美聯儲同事親自告訴你：美聯儲怎樣預測宏觀經濟？

作者丨璣衡

來源 | 知乎

本科畢業後，我曾經在美聯儲的一家分行工作，我最重要的任務就是在每次FOMC會議（這是美聯儲的政策決策會議，後面會講）之前，制定一個有著幾百個變數的未來兩三年的經濟數據預測表，也就是題主所說的，「每個季度，美聯儲都會公布其對經濟未來三年的前瞻性預測」。在我這個分行，只有我和我的直系老闆、也就是分行的副主席，共同完成這個工作，我做具體的數據，他過目認可，然後就是直接遞交給分行主席。所以美聯儲是如何做宏觀預測的，我還比較了解。

1技術層面

技術層面其實是公開的秘密，和其他的分行以及現在世界上的大部分主流經濟學家一樣，我這個分行預測宏觀經濟用的是現在當紅的DSGE模型（中文名字叫作動態隨機一般均衡模型），也就是要利用計算機解一堆複雜的方程組，解出來的答案就是對未來的預期了。

這些方程裡面的幾百個常數項是半猜半湊出來的。有的常數項很容易，比如失業率，這個數字查一下Bureau of LaborStatistics就能知道了。有的常數需要跑回歸(regression)或者其他數學辦法搞出來。有的常數就是猜，根據直覺/經驗去猜，所幸DSGE模型是「隨機」的，也就是說，你能輸入自己猜測的參數的上下區間…DSGE模型只是一種方法論，一種思想，具體操作起來，我相信每個分行的研究員都其實在跑完全不一樣的模型。

那時候我剛本科畢業，工作第一個月，就被分到這個任務，也不是因為我經濟學得好，只是因為我的老闆就是負責這個分行出這個表的人，這個任務當然就必須我做。

第一次做的確很難，因為實際操作上是環環相扣的十幾個程序，用不同的語言寫成，有一些語言我相信世界上已經沒有多少人在用了。光是讀懂這些用已經不用的計算機語言由我的前任們寫的程序就不容易。

根據那個月的經濟狀況，老闆會不斷要求修改這些程序來符合現在的預測，於是手忙腳亂。但是，忙亂了幾天，終於做好了。那張表打出來，遞給老闆的時候，他點點頭，就交上去了。當時我就有點細思恐極，我想：

難道就這麼簡單嗎？

對於未來經濟狀況的預測其實就直接指導了下一步的貨幣政策制定。如果這一切只要一個本科畢業的小朋友在一堆自己不太理解的程序裡面敲敲打打就可以搞出來，那美國的貨幣政策也太不靠譜了。

幸好，過了幾個月，我就發現果然並不是這樣的……

2經驗層面

幾個月過去了，FOMC會議也經歷了幾輪，跑數據搞這張預測表，從一開始的非常困難變成了一件雖然很麻煩但是簡單的工作了。結果有一天，把這一輪的預測表交給老闆看，老闆看了兩分鐘，然後指出其中一行一列的數字，「這個數字錯了。你的方程一定哪裡寫錯了。」我很驚訝，問他怎麼看出來。他說，「憑經驗。」

我於是去查自己的程序，幾百行一行一行查出來，結果的確有一個參數抄錯了。再跑一遍程序，其他的變數都沒大改動，的確是老闆指出的那個變數發生了最大的改動。我把新結果再拿給他看，他笑著說，這就對了。

這件事情已經過去四年了，我又回學校讀了一個經濟類的碩士，然而仍然沒有想通老闆當時怎麼能夠一下子看出來這個問題，畢竟我原先給的結果也是在合理的範圍內的。所以我想，美聯儲預測宏觀經濟，看起來是依靠一個非常複雜的數學模型，然而，by the end of the day，其實是「唯手熟爾」，依靠幾十年的經驗判斷。

我的老闆曾經說過，美聯儲的經濟學家做的其實是「經濟的工程學」。什麼叫工程學呢？就是不厭其煩地反覆試錯，反覆調整，通過每一次錯誤和調整來積累對這個領域的經驗。跑回歸，學院里的經濟學家一篇論文跑個上百次回歸頂多了，我經常一天就跑上百次，對我們的猜測進行微調和robustness check。這樣的一種枯燥的重複，就是老闆所謂的「工程學」，不能讓人對經濟學本身產生洞見，只是讓人在變得越來越有耐心，無論是對於數字還是對於這個世界。

這張我老闆點頭通過的表，就會交到分行的閉門機密會議里，幾個主席副主席輪流看，討論一遍，有一些數字再進行微調。然後過幾天，分行的主席就會帶著這張經過討論修改的表去華盛頓開FOMC會議，每個出席會議的分行主席都有一張類似的表，大家開會商量，最後公布一個官方的預測。

