雷軍是如何成事的？
非常懂技術 善於管理 組織 協調 有經驗 有資源 有積累 有理想 目標 且執著於夢想
我就問你羅永浩口才好不好，話說你這問題真不是來間接諷刺老羅的么
把朋友搞的多多的，敵人少少的。
長相不好，口才差勁，這和成功有什麼關係？？信心和韌性 從來都排第一位
青璽：能量角度談企業家—雷軍】
很有頭腦，非常有才幹，能力強，思維獨特，早年吃了不少苦，發揮空間非常大，但現實的行動比不上應該有的想法，真正操作起來有些吃力，很會指揮，手下的一批人比較有耐心技術方面很精，但有幾個不服的人，並且做事偷懶，雷軍也在忍耐他們，雷有在意，但覺得成不了什麼事，不過會有膽大的人在背後搞小動作。
前期積累了不少經驗和想法，但現在發展起來自身有些局限，當所有的想法撞在一起一般會選擇比較安全的方式，所以雷現在還在壓著自己，很懂得收放，早年被潰敗的很厲害，精神壓力很大，抑鬱過，現在重新投入了熱情，但往前拼的心從沒停過，現在是屬於逆風向前，應該是被排擠了，未來應該會脫離小米，會被百度挖去做研發，不會那麼快對外表示。
小米的前景不看好，本著做技術的，但太單一，市場更新快競爭大，格局小了，雖然能在中國手機市場佔得一席之地，但總歸是實力做不到全面發展，而且不懂得變通，以為做到極致就好了，雖然做到極致很好，但這個極致單一，用的材料廉價，顯得各方面跟不上核心系統，顯得急於求成，為發燒而生，果然燒的很快。
雷軍跳槽雖然是很被動的行為，但這想法會一點點滋生起來變。
當真正有大空間發揮自己的時候，雷反而顯得沒勁了，施展不了，會迷茫，隨著時間發展那時候的雷軍擁有的更多是經驗，想法思路會被新人們所取代，會處於一個比較尷尬的境地。
更多分析移步微博：青璽_ （注意下劃線）
照你這邏輯，老羅口才這麼好，肯定能暴打小米，衝出亞洲，超越蘋果，走入世界五百強唄。。。你可以看看《國王的演講》，裡面的國王一演講就結巴，但天生就是國王。所以成事的因素很多，未必就和口才有多大關係，雷軍背後有什麼助力也未可知。
與雷總一起吃過飯，湖北人，普通話帶點仙桃口音，當時還有李學凌，曹津，林軍，趙斌。雷總給我的第一印象就是：好為人師。整個飯局下來，基本上都是他在說，當然當時也就他官最大。沒什麼特別的，也就那麼些話，講講自己的經歷，談談自己的反思，說說公司的發展，然後吹吹牛，忽悠忽悠我們這些剛畢業不久的屌絲。沒有貶低的意思，當時給我的感覺就是這樣。能不能說不重要，說了些什麼也不重要，重要的是他成功了。補充一句，當時正值唐駿被曝出學歷造假，網上鬧得沸沸揚揚，飯桌上也聊起這個事情，大佬們都是一笑置之，說這樣的人多得很，就唐駿運氣不好被爆出來了。現在拿來回答這個問題也是應景，唐駿口才好吧？現在呢，還有誰記得？還有誰見過？
眼光好！
主要是看人准，像黎萬強這個，能做能寫的人，跟著他離開金山，搞小米。在我淺薄的見識里，一個人自己牛上天的少之又少，圍繞在他周圍的能人異士才是成事之本。
讀讀當事人雷軍2016年4月23日在中國企業傢俱樂部綠公司年會上的主題演講實錄，再結合其他答案，你就懂了。
