寶潔的戰略轉型成長，中國因素影響有多大？

華興力拓在上篇題為《A.G. Lafley歸來又走,寶潔到底還行不行？》一文中探討了雷富禮在過去三年所推進的寶潔業務轉型之路, 其核心是要使寶潔這家百年老店能夠將管理精力與資源更為聚焦，集中在10個產品品類中的65個品牌，使得寶潔能夠改善資源配置效率，在這10個品類數一數二。

雖然誰都知道業務轉型不能一蹴而就，但短期銷售業績的疲軟還是遭到了外界各種質疑與挑戰。其中一個典型的聲音即把寶潔的增長停滯歸咎於寶潔在海外，尤其是中國市場的衰退，認為寶潔在中國市場增長不力拖累了寶潔全球整體的業績。

中國因素對寶潔影響幾何？

如下圖，在寶潔2015財年超過767億美元的銷售盤子里，事實上大中華區雖作為一個獨立的MDO(被寶潔內部稱為「市場開發組織」，可以理解為銷售大區)，其銷售貢獻份額也僅僅在8%，即使將亞太其他區域銷售業績加起來也不足20%，還不到寶潔北美所實現的業績的一半。而如果把近兩個財年銷售規模的差距約37.8億美元做一個分解，可以看到事實上業績佔比26%的歐洲大區真正拖了後腿，其銷售額差值達到了近26億美元，對負增長的貢獻達到了近70%。

歐洲的銷售業績為何出了這麼大的問題？寶潔並未明確對外進行披露，不少媒體批評寶潔把大量精力與資源投資在了新興市場的增長，因而影響了在成熟市場的發展。由於寶潔並未對MDO更細的銷售區域進行分解報告其業績，比如以國家為單位的分解，我們不做妄加猜測。但如下圖，藉助Euromonitor在全球零售端的跟蹤，我們可以看到以寶潔產品的零售額統計來看，除了印度之外的金磚四國(BRIC)地區的確位列業績前列。而成熟市場中，除美國本土外，英國與德國也只是分列第四與第六，由於像寶潔在英國這樣的市場總體零售規模最高也只是50餘億美元，歐洲的負增長不可能是某個國家的顯著業績下滑，可以推斷是在歐洲各個細分區域市場均出現了比較大的問題。

回過來再看中國市場，可以和美國對照，寶潔在這兩個最大的國別銷售區域近三個財年均未有太大成長變化，美國市場的內部成長貢獻因為銷售的相對穩定還提升了1.7個百分點；而中國市場儘管有約3億美元的負增長，但隨寶潔整體業績低迷反而銷售佔比基本沒有變化。

那麼，中國市場（這裡相對應寶潔內部所稱的大中華區）對寶潔到底有多重要？結合現狀，我們通過下圖不妨做一個中國市場增長對寶潔業務成長貢獻的敏感性測試。

一種考慮是，中國對寶潔全球的業務增長相比美國之外的其他國家扮演更重要的角色，那麼樂觀一點看假設相較上一個財年中國提升兩個百分點的內部份額，而寶潔總體仍保持1%的自然銷售增長，這也就意味著中國市場需要較上一財年增長16億美元的銷售，相當於寶潔要再造一個像海飛絲這樣的「十億美元俱樂部」大品牌產品，這種難度可想而知。

另一種假設場景是，中國市場相較上一財年銷售增長兩位數，達15%，同樣寶潔總體仍保持1%的自然銷售增長，這樣的話中國區用這兩位數增長儘管已經大大超越近三年的業績表現，但實際也只能向總部多貢獻1.1個百分點的銷售份額。這對寶潔總體業績成長無異於杯水車薪。

由以上分析可以更清晰地獲得兩個基本的認知：第一，寶潔進入中國以來，其高速增長早已過去，在60多億美元的規模基礎上，如果再要實現更高速的自然增長(OrganicSales)，無論市場環境怎樣，都絕非易事；第二，中國市場雖已是寶潔海外最大的國別銷售區域，但寶潔全球畢竟是一個近800億美元的格局，無論何種原因，寶潔中國在外界所詬病的一些細分產品領域（如衣物護理等）的份額調整對其整體業績貢獻的短期影響都較為微弱。

