不燒錢的O2O|初創公司如何健康地把錢燒到下一輪？

作者沈巍，活動場地短租平台 「百場匯」 聯合創始人、CEO。百場匯於 2015 年 9 月獲得峰瑞資本（FREES FUND） 數千萬級人民幣 A 輪投資。在創立百場匯之前，沈巍曾擔任藝龍網無線業務高級副總裁，負責無線事業部的產品、技術及營銷推廣。

Airbnb 讓找住宿多了選擇、變得划算，Uber 讓叫計程車變得便捷，百場匯打造一個活動場地預訂平台，讓大家把想開的派對開起來，讓合心意的場地不再難尋。

在 OTA 行業打拚多年的前藝龍高級副總裁沈巍深諳打價格戰的門道。不過，回憶百場匯這一年，沈巍的感觸是「真的不怎麼燒錢。」 據沈巍透露，百場匯天使輪的 800 萬今年 2 月才花完。而彼時，百場匯的團隊擴充了好幾倍，並早在去年 9 月獲得峰瑞資本領投的 3000 萬 A 輪融資。這篇是來自沈巍的 O2O 不燒錢秘籍。

不燒錢秘籍一：增加核心指標的投入，減少虛榮指標的投入

首先是一個關於增加與減少的事情。增加一些核心指標的投入，減少一些虛榮指標的投入。

對初創公司而言，在不知道具體怎麼有效花錢的時候，需要不斷地去測試增長引擎。一般意義上來說，整個業務上公司會有一些核心增長指標。我們需要能夠快速的發現其中的一到兩個。創業初期最好能找到一個最佳的增長引擎，這個增長引擎可能就足夠支撐初創公司發展到下一個階段。

得益於我在藝龍的經驗，我清楚地知道供給側覆蓋的價值，認為供給側的覆蓋能夠成為百場匯的快速增長引擎。理由是，對於頻次偏低的產品和服務，最核心的資源是供給端。如果我們是做傳統商務會議生意的話，可能就是大家一想就想到的那些酒店，但是北京四五星級酒店總共也就六七百家，總的供給量非常有限。這就會存在閑的時候大家都閑得沒什麼生意，忙的時候客戶根本訂不上。客戶體驗其實很差。

因而百場匯用共享經濟的模式，對供給端進行有效的創新。很多中小商業場地，例如：咖啡館，會所，轟趴館，藝術空間，還有各種各樣的非標準化的場地使得供給側變得更多元了。現在百場匯平台上已經有近萬家場地，有海量的供給，把原來傳統的場地市場通過有效的供給側重新定義從賣方市場變成了買方市場，避免了通過燒錢來獲取稀缺資源。

清晰定義好市場空間，了解公司具備哪種產品營銷能力後，就要把有限的資金投入到核心指標上面。除了上面講的供給端的覆蓋，我們非常清晰地定義百場匯在早期階段的另兩個核心指標：a，移動應用的產品體驗和客戶服務，反映到產品層面就是轉化率；b，品牌用戶的積累。

百場匯視產品和用戶體驗為早期階段核心點的理由是，基於用移動互聯網來構建一個標準C2C商業模式的產品體系，對產品技術要求很高。個性化非標準化的市場很難形成一個市場平台，但是一旦真的形成壁壘就非常強。產品和技術上的投入對整個公司的未來具有非常大的價值。而且，運營體系和客戶的滿意度，也和產品是有關係的。

第 3 個核心指標是品牌用戶的積累。光產品好沒有用，得有人來用，百場匯怎麼有效地去積累品牌用戶？我們在用戶前面加了一個品牌，這點很關鍵。早先看到一些 O2O 公司覺得很可怕。它們花錢買用戶去刷單，但是停下燒錢後，用戶並沒有對品牌和服務產生依賴度。

其他的非核心指標，也就是虛榮指標，在創業階段是需要減少投入的。之前我在藝龍曾經有過很多移動互聯網經驗和教訓，干一個自欺欺人的事情，對我來說很難。比如說早期我們可以花錢從 B2B 的合作渠道來引流，或者花錢去百度百科買關鍵詞引流。但是，我們沒有這樣激進地去做，因為長期來看，今天買來的用戶，明天還是不會成為你的品牌用戶。

百場匯不僅在用戶增長上沒有用虛榮指標，我們也沒有租用豪華奢侈的辦公室，這也是一種虛榮指標。在我看來，讓公司能夠健康並且快速成長到下一個階段，才是最關鍵的。

不燒錢秘籍二：數據驅動，降低試錯成本

MVP（Minimum Viable Product）產品方法論對初創企業控制成本具有非常大的意義，在選擇產品形態階段、以及產品化的過程中要盡量保持克制和節約。同時也要為自己的公司量身打造可行性計劃。關於這一點在我關於「互聯網產品如何冷啟動」的文章里有詳述。

百場匯執行兩套策略。第一套是數據驅動（Data driven），第二套就是自下而上的營銷（Bottom-up marketing）。

數據驅動舉個實戰的例子：在天使階段，公司剛剛成立才兩三個月的時候就花了很多錢買了一套商業智能（Business Intelligence）系統。所有的用戶訪問行為和交易，都能夠進入到系統中，包括用戶搜索內容。在早期的時候整個團隊就已經養成了嚴謹的習慣。我們不放過任何相關的搜索，再基於不斷增長的用戶數據，形成一些規律性的商業洞察力，幫助我們做一些快速決策。我們不是說拚命省錢，而是每增加一筆投入，我們都知道自己在做什麼，把錢花在刀刃上。