可見，雖然DSGE這樣複雜的模型可以被看作宏觀經濟預測的根基，但是它提供的預測會不斷地被這些經濟學家依據他們過往的經驗進行修正。在模型與經驗不符的時候，幾乎總是經驗佔了上風。

3民主層面

講一下美聯儲的決策機制：美聯儲在華盛頓設有一個委員會Board of Governors，除此之外把美國劃成了12個儲備區，每個區的核心城市裡面設有一個分行。每個分行除了對所管的儲備區擔負著監管職責(Supervision andregulation) 之外，還需要獨立地研究最近一段時期的宏觀、微觀、和金融市場的現狀。

美聯儲最核心的決策會議叫作FOMC會議，每一個半月開一次會，出席的成員是美聯儲主席+ 在華盛頓的剩餘6個Board of Governors + 12個分行主席。大家經過兩天的閉門會議，討論了各自心裡對未來經濟走勢的預測和政策想法，然後進行民主表決。每輪FOMC可以表決的人是美聯儲主席+所有Governors + 紐約分行的主席+剩下分行的主席中的四個。所以除了紐約分行因為地位特殊而每輪都可以投票之外，剩下的11個分行行長輪換投票權，每輪一年。

雖然最後出台的政策是一個民主表決的結果，但是美聯儲其實是一個強烈渴望共識的地方，也就是說，大部分投票都頂多一票反對……如果有一輪FOMC的表決結果是12票中9票贊成，3票反對，那麼第二天華爾街時報的頭版應該就是「美聯儲內部分歧空前嚴重，美國經濟一片迷茫」這樣的了。

這背後的邏輯是這樣的：和政治決策不同，美聯儲所要決策的宏觀經濟應該是一個客觀的東西，那麼，如果大家都在基於相同的事實研究同一個客觀的東西，那麼最後應該形成的是同一個觀點。每一次開會都是為了達成consensus，主席如果感覺到大家並沒有共識不會輕易提出表決。這也導致了，其實分行主席是不是在投票年，區別不是很大。投票與否，只是一個象徵意義，最後整個房間里的人都應該形成相似的看法。

4政治層面

美聯儲從設立之初，就小心翼翼地避免政治勢力的影響，希望把美國的貨幣政策與財政政策完全獨立開。我平時的工作離政治非常遠，感覺FOMC的表決過程也很難被黨派力量給左右，所以有一天我就問老闆，很多新聞會說「白宮向美聯儲施壓，云云」，是不是全是信口胡說，到底有什麼具體的機制能讓政治影響美聯儲呢？

老闆說，美聯儲主席是制定每一次FOMC會議議程的人。

也就是說，是啊，到最後是一個民主表決過程，但是究竟是要討論什麼，對於什麼政策表決，則完全是主席說了算。而美聯儲主席，是由美國總統直接任命的。

舉個例子，2012年秋美國大選進入最後白熱階段。共和黨候選人Mitt Romney大肆抨擊美聯儲最近幾年的政策，並表示自己當選之後一定會選擇一個非常不同的經濟學家來替代當時的主席伯南克。幾天後的伯南克主持FOMC會議，提出並決議通過了第三輪量化寬鬆政策，也就是QE3，一個市場非常歡迎的政策，馬上提高了奧巴馬的支持率。伯南克選擇在那個微妙的節點提出QE3，到底有多少是政治有多少是經濟，只有天知道了。

5一個不可能的任務，以及它教給我的

這個九月，美聯儲終究沒有加息。

說了好久要加息，最後還是沒有加上，和之前的每一次一樣，又有很多新的情況暫緩了這一次的加息：美國的新增就業、中國的股市和製造業、拉美的貨幣貶值、希臘。可是，這麼算起來，從2008年底到現在，美國已經有7年時間滯留在0利率上了。這讓我感到憂鬱，我覺得世界似乎從2008年就停了下來，美聯儲有限的政策工具對此沒有解決的良方。

我記得剛入職的時候我們分行開過一個學術會議，兩個來自日本的央行學家用口音嚴重的英語大聲疾呼，「千萬不要把美國變成日本那樣！」四年過去了。也許他們說中了，整個世界在某種程度上都陷入了日本式的經濟放緩，日本式的憂鬱。

從更加宏觀的意義上來看，美聯儲（或者說，所有的央行）的任務的確是非常困難，簡直是missionimpossible。這個困難主要在兩方面：

1) 占卜未來的困難。即使DSGE模型再精深，說到底，我們是在用一年前的數據（更加近期的數據只是估測，並不準確）預測兩三年之後的事情，預測離實際情況相差大是十有八九的事情。並不只是美聯儲，華爾街上任何一家投行的宏觀研究部門，還有SPF(survey of professionalforecasters) 的遠期預測準確程度，都並不高。