當然，這並不能掩蓋寶潔在中國市場已經面臨的一些問題，畢竟身處同游的其他品牌，包括中國本土消費品品牌正在更快的成長，如寶潔不能藉此輪業務轉型實現市場的快速響應與聚焦，寶潔在中國的中長期成長勢必將面臨更大的挫折甚至衰敗。

寶潔在電商渠道落後嗎？

寶潔既然聚焦日化消費品大眾市場，而且傳統上是通過如沃爾瑪這樣的全球零售連鎖巨頭觸及終端消費者，很容易讓人想到寶潔在新興渠道，特別是電子商務渠道的布局可能是滯後的。最近的一個財年顯示，沃爾瑪依然是寶潔全球最大的客戶，年度銷售貢獻近14%，採購額超過106億美元；沒有任何第二家零售商對寶潔的內部銷售貢獻達到10%的份額。話說這種重視與大型零售及分銷商合作的模式正因為過去成就了寶潔的規模成長，因此在成長路徑依賴下，寶潔近年特別是在中國是否落後於其他企業的電商渠道布局呢？

我們首先參照一下第三方調研機構近幾年統計的寶潔相關的部分主要品類的總體市場份額，以此作為與電商渠道各品類市場表現的比較坐標。可以看到，就中國總體市場而言，寶潔憑藉多品牌多年的耕耘在洗髮/護髮品類保持了市場份額的絕對領先，而在化妝品與牙膏品類均位列第二，衣物護理類下滑較多，市場份額大約在第三的位置。

聚焦電商渠道，由於天貓在B2C的消費品零售上佔有主導地位（多數品類均有過半的份額），而淘寶在C2C領域佔有幾乎九成的份額，因此我們主要以對阿里全網的零售數據跟蹤作為依據進行相關分析。可以看到，消費者耳熟能詳的產品品類，包括嬰幼兒尿片、美髮/護髮、洗衣粉、沐浴露等寶潔均贏得了銷量份額第一的位置。當然，線上消費者對於產品的選擇更符合長尾理論（比線下銷售更為分散），因此取得市場份額第一所達到的量值可能並不需要很高。

寶潔產品在電商的優勢似乎與當前一些媒體對於寶潔的評論並不吻合，為什麼呢？基於華興力拓對消費品電商的諮詢項目實踐與持續跟蹤，我們發現事實上正因為日化類產品具有一定的行業進入門檻，不太可能像食品或鞋服類電商那樣出現大量的「淘品牌」。那麼既然淘品牌很難進入「攪局」，基於線下渠道布局與營銷積累的知名度對於傳統品牌在電商的發展也就非常有利了。

如下圖，寶潔在這些相關品類的線上業績達成其實是通過眾多的品牌店鋪實現的，這些品類2015年全年即是實現了超過10億元的零售額（含未分列的SKII與OLAY等化妝品品牌）。雖然諸如SKII、OLAY等大品牌寶潔會直接授權一級經銷商在天貓開設旗艦店，但更大的規模貢獻是通過這上千家的店鋪形成的上萬個SKU組成的銷售長尾塑造的。

既然如此眾多的一級甚至多級經銷商在構建銷售長尾，價格管控就顯得非常關鍵。寶潔可能借鑒了其在線下非常嚴格的管控機制，通過對多品類的比較，我們發現寶潔在阿里全網的價格一致性還是比較到位的。而且並沒有因為在一些品類上面臨新的競爭壓力而進一步拉低價格換市場。

如下圖所示的幫寶適尿片，當前既面臨來自日本的競品1的挑戰，又面臨來自全球老對手競品2的追趕，幫寶適還保持略高於競品2的單位價格，比行業平均單價高出了62%，以此保持了份額的領先和高毛利。競品1雖然透氣性與舒適度更高，但由於從日本進口的關稅、物流等多重因素，更高的零售單價限制了更廣泛的消費者選擇。

