股權激勵，員工沒錢?

01-24

公司是混合所有制，現在準備做股權激勵，但是大部分員工比較年輕，沒有錢出資，請問有沒有什麼變通方法，比如期權或者分期繳納出資？有什麼風險？另外公司準備明年引入投資者！謝謝

白給的，不珍惜。讓員工花錢不是為了要他們的錢，而是讓他們去感受付出才有回報的心情。願意做股權激勵的老闆大多都是有格局的，但是股權激勵最終還是應該落在激勵上，很多公司老闆因為大方，股權直接送了，但是多年以後員工都是躺在功勞簿上，沒有起到長期激勵的效果。

所以，給員工的股權激勵「買是上策、借是中策、送是下策」

1、公司可以通過期權的方式設定行權價格；

2、或者半買半送（5折）；

3、通過借錢的方式讓員工購買，但是這個錢一定是要還的，即便企業運營並不順暢，員工也應該歸還；

具體詳情，可以觀看這個視頻的講解：偉雅網商俱樂部

要員工掏錢購買的期權，大多華而不實。創始人底氣不足。只能提示到這裡了，不想被砸磚。

期權不用買，行權可設定價格。

公司既然是混合所有制企業，做實股會比較麻煩，因為股東裡面畢竟有國資，增資擴股的話需要國資委批准，轉讓自非國資程序可能簡單點。建議推行虛擬股，本質上是獎金，其實如果股權變現比較困難，還不如直接給現金進行獎勵！

這個問題我相信中國民營企業當中有很多老闆會問到類似的問題，首先糾正你一個觀念，從專業的角度出發，做股權激勵是不能一開始就直接給到註冊股權，也就是說要通過先導入虛擬股激勵（超額利潤激勵法、在職分紅激勵發），需要通過崗位價值評估系統對每個崗位進行評估！虛擬股權激勵是只享有分紅的，並沒有在工商局體現出來，在成為註冊股東之前最好是不用向員工收取資金的。到給註冊股的時候員工一定是有錢的！

做股權激勵一定要有這樣一種概念：讓每個員工都有機會成為股東，而不是讓沒有員工都成為股東！專業股權激勵學習請看我的介紹

混合所有制企業裡面有國資，做股權激勵應先報國資委審批，因為可能會涉及到國有資產流失風險，現在國家對這一塊抓的比較嚴，因此就算能通過，給予員工的股份價格也不會有太多吸引力，價格可能會偏高，建議採用分批授予的方式來推行股權激勵，既把本來要一次授予的股份，分解到幾年分批授予

想要給員工股份，一定要用錢買，記住，交錢才能交心，上策為買，中策為借，沒有下策！沒有下策！如果員工沒有錢，我們可以把公司估值後的價格的50%或者更少的一個價格賣給員工，與賣給市場的價格形成對比，員工能承受，也會珍惜。

如果低於市場價的價格員工也無法承受，那就採用中策「借」，前期我們給予股份給到員工，不能直接採取直接給予註冊股的方法，一定要有一個過程，從超額利潤激勵法到在職分紅激勵法，再用135漸進激勵法來鎖定，這樣您的員工離職率會非常低。

沒有錢的員工，在公司任職期間，為公司創造的價值我們可以留一部分在公司，當作員工的存量，就像買房子一樣，可以繳納首付，再後期的分期付款，知道某一天房子屬於他，一樣的道理，達到數量，股權也就是他的了，來之不易，他更會珍惜。

這是一個大系統，如果您覺得我的回答有一點幫助到您，因為這完全是自己寫出來的，不是粘貼複製，您還有股權需求和困惑，那15123043177劉（微同）

法律上好像不予許公司對員工持股提供資助；

關於出不出錢的問題？錢一定要出，不出錢的股權激勵對員工沒有約束力、這不是一個正常的風險共擔的激勵體制

股權激勵的形式

　　1)中小型企業：虛擬股票(股份)和分紅權、花樣期權等模式

　　2)非上市企業：期權、員工持股計劃、虛擬股票(股份)等模式

　　3)已上市企業：股票期權、業績股票、延期支付等模式

　　快速發展的中小企業為了適應更加艱巨的人才競爭，股權激勵的設計也需要更加靈活，更加具有戰略眼光。戰略眼光：指的是股權激勵的變動性、長期性和持續性。

股權激勵實施的9個步驟

　　1)評估獲利的前景：共識

　　2)權衡崗位重要性：關鍵人才和重要崗位

　　3)確定分配的份額：股份比例

　　4)確定分配的人數：激勵對象

　　5)宣傳激勵的方案：積極引導激勵對象

　　6)設置授予的條件：先小人後君子

　　7)設置考核的內容：結果過程化

　　8)簽署合法的手續：明確退出等情況

　　9)約定保密的事項：保密制度和協議

開放的力量--股權創新推動企業終極共創（上）供參考應該對你的問題有所解答

泰山管理學院馬方：股權激勵符合了哪些人性？

摘要：

員工和老闆這兩個不同的群體，因為所處的位置不同，代表的利益不同，所以雖然同在一家企業，卻往往是對立的，各懷心思，而股權激勵可以改變這種對立的狀況。

員工把青春甚至自己的一生都獻給了企業，而企業的未來和溢價都和自己沒有關係，這顯然是不公平的。

現在股權激勵對大家來說已經不陌生了，從各個媒體上都能看到，很多老闆也開始關注，不少企業實施了股權激勵以後效果也不錯。作為一個有效的激勵方法，股權激勵開始走進更多人的視野並逐漸引發大家的思考，本文著重從人性的角度，從員工和老闆這兩個不同的群體來分析，以便大家更深入地了解股權激勵。