大家早晨好，感謝劉總（劉永好）剛才的介紹。的確劉總剛才把我們小米6年的創業歷程給總結了一下。其實前幾天國務院辦公廳專門發了一個文件談這個問題，我特別感慨，昨天晚上我還專門把文件的幾句話抄下來，念給大家聽一下。這個文件要求「以空氣凈化器、電飯煲、智能手機等消費者普遍關注的消費者為重點，開展改善消費品供應專項行動，組織實施消費品質量提升工程，增品種、提品質、創品牌。」其實就這個問題國務院發文還是第一次，我看到這個報道以後，我自己特別特別的感慨。再聯想到3個月初總理把培養精益求精的工匠精神寫進政府工作報告，這就更讓我感慨了。這說明了國貨這個問題引起了政府的高度重視，按網上的說法，國貨的問題絕對驚動了黨中央。
那是一個什麼問題呢？其實這個問題很簡單，中國是一個製造大國，世界上的大部分工業品都是我們中國製造的，中國這些年的經濟發展速度很快，經濟總量在全球也排在第二位，但是我們不是一個製造的強國，我們也不是一個經濟非常非常強大的國家，主要的問題出在什麼地方呢？就是我們生產的大量價格便宜但是質量不怎麼好的東西。背後的原因是中國的經濟在改革開放以來30多年，前面20多年都是稀缺經濟，只要咱們能生產出來，這個東西就能賣得出去。在這樣的情況下，其實是沒有人改善設計、改善質量的。隨著最近的五到十年，中國的經濟開始轉型，從稀缺經濟轉成了過剩經濟，大量的商品積壓，賣不動的時候，大家才會一步一步發現這個問題。當我們剛剛開始轉型到過剩經濟的時候，它是一個什麼特徵呢？大家會發現市場特別活躍，我們生產了大量的東西，開始銷售有壓力的時候就打廣告，市場就特別的活躍，建銷售渠道。當把這兩個全部完善，競爭到白熱化還是賣不動的時候，大家才開始面對今天的問題。
其實今天這個問題，是我6年前創辦小米的時候，我在深刻思考的問題。為什麼我們中國人自己看不起自己的東西？為什麼我們做不出來能讓我們中國人自己滿意的產品？其實這個問題沒有大家想像得那麼簡單。我相信中國的企業家都非常的聰明，而且他們也有工匠精神，他們真心也想把產品做好，這一點我毫不懷疑。
為什麼擺在我們面前的這些產品不夠好呢？沒有道理啊。中國有很強的製造能力，中國有很多人才，也很勤勞，那問題出在什麼地方？這是我六年前創辦小米的時候我一直在思考的問題。
我在想我能不能找到這個答案，而且我能不能改變這個現狀。其實要做到這件事情也不容易，我待會兒再講它的難點在什麼地方。我仔細研究完以後，我覺得真正的問題出在什麼地方呢？真正的問題出在效率上。
在講效率的時候，我不知道有多少人對消費了解，在消費里有一個詞叫定倍率，就是定價的倍數，大家聽過定倍率這個詞嗎？定倍率這個詞可能還真不能跟消費者講，什麼叫定倍率呢？一部手機生產成本一千塊錢，賣3000塊，叫3倍定倍率。大家買到的商品都是按定倍率來計算。比如說一雙鞋子定倍率基本上是5到10倍，一件襯衣的定倍率基本上是10到15倍，也就是說你做非常非常好的襯衣，其實成本大概是110到120，已經好得不行的襯衣，大概市場上賣個1500塊錢，這叫定倍率。在定倍率的理論下，為什麼定倍率會越來越高呢？非常簡單，因為所有的商學院都希望企業怎麼經營得好呢？就是毛利率越高越好。毛利率越高越好，就意味著定倍率越高越好，所以大家會在商店裡看到，我們商店裡賣的什麼東西都貴得一塌糊塗。在這一點上，跟在美國的改善非常不一樣，所以我們買的大部分商品定倍率都很高。但裡面真實的問題是什麼呢？是我們整個工業界的流通效率非常慢，也就是說一個商品從生產製造一直賣到消費者手上環節過多，而且每個環節的成本都很高，這樣就會導致消費者看到的每個商品都巨貴無比。但是中國消費者的購買力是有限的，怎麼能夠把這個商品賣給他們呢？最終的零售價還不能超過用戶的承受力，怎麼做呢？我們又需要這麼高的定倍率，怎麼做呢？