當然，電子商務的魅力就在於消費者選擇產品的信息更為對稱，無論產品特性、價格、使用體驗，還是品牌口碑、價值主張等多重因素，消費者可以比在線下超市或商場購物更容易的獲得這些信息或做比較，這就需要消費品企業基於線上用戶行為與競爭格局來進行經營思維的調整。如一些洗髮水品牌為了避免客戶對於產品的過度比價，可能會進行大量的捆綁銷售，如拿沐浴露與洗髮水組合，或以更多的瓶裝組合銷售。

當然，比較有趣的是，寶潔的競爭對手也正在線上零售尋求更多差異化。如寶潔最大的競爭對手，聯合利華有三個品牌與寶潔競爭，多芬主打水潤滋養、營養修護髮質，與潘婷價值訴求相近，可能由於量產的成本約束，多芬達不到潘婷更低的定價，為了縮小价格差距，多芬將容量縮小50毫升，做到了價格差不到3元。清揚與海飛絲都主打去頭屑，雖容量均為750毫升，但價格也略高于海飛絲（1.1元），這可能也是銷售成本的規模分攤問題，在此定價下聯合利華才能保證與寶潔差不多的單位毛利。

寶潔的問題在於並沒有基於電商特性對產品進行定製化與差異化的考慮。對於高一檔的專業洗護產品沙宣，其單瓶定價達到了63.8元。而其最直接競爭的品牌「施華蔻」顯然更具有電商思維。右下圖顯示，雖然20-50元區間的洗髮水不是佔比最高的，但如果考慮一些捆綁銷售，事實上正如這些主流品牌的單品價格比較，單瓶銷售絕大部分都在50元以下，而施華蔻作為專業洗護品牌如果也採用750毫升容量，其單價一定與沙宣接近，這對消費者的購買選擇會造成更高門檻，因此施華蔻更巧妙地縮小容量至600毫升，價格卡在了49.9元。對於一般用戶搜索產品購買，如果直接比價很顯然會覺得施華蔻更具有吸引力。

因此我們說，對於傳統消費品之於線上的成長而言，品牌的影響力與多渠道的布局固然重要，但如果要讓線上取得更接地氣的成長，品牌商或者直接或者與經銷商一起，應持續跟蹤市場的動態，充分利用線上銷售與用戶行為等多維數據定製其線上經營戰略。從這一點看，寶潔顯然做得還離市場比較遠，以上分析舉例僅作拋磚引玉。

寶潔對年輕人有吸引力嗎？

另一種關於寶潔的質疑是其似乎對年輕客群正在失去吸引力，因為很多產品是現在年輕人的媽媽一代就在使用的，這些品牌並不帶有年輕、活力、個性化元素。真的是這樣嗎？

我們同樣以洗髮水為例，通過百度指數，我們跟蹤了近兩年半五個品牌的用戶搜索情況，包括海飛絲、沙宣、施華蔻、飄柔與潘婷。結果發現最為低端的飄柔搜索熱度最低，而沙宣在寶潔洗髮水品牌中搜索熱度最高，與沙宣競爭的後來者「施華蔻」熱度更高，尤其通過手機端的搜索。

可能會有兩種解讀：其一，寶潔主要的三大洗髮品牌超過20年的市場教育，知名度足夠，因此用戶會對相對陌生的品牌搜索度更高；其二，這體現出消費升級的趨勢，用戶對專業護髮品牌的認知需要更高，因此沙宣與施華蔻熱度相近。

進一步看這些搜索用戶的區域分布，似乎更能體現這種消費升級的趨勢，一線城市北、上、廣、深毫無懸念的排在了搜索用戶所在城市的最前列，而其他靠前的省份也主要以東部發達省份為主。

