，是我們並不主攻「家庭聚餐」。我們針對的核心用戶，是2~4人的逛商場人群，這些人吃完還要接著逛呢，所以通常不戀戰餐廳坐下去就不走。
D，我們非常克制售賣酒水……酒水毛利當然不錯，但Mall吃飯的客群，首先酒膩子並不多。而且，兩個酒膩子一旦開始沒完沒了，一張桌子可能今晚就被他們霸佔了，我要的可是每張桌子每晚最好三次翻台……所以我們只售賣死貴死貴的比利時頂級修道院啤酒（和菜頭睡覺都要抱著的「羅斯福六號」），以及《教父》導演科波拉在納帕谷釀造的紅酒——只單杯的賣，整瓶不賣。
E，由於我個人極其厭惡傳統中餐「合餐制」所帶來的沒有次序、胡亂上菜，所以我們是法餐的「分餐制」上菜方法，你吃完一道，再上一道。這一點對顧客的好處顯而易見：每道菜，你都能吃到最鮮美的初始瞬間。對餐廳的好處是：下一道菜上來時，上一道就撤了，吃完甜品，你也就該走了。不會類似中餐那樣，吃到最後，冷盤、熱菜、熱湯、主食、水果、甜品擺滿整個桌子，味道也是亂的，且毫無用餐效率可言。
F，雕爺牛腩理想面積是300平米上下，這個面積，不大不小，優點首先是我們能保證用餐節奏，太大的時候，前廳和後廚完全沒辦法有效溝通，一定會造成胡亂上菜的混亂後果。而且過大之後，晚上七點能坐滿——因為這個時間剛好是大部分人都要用餐——但是九點鐘時，來用餐的人就很少了，你就做不滿。而我們300平米這種較小面積，就算很晚，就算人少，仍然有機會再翻一台。所以能把「坪效」做上來。
綜上，就是上面一堆策略，不斷加加減減，做成了我們目前在每家商場餐飲層，都是坪效第一名。而我一直信奉，好的戰略，一定是不斷取捨的結果。我們是沒法賺到很多酒水的利潤，我們也不賺家庭用戶的錢，甚至開小面積餐廳對於初期來說，財務上簡直是黑洞……但只要「坪效」這個數字好看，利潤遲早就在前方。E=mc2質能方程有了，原子彈早晚能引爆。
對於顧客的層面，則是標準版的「藍海戰略」節奏，基於顧客獲得的價值鏈之加加減減，會產生「新的用戶獲得價值」——我個人總結雕爺牛腩是：5星菜品，4星環境，3星服務，2星價格，1星等位——因為我們為了翻台，不接受預訂座位，所以您只能現場排隊，這個體驗確實很糟糕……但什麼叫藍海戰略？就是打亂原有的顧客價值鏈構成，重組重塑——想想看，還是有很多人接受了這個糟糕的等位體驗——尤其我們開在Shopping Mall里，所謂「等位」，其實是你領個號，然後我們鼓勵你去逛，對，去商場各個樓層逛一逛，絕不會枯燥，快排到你時，我們電話通知你，這種行為，是商場最樂意看到的。
所以目前來看，雕爺牛腩暫時在餐廳里是沒有參照物的：以菜品之精美甚至食材成本之高，雕爺牛腩在Mall級別餐廳里，是沒有對手的。能和雕爺牛腩拼菜品精緻度的，都在5星級酒店裡，但那裡，價格又比雕爺牛腩貴至少三四倍。當然，在洲際吃這道甜品，你能獲得更寬敞的空間，更昂貴的裝修環境，以及更漂亮的服務員，不過和Mall里餐廳中二三十元的垃圾甜品比起來，雕爺牛腩簡直秒他們八條街。
取勢，循環補貼提升「逼格」「站在風口上，豬都會飛」這句話，估計已經人人會背誦了。「取勢」比「明道、優術」更重要，確實是真理，不過我感覺是「部分真理」，因為，有時候你明明知道風口在哪裡，可自己是條鯉魚……真用力一躍，在北京的霧霾天里變鹹魚么？
和自身擁有的能力、資源相匹配的「大勢」，才是機會。否則，很可能是陷阱。對雕爺牛腩來說，我在2011年接近年底時，看到了一個機會：因為阿芙在網上越賣越好，我深信，網購將會崛起成為巨無霸，相對應的，實體Shopping Mall接下來將受到巨大衝擊——理智告訴我，Mall肯定不會消失，但它會變成什麼樣呢？
當年曾鳴教授最震撼我的話，就是「所謂企業家，要有終局判斷的勇氣，你要敢於判斷5年後你所在的市場變成什麼樣，然後，站在未來看今天，很多事情你會一目了然。」
餐飲，毫無疑問是服務業之首，你可以一個月不買衣服，但沒誰能三天不吃飯。我又那麼熱愛吃喝，開飯館當然是不二之選，剩下唯一的問題是，如何打敗「大盤」？
我所理解的「大盤」，就是每家商場，都會年年漲租金，除非商場倒閉，否則斷沒有租金下降之理。而因為阿芙開了三百家商場的專櫃，早就備受欺辱，我深知其中三昧——咋回事呢？就是商場，一直在品類間，都有個「交叉補貼」的行為。
比如新商場開業，化妝品區，一定跪著請求雅詩蘭黛、蘭蔻等國際一線大牌進駐，但人家肯定拿著腔調呀，「滾，你那商場檔次不夠，沒客流，不去！」這時，商場就只能使出殺手鐧，補貼裝修和免收租金了。