就偷工減料、粗製濫造。最便宜襯衣的成本只需要15塊人民幣。正常好品質的襯衣110、120，便宜的襯衣15塊錢就搞定了，在市場上賣個3、5百塊錢，也是十倍、二十倍的定倍率。我們今天去商店看一下，任何一個襯衣，最便宜的也得3、5百，稍微好一點的一千多。就是這個問題，用戶只能買得起3、5百，可是我們的生產成本需要一百多，怎麼辦呢？我們就粗製濫造，襯衣怎麼粗製濫造呢？比如一般的襯衣，咱們穿衣服的時候，要有一定的袖長、一定的衣服長度，但是我們成本只有15塊，怎麼干呢？我們就把袖子做短一點，把襯衣的下擺做短一點，其實也能穿，就是穿起來不舒服。比如說你坐地鐵的時候，手一伸衣服就帶出來了。大家別笑，我們國內生產的大部分襯衣一拉地鐵的扶桿，襯衣有很大概率會掉出來。這個問題我真的研究過，因為我投了凡客，我們請了日本的很多設計師給我們講解，我們把我們做的最好的襯衣拿給人家看，人家提了幾百條意見，就是你的用戶坐不了地鐵，這樣的襯衣坐地鐵衣服肯定會掉出來。
這個問題極致的體驗，給我刺激最大的一件事情是什麼呢？5、6年前我和金山的一群高管去美國出差，金山的CEO在美國工作學習了十多年，一下飛機他就組了輛車，去了COSTCO，我以為他帶著任務去，要採購什麼東西。等他回來跟大家一說，他說他回國的這十幾年，家裡用的幾乎所有的東西都是從COSTCO買的，一箱一箱買，然後空運回來。我在想太誇張了吧，什麼東西在中國買不到，要去美國的COSTCO買，不是開玩笑嗎？結果他一講，我是沒當回事，我們的很多高管說我們去看一看，第二天他們租了輛車全部去了COSTCO。回來晚上他們跟我談他們的採購，我說你們都買了什麼，去了這麼多人。他們說我們每個人都大包小包買了兩箱子東西，說最後一個環節箱子不夠，要買箱子。我說你們買了什麼箱子？他說這樣，我考你一個問題，我們所有人都買了兩個新秀麗的箱子，一個是國際旅行的超大號的箱子，一個是國內旅行的大號箱子。我說新秀麗我買了5、6個，我家裡全是新秀麗的箱子，在北京兩個箱子大概加起來9千多塊錢，我說你們多少錢？他說你猜猜，我說頂多4、5千。他說這兩個箱子加起來合人民幣900塊錢。這是在美國，美國我們想一想所有成本都應該比我們高吧，可是實際結果他們賣的東西，居然有的東西是我們十分之一的價錢，這個真的給我震動了，我真的震暈了。接著第三天我也去了COSTCO，我一個東西沒買。我去COSTCO一看，COSTCO真厲害，厲害在什麼地方呢？我為什麼在COSTCO轉了15分鐘就明白了，因為跟我16、17年前辦卓越的思路是一樣的，它的東西質量非常好，價格非常便宜，而且地段在美國是商業中心的附近，跟沃爾瑪還不一樣，面積大概只有沃爾瑪的四分之一。我逛完以後，我大體明白它的商業模式，我後來又做了深入的研究以後，我覺得COSTCO真的很厲害。COSTCO的模式是什麼樣的呢？第一，他的老闆說COSTCO賣的所有東西都是我自己用過的，我覺得好才採購進來賣給我的用戶，我所有的東西都用過，每一個商品主要服務於美國的中產階級，他說我希望美國的中產階級這5000萬人口袋裡一半的錢花在COSTCO，要把他們變成粉絲，只在COSTCO買東西。我賣的每一個東西都要是我自己用過的，你在商店裡看到10個商品，一定有一個驚喜。你看到10個東西的時候，一定要有一個能讓你覺得驚奇，這是他在選品上下的功夫。