如果來看這些搜索用戶的年齡分布，你可能會驚訝。除了聯合利華的清揚品牌相對是80後最感興趣外，寶潔的三大品牌與德國漢高的施華蔻均是90後搜索關注比例最高的，潘婷、海飛絲、沙宣的90後搜索用戶比例均超過了40%。這足以說明，隨著90後的陸續成年，年輕人對於這些品牌的傳播與購買依然抱有好奇心，90後男生對海飛絲更感興趣，而潘婷、沙宣與施華蔻被女生持續關注較多。

由此看，寶潔關於沙宣等美護品牌的此輪戰略轉型決策可能也會有戰略短視的潛在隱憂。海飛絲、飄柔與潘婷在中國固然具有好的業務回報，沙宣作為專業美髮品牌雖不同於這三個大眾品牌的銷售渠道，且在寶潔的一些銷售區域可能面臨銷售增長壓力（比如歐洲），但沙宣的價值至少在於滿足諸多新興市場的消費者持續升級需求，今天是中國，明天就可能是同樣貢獻靠前的巴西、俄羅斯等新興市場。遺憾的是，最近一次的大規模品牌剝離預計將於2016年10月完成，Coty Inc.將支付125億美元買下寶潔43個美妝類品牌，小夥伴們喜愛的沙宣等耳熟能詳的品牌都在其列。

戰略買家CotyInc.一次性收購寶潔43個美妝類品牌

寶潔另一個面向消費升級的戰略短視的例子在於，儘管汰漬與碧浪洗衣粉在中國依然保持著市場份額的領先，但無論是年輕客群走入職場開始獨立生活，還是更年長的一代走入中產階層生活。大家對於洗衣不僅僅追求洗不洗得乾淨，更在於是否對衣物有更好的保養，對皮膚與手的接觸有更好的保護，能否減少對環境的污染等等，這些訴求都使得對洗衣產品的需求有trade-offs (此消彼長)。通過以下電商數據，對這種產品替代的影響力可窺一斑。

去年阿里全網洗衣液的銷售規模達到9.1億元，而洗衣粉的銷售僅不足1個億，洗衣液是洗衣粉銷售額的13倍！寶潔儘管在北美的汰漬洗衣液銷售也有不俗的業績，但在中國過晚的市場導入導致了大眾對汰漬的認知還是一個洗衣粉的品牌，在洗衣液的份額即使加上碧浪也只是第三名（4.4%），而第一名的藍月亮的份額已達15%，是寶潔的三倍有餘。如果來看線下的商超銷售，可能會有更大的銷售差距。

通過以上分析，你可以看到：寶潔在中國的運營已超過28年，其早已度過了業務的高速成長期，在寶潔大規模瘦身推進業務聚焦的進程中，寶潔中國的自然銷售增長想要取得突破絕非易事。但在中國消費品銷售持續向線上轉移的趨勢下，寶潔過往的品牌認知與渠道資源及經驗其實也是在線上實現布局與增長的優勢所在。

但問題的關鍵在於，寶潔無論從產品組合還是營銷策略上能否持續地抓住年輕的增量市場乃至更廣泛的客群消費升級的趨勢。在當前大刀闊斧的瘦身計劃中，寶潔有可能已經犯了「戰略近視症」，從本篇中國洞察中，可以看到戰略的選擇儘管響應了短期的業績回報，但戰略的品牌/產品布局可能無法滿足寶潔在持續變化的細分市場的升級性需求。同時，互聯網為消費者帶來了更為對稱的產品選擇信息與工具，如何持續動態地跟蹤消費者偏好變化與競爭格局，寶潔以及更多的領軍消費品牌需要持續動態的大數據洞察，這些洞察將幫助消費品企業變得更為敏捷，贏得業務價值的階躍創造。

文章取自「華興力拓管理諮詢微信公眾號」 首發的原創文章，歡迎更多關注我們的原創觀點。華興力拓公眾號：HX_Strategy_Partners

同時歡迎關注專欄華興力拓商業洞察 - 知乎專欄