2）八面玲瓏的困難。雖然美聯儲號稱只有兩個目標，美國的失業率和通脹率，但實際上，一髮千鈞，美聯儲對於國內和國際上的影響，不可能不顧及。在這個全球經濟一體化的時代，美聯儲出台一項政策，想要方方面面都照顧到，是很困難的。除了這兩個之外，在利率已經長年為零的情況下，美聯儲還面臨著zero lower bound的困難。已經為0了，那就是山窮水盡，退無可退，除非花巨大的代價去用那些非常規的手段 (QE) 。

所以，在這個角度上講，這是一份挫敗感很強的工作。像在很慢很慢地下棋，每一個半月下一步棋，而對手是整個世界。然而因為數據和溝通上的滯後，實則你的每一步都慢了，當你的棋落子，這個棋局早已經不是你思慮過的那一盤了。

我從前在美聯儲工作的時候，寫過一篇文章《看火人》，講對工作的感受，說這份工作就像是森林裡的看火人，很多時候，我只是隔著玻璃窗在山頂看野火燃燒，時時記錄和報告我觀測到的數據，然而對於大部分野火，最好的辦法是不干預這場火，不去以消防員的身份撲滅它，等它自己燒完。

我想如果我是在格林斯潘時代的美聯儲工作，也許是截然不同的感受。我會覺得這個機構所向披靡，天下都在它手裡。然而我加入的是伯南克時代的美聯儲，一個在不斷應對國內外金融經濟危機的央行。

伯南克和格林斯潘的性格是兩個極端，伯南克本人是一個非常優秀然則非常內斂安靜的經濟學家。我的直系老闆讀博士的時候，伯南克是他的老師，所以老闆幾乎就是小一號的伯南克，極端聰明，也極端內向，極端軟弱。這種軟弱是深思熟慮之後的結果，在這個看似強大的政策機構，坐擁所有的數據，他反而知道了，自己能做的有多麼少。

我的老闆雖然是副行長，名義上管著許多經濟學家，然而這樣的一個研究型機構其實內部很扁平化，大家各自做自己的事情。所以那幾年，我和我老闆是一種師徒關係，我坐在他辦公室外面的隔間里，時時彼此配合，除此之外，他不需要跟別人說話，我也不需要跟別人說話。

這是我的第一份工作，在這份工作之前我還像小時候一樣，認為自己可以成為任何一種人，成為所有的人。這份工作給我帶來的改變就是，我再也不會是一個風風火火雷厲風行的人了，再也不能去做效率過快執行力過高的事情。我會對所有快速的成功產生懷疑，也會懷疑「大廈崩塌」式的失敗，因為在經濟數據面前，並沒有這樣的失敗，所有的敗局都是很早就露端倪的。

工作一開始的時候，我很害怕每天寫那麼多程序跑那麼多回歸，會被數據麻木掉，磨損自己的感受力。然而並沒有，我的老闆真正喜歡這個世界，他教會我看數字的背後，世界正在怎樣的變化。他也教會我知道，對於大部分變化，我能做的是多麼有限，然而只是目睹和理解這些變化，就已經足夠幸運了。這並不是一份快樂的工作，然而當人長大，純然的快樂本來就是一個美好不可及的期望吧。所以，這不是一份快樂的工作，但它帶給我清白坦蕩的心境。

後來我離開了這份工作，在同一個城市開始讀碩士，老闆隔幾個月會主動約我吃飯，問我對於未來的打算。打算總在變，有一陣子我想要加入世界銀行，有一陣子我想過回國創業，甚至有一陣子，我想過開一家餐館，在美國引進小楊生煎。老闆每次都很有興趣地聽著，說好啊好啊，祝你成功。然後他會說，如果沒有做成功，歡迎回我這裡工作。

這家美聯儲分行的另一個經濟學家，每年春天會在我讀碩士的大學教給本科生開的「中級宏觀經濟」，所以我讀碩士的兩個春季學期，我是這門課的助教，每周開幾節小課幫助學生鞏固教授講座的知識。這門課里有一些和美聯儲有關的知識，較繁瑣，是學習的難點。教學生也讓我換一個角度回顧了在美聯儲的工作，好多次，學生問的問題，讓我想起了幾年前我問過老闆相似的問題，我記得老闆是如何照顧到我的程度，如何仔細回答我的。

最後一次見到老闆是一個月前。我碩士畢業了，打包裝箱離開這座城市。我和老闆喝咖啡，講了一下希臘的問題，討論了一下九月加息的可能性。這些話題再次讓我覺得時間早已停了下來，我們談論的話題不是和四年前一模一樣嗎？我告訴他我的新計劃，一份在舊金山的工作。他照例說，祝你成功，也歡迎隨時回來美聯儲工作。我說再過兩個月我會回這座城市的，替新公司招人，到時候可以見到你。他說再過四個月他會去舊金山參加美國經濟學年會，到時候可以見到你。

再過一周就要開始這份舊金山的工作了，忐忑不安。那麼，紀念一下第一份工作和一個好老闆。