更重要的是COSTCO只有4500個SKU，整個商店裡琳琅滿目，其實只有4500種，品類非常少，每一個品類比如電視兩個牌子、冰箱兩個牌子，電飯煲兩個牌子，品類很少，基本上是中產階級用的。質量很好，因為它的SKU少了以後，它的銷量巨大無比，跟廠家拿特價，平均加價率不是加多少倍，加價率只有6%和7%。還有一句話很深地打動了我，說在我們商店裡賣的任何商品，包括餐巾紙，包括口香糖，任何都只加了1%，最高不超過14%。在商店裡的口香糖會加幾倍的價錢，最多只賺14%。如果我們的定價要超過14%，需要董事會批評。但是我們創辦20多年裡，董事會從來沒有批准過任何一個商品的毛利率會超過14%，綜合毛利率只有6.5%。
我可能還得跟大家講一講，因為大家可能對零售業消費不是太了解，零售業里還有一個非常牛的公司叫沃爾瑪，全世界零售之王，沃爾瑪65年前創辦，在65年前美國也在經歷我們中國今天同樣的困難和問題，就是商品過剩，物價飛漲。在那個時代的美國的零售業沒有45%的毛利是活不下去的。什麼叫45%的毛利呢？這個東西55塊錢的進價一定賣100塊錢才能活下去。因為有店面工資、員工工資、倉儲成本、物流成本，要佔45%。開一個雜貨店，第一個提出來我能不能只賺一半，賺22.5%，還要能夠活得下去？他有這麼一個想法以後，因為他就天天評價，說我的東西別人要賺45塊，我只要賺22.5元，而且我還能賺到錢。老灑姆在初期的創新是什麼？零售業的鐵律是位置、位置還是位置，就是地段好，銷售就好。他說我能不能把東西賣便宜一點，把它開在城鄉結合部，開在郊區？這是他的第一個創新。
第二個創新是什麼呢？我能不能不蓋新的商店，直接倉庫改建？
就這兩招省了一大部分費用，把毛利率降了22.5%。其實沃爾瑪就是這一招用了二十幾年，成為了世界第一，大概凈利率2%、3%，幾十年的毛利率都是22%到23%，凈利率是2%、3%。這是沃爾瑪進行的革命。
沃爾瑪要掙22.5%，花20%的成本，賺2%到3%點。COSTCO是6.5%的毛利率，而且地段還在商業中心附近，這是何等的挑戰性？這個人提出來以後，他用了20多年做到了。
未完待續，字數限制了。請點鏈接。http://bbs.xiaomi.cn/t-12862602娛樂界有鄧超，科技界有小米。都是行業的逗比，當然也很火。
小米最新一輪融資額，憑藉450億美元的估值，小米順利晉陞中國第四大互聯網公司；還有一個是2015年發布的小米5與騰訊展開合作。現在的小米可以說是風生水起，小米發布新手機上媒體都不覺得是廣告，而是新聞了。
從雷軍小米的成功，讓我們復盤分析一下他是怎麼成功的？
雷軍1992年就加入了金山軟體公司。自1998年雷軍開始擔任公司日常CEO，在歷時8年、歷經了5次上市過程後，終於在2007年金山軟體在香港上市。
與百度，騰訊，阿里相比，金山起了個大早卻趕了個晚集，到2014年12月30日為止，市值也才178億港元。從這方面來講，雷軍是個Loser。其在互聯網的排名在搜狐張朝陽與網易丁磊之後，算是二三線了。
於是在金山軟體上市後兩個月，雷軍卸任CEO，去做了天使投資人。截至2014年5月，雷軍共投資過30多家公司，其中不少公司都在各自領域有所建樹，如拉卡拉、凡客誠品、UCweb、多玩、樂淘等。
通過天使投資，因為要跟一些公司的高層接觸，雷軍建成了一張很好的人脈網。為他小米的成立奠定了基礎。前金山詞霸總經理黎萬強，擅長於用戶界面和人機交互；
前微軟中國工程院開發總監黃江吉，擅長於軟體工程；
