在一個相對封閉與壟斷的市場里，有沒必要重視細節（用戶體驗）？

01-24

說明一下背景：
1、市場是相對封閉與壟斷的，業務的直接目標用戶群並不是使用此業務的用戶，而是夾在中間的一層渠道商。只要控制了中間這一層，就等於控制了實際的用戶市場，底下的用戶對於業務沒有太多的選擇。
2、這個市場可能還會存在3年，在這3年里，公司已經準備向開放的環境轉型。
3、公司向來是以運營為導向的，關於產品，個人認為客觀的評價是：不精細且無創意，缺乏競爭力。
4、雖然領導們很喜歡談論用戶體驗，但實際卻只對收入做考核，用戶滿意度、留存等都是浮雲，看看就過。

5、產品開發的第一優先順序是能夠帶來收入提升的功能點，過程中經常出現因為趕進度而砍掉並不怎麼佔用工作量的細節功能的事情。
在這種環境下，這個問題該如何回答？
如果答案是有，那該如何說服只在嘴巴上重視用戶體驗的老闆（領導）真正開始重視產品與交互設計。
增加一些背景信息，大家可以再看看，如下：
6、這是一個低調的、默默賺錢的市場，不是體制內，有很大很大的用戶群體。
7、屬於移動互聯網，但跟我們平時理解的互聯網（LBSsocialUGC等）有很大不同，最終付費的還是用戶，為了購買內容而付費。
8、有競爭，而且競爭很激烈，不過是發生在中間這一層。控制好這一層後，底下的用戶基本沒得選擇。產品本身是中間層競爭中的一個因素，但並不是最核心的。
9、領導們能力不錯，都有非常大的抱負，他們希望能留住用戶和用戶關係，轉到開放環境之後依舊能夠NB。
10、總體來說，大家都希望把東西做好，細節提升上去。但是，就算不夠好，影響也不會非常大。不過3年之後，目前這個市場應該就會消亡了。

這個老闆的做法沒有錯，他做的是在一個相對封閉的市場，面向中間商的業務，目標是儘可能快地把錢賺到手，如果用戶體驗對他而言只是成本，卻並不會帶來收入的增加，讓他去關注用戶體驗，未免過於脫離實際了。

用戶體驗，只有在一個開放的市場環境中，才能給企業帶來利益。

產品的特性決定了它的售賣方式，比如石油、水電煤、通信、房子等等。從某種意義上來說，可以再仔細研究下該企業對渠道商的「體驗設計」做的是不是足夠好，如加盟渠道、分銷代理方式、回款機制等。

用戶體驗需要設計，設計是為了解決問題

任何事物都不是恆久正確的

如果環境情況特殊，企業和產品沒問題

那就不需要設計

封閉與壟斷的情況下，設計無益、不設計無害，何苦大費周章增加成本

看到作者的題目，有一個感覺：「跟現在從業的公司非常之相似，呵呵」

從作者的描述中，可以看出來是一個電信級的企業環境。

1.以市場為導向

2.以運營收入為導向

在此類型企業里是非常正常的，以賺快錢為目標，以穩固的客戶關係為後盾。

在這種類型的企業里當產品經理其實不容易的，而且產品經理的身份有時候是與運營經理的身份是重疊的。

企業的領導也經常會說產品經理的文化、用戶體驗的重要性，但當面臨運營收入及市場指標時，這些都成為了浮雲；但可以理解。

舉個例子來說：

如果你是一家幫助運營商做產品和運營的公司，用戶體驗的重要性會在賺快錢的過程中慢慢體現過來，雖然這個市場是壟斷的（如卡類用戶、捆綁用戶，這些略過），但對於不用戶群的細分，用戶的體驗也會越來越重要。因為運營商之間也有競爭，體驗服務好，用戶就會去，反之則不然。