寧為雞頭不為鳳尾

中國人大多有這樣一個心理：寧為雞頭不為鳳尾，所以員工是不願意一輩子給別人打工的，一旦有條件有機會，他一定會選擇為自己幹事情而拋棄老闆，那麼老闆面臨的一個嚴峻挑戰就是怎麼去激勵員工，既讓他為自己幹事情又不會拋棄老闆。通常，老闆會選擇給員工股份，事實證明這種做法是比較有效的。現實中有很多這樣的案例，比如企業去挖人，一般會說：你在這裡干多長時間都還只是個員工，你來我這裡，我給你股份。這樣就很容易把人挖過來，從這個角度看，給股份是很容易引起共鳴的。有一次我和一個老闆聊天，他說他有一個員工很有潛力，是個人才，想讓他去當項目經理，但是這個員工更喜歡那種不用操心的工作狀態，說什麼也不幹，直到老闆給他說：「那我給你10個點的股份吧。」結果這個員工就非常痛快地答應了。這個小故事說明，每個人都喜歡給自己干，做自己的事，操心也願意，不是給自己干，還是不操心的好。

管理群體的變化

時間進入2015年，我們面對的管理群體已經發生了很大的變化，80後、90後逐漸成為工作的新生代甚至主力軍，這個群體更加自主，更加個性，更加張揚，更加不服從傳統的管理，更不願意遵守過去層級式、教條式的管理，這個群體要求更多的是自主，是自我經營。現在社會上流傳著這樣一句話：70後既願意上班又願意加班，80後只願意上班不願意加班，90後既不願意上班也不願意加班。這是一個社會現象，我們不需要去討論這個現象的對與錯、利與弊，因為無論如何這個社會將會是80後、90後的天下。我們沒有辦法來迴避這個群體，我們需要做的就是如何根據這個群體的特性來考慮、設計我們的激勵模式，讓這群新生的力量發揮應有的作用。

關注未來的安全

對未來的安全的關注，也是中國人骨子裡普遍存在的特性之一，中國人不僅僅要求現在有豐厚的物質收入，更關注未來是不是有安全穩定的收益。雖然現在反腐敗打得官員官不聊生，公務員的收入也並不很高，但是報考公務員的人數並沒有下降，之所以會有這麼多人熱衷於報考公務員，是因為他們看重的正是公務員未來的安全穩定。從這個角度來看，如果有一種激勵方式能讓企業的員工對未來有一定的安全感，那麼這種激勵方式就會深受歡迎，具有絕對的吸引力和凝聚力，股權激勵就是這樣一種激勵方式。當一個員工對未來有了安全感，就不會錙銖必較，只顧眼前利益，而是會為了自己未來的安全主動去維護企業的安全和發展，所以給員工未來以安全感也是每一個老闆必須關注的事情。

尊重人力資本

歷史上晉商把股東分為兩類，一類是銀股股東，一類是身股股東。顧名思義，銀股股東就是貨幣資本的出資人，身股股東就是人力資本的出資人，有錢的人出錢占銀股，沒錢的人出人占身股，把人力資本和貨幣資本同等看待。現在幾百年過去了，我們沒有進步反倒退步了，我們只是把貨幣出資人當作股東，把人力資本的出資人僅僅當作一個打工的看待，從人性的角度上來說這是對人的不尊重，把錢看得比人更重，但是錢是死的，人是活的，人能成事也能壞事，我們現在給員工一定的股權包括股權激勵，其實是在拿人當人看，是把人的能力和貨幣當作同等資本去看待，這是回歸到人性的本質上，重新對人性的認識，是真正的以人為本。

利益分配的公平性

在一個企業里，老闆和員工一起努力，才能有預期的收益，老闆和員工之間是一種相互依存的關係，任何一方都不可能獨立存在，老闆搭建了平台給員工，員工的勞動成就了老闆的平台運轉，這樣的一種依存關係，利益應該如何分配才公平？老闆通常給員工分的僅僅是當年可分配的東西，主要是工資和獎金，而沒有分配的、結餘的部分都是老闆的，包括未來投資的收益也都是老闆的，這些和員工是沒有關係的，未來溢價的部分也和員工沒有關係，多少年來，這種分配方式被廣泛認可，但是作為一個員工，把青春甚至自己的一生都獻給了企業，而未來沒有分配的和未來的溢價卻都和自己沒有關係，這顯然是不公平的。所以給員工一個未來，把未來沒有分配的和未來的溢價分一部分給員工，才是公平的，才能維護好這種相互依存的關係，讓公司的平台運轉良性循環。

防止經理人的短期行為

老闆分給員工股份的背後，更有意義的是可以防止經理人的短期行為。作為企業的代理人，經理人的使命註定了他不會過多考慮企業的長遠利益，但是如果給了經理人股份，那麼他和老闆就成了一個利益共同體，可以分的不僅是短期利益，還有長期利益，這就可以很好的防止經理人的短期行為。如果不能把經理人變成自己人，那麼經理人可能就會利用自己和老闆之間的信息不對稱、利益不對稱、資源不對稱等各種的不對稱，採取短期行為達成自己的短期利益，卻傷害了企業和老闆的長期利益，然後拍屁股走人，留下一個千瘡百孔的企業給老闆。而一旦經理人和老闆的利益是一致的，經理人就會以主人的心態安排企業的行為，避免短期行為，保證企業的良性運行，從而保護企業的資產，保護企業健康發展。

通常，員工和老闆這兩個不同的群體，因為所處的位置不同，代表的利益不同，所以雖然同在一家企業，卻往往是對立的，各懷心思，而股權激勵可以改變這種對立的狀況，讓員工和老闆因為有了共同的利益而心向一處。這樣的結果緣自股權激勵符合了人性、尊重了人性，是必然的。

作者：泰山管理學院馬方

來源：山東企業管理培訓中心