CEO 可以讓很多人去做很多事，但有時公司層面做出某些戰略性決定的時候，難免會有部分成員無法理解。這個時候就需要用數據來說話，告訴他們這樣的決策雖然在短期來說無法見利，但是長期來看是對公司發展是最正確的選擇。數據驅動就是讓公司更有秩序。在做一些非常重要的假設時，所有人都會習慣性地看過去的數據，幫助我們不會犯一些策略上的錯誤。

在初創階段會有各種各樣的可能性，經常會每天很辛苦但是沒有成果。如果你戰略上不是很清晰，你再做什麼也是沒有用的，是在用戰術性的疲勞掩蓋戰略上的懶惰。百場匯不停地在戰略層面做一些調整，所以戰術上大家不會那麼辛苦。一年來，百場匯全公司只有一個人離職。這對初創公司來說是很不容易的。

第二套就是自下而上的營銷（bottom-up marketing）。所有市場和營銷行為完全是自下而上的行為。在一線有 BD 人員，跟商戶家接觸的過程當中會告訴我們哪些生意做得很好，然後會介紹相關品類的服務，所以我們比較容易能夠了解到哪些類型的場地訂量很多。然後我們在線上測試一下，發現這個需求果然很大。

我們並不是盲目地把東西放在這裡由用戶來選，而是先明白用戶需要什麼再把需要的東西給客戶。我們在打仗的時候不是比誰的武器更厲害，而是首先在打仗之前把雷達打開。

不燒錢秘籍三：保持聚焦

從 2015 年 9 月峰瑞資本投資至今，百場匯每個月交易量增長至少 50% 以上。百場匯目前保持聚焦的策略，開通了北京上海兩個一線城市的運營，在廣深輕度化運營。3 月底剛剛開通杭州的業務。

不燒錢的另一個原因就是保持聚焦。假如一個創業公司有 20 個人，做 3 件事情，其實你每件事情差不多六七個人在做。但是如果只有十個人去做一件事情，肯定是做得更好。這就是最顯然易見的好處，因為資源都集中在一個點上面，單點突破。老子云：少則得，多則惑。講得也是這個道理。

舉行業的例子，早先去哪兒和酷訊都在創業。去哪兒做了旅遊的搜索模式，酷訊也做了。但是去哪兒在所有的事情當中只選擇了一件事情，就是廉價機票的搜索，比價。酷訊有各種各樣的旅遊產品比價。有的投資者會覺得酷訊做得很大，一開始不願意投去哪兒，覺得去哪兒做得太少了。

事實證明，對初創公司來說，保持聚焦，單點突破，這個策略是非常有效的。去哪兒把機票這個品類做到第一名以後，然後再迅速地去擴大其他品類。在前期你有限的現金流中獲得了細分市場的第一名。互聯網的世界是沒有第二名的。第一名一定占 70%，甚至更多的份額。所以無數個第二名真的不如一個第一名。做不了市場第一名，就不能用這個品類來建立你的品牌。這對後期市場以及客戶對你的心理站位都是非常危險的。

百場匯也在朝這個目標發展。我在大公司呆過之後深深地知道這種大公司發展到中後期的時候有一樣資源是非常稀缺的，就是管理層的注意力。就是今天這個老大想做這個，明天那個老闆想做那個。這家公司就會完蛋了。因為這家公司資源太分散了，最後什麼事情都做不好，或者你同時做了很多事情但是都處於一種半懷孕狀態，是件非常可怕的事情。

常有人建議我們可以做更多事情，但百場匯依然保持非常聚焦的策略。只是領先真的不夠，要做到讓對手拿望遠鏡都追不上。到了這種市場份額，再對品類進行擴充更合適。

不燒錢秘籍四： 堅決執行共享經濟模式

O2O 市場創業公司要賭一個未來，即便這個未來是一個增量市場，但一定要找到剛需從現有的存量市場切入。一開始就立足於一個飄渺的增量市場，不停靠資本去驅動，靠補貼去撮合供給和需求，強扭在一起，讓這個需求發生，對初創企業來說是非常危險的。如果在有限的錢燒完之前，飄渺的增量市場沒有發生，這就會導致現金流不夠了，面臨倒閉的風險。

百場匯內部經常會討論初創公司如何開始服務關於多數人的弱需求和少數人的強需求問題。我們堅持認為共享經濟這條路是走得通的。共享經濟最大的創新是有效改進了供給側的資源，進行了資源的優化配置。中國人口多，有限的資源集中在少數人手裡，可以貢獻出來給大家使用，這是有效的資源調節方式。共享經濟在中國未來五到十年會有很好的發展。

以 Airbnb 為例，這種模式讓消費者得到更多好處。Airbnb 早期發展的時候，紐約的酒店換成人民幣大概是一千六七，但是在 Airbnb 上只要四五百人民幣。這就是對成本結構的降低。

本來這個世界上就有很多中小企業包括個人會有各種各樣的場地需求，但是一看價格昂貴就望而卻步。百場匯現在的模式，必然會帶來摧古拉朽似的成本和結構上的降低。海量的供給會有效的把市場從一個賣方市場變成買方市場。價格由消費者來決定，而不是賣方來決定。

本文來源《騰訊科技》，作者孟倩，有刪減。