對於一個產品經理來說，用戶體驗必須要去重視，只是每個階段重視的程度不同，前期儲備、後期發力。

如果目標在於說服的話，那麼就需要考慮這麼幾個問題。

1. 你現在想做的事，比如改善用戶體驗，能給公司帶來怎樣的變化？（這個變化最好能反映到核心數據上，比如留存率，比如中長期的營收）

2. 你的具體計劃是怎樣的？

3. 你需要多少資源來做這件事？（如果你自己把握不是那麼大的話，可以以實驗性質來評估需要的資源，另外有些資源是需要自己去找的）

4. 有了這些資源，你需要大概多久能實現這個計劃？（如果沒有明確的最終時間，階段性時間也可以）

如果你想清楚了，那麼找一個合適的願意傾聽的領導，花一點時間，把你的理想和想法跟他商談一下，並告訴他，你為現狀感到擔憂，感到焦慮，希望能做點改變。

然後就等結果吧。

有很多事情的改變，是需要時間來階段性來推進的。對於我們隸屬執行層面卻又有抱負和理想的人來說，把握機會，把想法有節奏地進行落地顯得尤為重要。

這個環境我姑且認為是"體制內",但是據我觀察體制內的軟體用戶體驗是很差的,一個壟斷封閉的市場什麼才是最重要我表示不知道,我只知道用戶體驗跟核心技術是沒有一點關係,只需要四個字:夠用即可。這跟沒有反饋渠道，以及不負責後期維護的相關項目人員有關，因為項目只需要通過測試就可以了，後期維護經費是很少甚至沒有。

在這個環境下，市場高於用戶體驗；沒有市場的用戶體驗都是空談，別說亞馬遜總是以用戶體驗為中心，那是他有很明確的市場；而你所說的環境，重點的不是講究用戶體驗了，先把市場鞏固好，做現實的事情

我很同意keso的最後一句話，說中要害了！

包括前同事老潘在當時環境下，建議與領導的溝通方式。--- 產品經理也只能這麼做了。

以下是我的理解：

在一個封閉的環境下，對於這個模式，其實已經帶來了流量，老闆需要考慮的就是把流量變現。

而對於開放環境，因為競爭的焦點是爭奪用戶，而只有提升用戶體驗才能獲得用戶，進而獲取用戶流量，最終才有變現的可能。

所以，在封閉的環境下，產品經理要做的事情，其實主要就2件：

1. 梳理來自渠道和業務運營的需求，理清邏輯和規則。（這塊做的再不好，就太不應該了）

2. 推動能力，高效的執行，儘快變現。所以，在這個體系下，老闆非常看重執行力。

PS：產品如果要做細，甚至有創意。永遠不是封閉渠道下老闆的思維，因為這些都是成本。換句話說，創新是在開放渠道下的企業被逼出來的。

曾經在電信的工作經驗告訴我，神馬調研用戶體驗都是浮雲，試圖關注一個產品或一項服務是真心給自己添堵。壟斷行業發展得越快，離市場就越遠，問題本身便是個悖論。

什麼是相對封閉的市場呢？壟斷還是靠渠道取勝？無論是否封閉，高要求的用戶體驗該存在於產品成長打磨期，初期最重要的是用戶需求。

反對一切形式的壟斷

在壟斷市場，企業沒有動力去重視細節和創新

如何說服的前提是有必要說服。有必要說服的前提可以有：出現競爭對手；已經佔穩市場可以有餘力去優化用戶體驗，達到吸引新用戶和留住老用戶的目的；用戶體驗在這類產品里對於顧客的佔有很重要，比如蘋果產品；等

另外一點就是，有時候，快速佔領市場和優化用戶體驗不一定是矛盾的。因為佔領市場靠的，很多時候可能就是一個核心功能，可以只做這個核心功能並優化體驗，再慢慢補上周圍的東西。而不是一開始就什麼功能都搭點邊，但無暇顧及用戶體驗

「必要」看是對於利潤的追求還是對業務本身的追求了。偉大與成功，區別就在於此。當然，大部分人是追求利潤的。