殺手鐧使出後，雅詩蘭黛和蘭蔻等大牌倒是來了，可商場財務上出現個「大坑」，而且肯定是個上百萬的大坑，被大牌挖的坑，得找人「填坑」啊，這時，以阿芙為代表的「品牌建設中」品牌，就來乖乖就範了。事實上，商場里每一個弱勢品牌都在「補貼」強勢品牌，因為「挖坑」和「填坑」的原理，商場永遠不會用「中間值」租金來和你談判，你要麼就是當牛逼的「挖坑」品牌，要麼就得當悲催的「填坑」品牌，沒有中間路線。
而我當時就想通了一點：雕爺牛腩這種新品牌，一開始只能當「填坑」的，但只要我能迅速把品牌勢能拉起來，我就能當餐飲行業中的雅詩蘭黛，我去挖坑，讓別人來填。
所以，雕爺牛腩的前兩家店，其實租金高得令人鼻涕一把淚一把……但你猜怎麼著？正如我一開始所料，我們前兩家店獲得了巨大成功，每天人滿為患，排隊排得最兇猛的永遠是雕爺牛腩！無數顧客專程來吃，我們事實上在給商場「引流」，這可是商場最渴望的！導致後來的兩家商場，就是求著我們進駐開店的了……此時不裝逼，更待何時？
我們要開始接近這篇文字的本質了——循環補貼。（「取勢」部分）
原來的Mall，以零售為主，每個品類，都能盈利，無非是多賺少賺。現今不行了，電子商務的崛起，把傳統零售摧枯拉朽，幾年工夫就面目全非——怎麼辦呢？人們想「購物」時，首選逐漸變成了網購，而非去Mall逛——客流量，成了商場老總們心頭最大的痛。
這時，網購無法解決的餐飲、美髮等體驗式消費，就成了救命稻草。馬雲再厲害，也沒辦法從電腦屏幕里端出一碗熱騰騰麵條給你吃，想吃美食，還得去餐廳。陌陌再狠，你網友見面，也得約在咖啡廳假裝坐一會不是？總之，想救零售，救化妝品、服裝的售賣，就得依靠餐飲等項目賺客流量。
這時你會發現，是整個品類對品類的補貼。
最源頭，是「逼格」型項目，比如台灣誠品書店，比如國內不少Mall里的溜冰場，甚至最近大悅城都要引入小劇場了，這些項目，Mall根本是狂賠錢在做。好處是，這些項目能令Mall的逼格提高，能吸引更多優質顧客。
然後，是「微利」型項目，事實上，餐飲業、美髮業、以及很多體驗型行業，貢獻給商場的都是微利，因為這些項目第一需要大量人工兼大量面積，成本本來就很高，第二是人均效率其實很低下，賣化妝品一個人一天可以伺候一百人，但餐廳後廚和端盤子，一天的「人效」通常也就是六七人。這樣一分攤，實際上租金承受能力很低，給商場貢獻不了太大「每平米利潤」的。
最終，Mall想賺利潤，還得回歸到揩油零售商。而且，「逼格」型項虧的錢，和「微利」型項目少賺的錢，都要靠零售商來彌補——在可預見的日子裡，傳統零售品牌，必將越來越難受。
那這時有人問了，OK，我明白這其中玄機，零售商補貼餐飲業，餐飲業補貼書店業，那誰來補貼零售業呢？形成「循環補貼」的完整鏈條？答案其實近在眼前——電子商務啊！
未來，Mall里的零售櫃檯，將不僅僅是售賣，更大的功能將體現在「品牌宣傳」和「服務體驗」上。沒人相信網購會100%替代線下零售吧？因為網購還是有致命缺陷的——僅僅網路頁面展示，五感當中只有視覺感受，是殘缺的；只有線下才能充分把「完整體驗」，視覺、味覺、觸覺、聽覺、嗅覺全部展示出來。尤其是打造「高溢價」的金光閃閃品牌，商場的「形象店」不可或缺，絕對不可或缺！所以，如果**，我毫不猶豫賭未來是「線上線下一體方能品牌化」。（當然，品類不同，打法不同。個別品類，我也相信能完全互聯網化，不必線下。）
實際上，最需商場妥協的，還是阿芙，你得給阿芙「公平」待遇！不許再讓我們填雅詩蘭黛它們挖出的那麼大的坑！你讓別人填去，我不填了！沒錯，阿芙還得不斷開新店，開好店，開大店！然後呢？你懂的，不斷拉升阿芙品牌價值，提高售後體驗，讓越來越多顧客愛上精油……最終，我們能夠在網店端，穩穩把利潤賺回。
以「鏈條」對「鏈條」，把不同項目契合進商場的大循環里，在不同層面的補貼里，我們都有話語權。最終，依靠的絕不僅僅是雕爺牛腩本身的競爭力，很可能最後有人發現，雕爺牛腩永遠不需要賺錢！但我們的薛蟠烤串和阿芙精油，變成了利潤的發動機。這個看透商場「循環補貼」、讀懂「消費者的消費鏈」後所產生的企業戰略選擇，我稱之為「核心競爭鏈」。
最後，公布最核心的秘密：我後來和雲海餚的創始人成了朋友，她告訴我，餐飲業能活下來的秘訣，就是管理者每天16小時工作制，或者稱為「007工作制」也行，睜開眼睛就是工作，閉上眼還是，零點到零點，每周七天沒有間歇……只有這樣，才能活下來。我深以為然，我天天教育雕爺牛腩的小夥伴，這其實才是餐飲行業的真理！反正我確實看到了，雕爺牛腩的管理層，從開業至今，成長飛快，都是得益於這種態度。（哨子網）
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