前摩托羅拉研發中心高級總監周光平，擅長於硬體設計；
前北京科技大學工業設計系主任劉德，擅長於工業設計；
前谷歌中國工程研究院副院長林斌，擅長於管理運營。
這是小米團隊最初的管理層，可以說雷軍搭建了一個融合谷歌、微軟、摩托羅拉和金山的專業團隊。 2010年4月，小米科技公司成立，開發基於安卓的MIUI系統。這是雷軍小米的最初目的，他認為未來移動互聯網是趨勢，PC端有Windows，移動端還沒有一款適合中國人成型的操作系統。
在創業努力一年後，小米工作成果不顯著。於是2011年的夏天雷軍小米團體改變了策略，做自己的手機，通過自己的手機附帶MIUI系統來促進發展。
在這裡我要說下當時中國手機市場的背景：當時國內的手機現狀兩極分化：一是高價格高性能，如蘋果、三星；二是低價格低性能，如酷派等國產安卓機以及眾多山寨機。
雷軍小米想控制這中間的空白地帶，以低價格高性能好服務的姿態進入。手機定位是發燒友手機，堅持做頂級配置並強調性價比；手機銷售不走線下，在網上銷售；在商業模式上，不以手機盈利，推廣MIUI系統，借鑒互聯網的商業模式，以品牌和口碑積累人群，把手機變成渠道。
火了，小米的銷售收入從2011年的5.5億元增至2012年126.5億元。微博、新聞、視頻都是小米資訊刷屏。360的CEO周鴻禕看不下去了，聽說雷軍想做雷布斯，周鴻禕要跟他約戰。雖然最後這事不了了之，實際我們可以看出雷軍在互聯網的地位不高。也有很多的專家網友唱衰小米，OEM（代加工）公司沒有專利，沒有前途。
眾多競爭者眼紅了，它們也或多或少地學習小米模式。聯想、華為、魅族、酷派、中興、vivo等有雄厚實力的手機廠商紛紛進軍中低端手機領域。
在市場競爭激烈，小米缺乏核心競爭力，專利少；供應鏈不穩地；飢餓營銷被冠上了「期貨」的稱號；質量問題頻發、售後廣遭詬病的情況下，雷軍再次改變了策略。
我總結為以下幾點：
1、打造粉絲營銷，不做一鎚子買賣，賣完手機還可以買其他附加產品。
2、進軍國際市場，自2013年起，小米正式揮師海外：這一年，小米登陸香港和台灣市場；2014年，又繼續進軍新加坡、馬來西亞、印度、印尼等國家；墨西哥、俄羅斯、泰國、土耳其和越南等也在計劃之中。
3、打造智能生態圈，2013年4月，小米盒子發布、2013年9月，小米電視1問世、2014年5月，小米平板推出、2014年4月，小米路由器上市、以及可穿戴設備和空氣凈化器的發布。小米從一個手機公司轉化成一個智能家居的公司。
雷軍將各種人才招至麾下（谷歌虎哥、新浪陳彤），通過與各大互聯網大佬合作（騰訊QQ空間，阿里商城，京東商城，與百度合作等等），參與互聯網各種活動（互聯網大會，冰桶挑戰，總理約見，與董明珠的賭注等等）。雷軍坐上了互聯網大佬的第四把交椅，小米實現了「軟體+硬體+互聯網服務」的智能家居閉環。 這就是雷軍的「七字訣」：專註、極致、口碑、快！分析得頭頭是道的諸位答主們，俺想請問你們和雷軍很熟嗎？
要你對著幾千人講可能都結巴了。中肯來講他的口才算不錯了，不然怎麼說服那麼多業內牛人加盟。
不知道是從哪裡看出來雷軍口才差，是不是因為人家普通話說得不好就說人家口才差。
《現代漢語詞典》上的解釋為：說話的才能。有口才的人說話具有「言之有物、言之有序、言之有理、言之有情」等特徵。
我覺得雷軍那是普通話不標準，口才好著呢。而對於公孫永浩，他挺多是言之有情。挺好奇你的邏輯，口才等於能力？那全球富豪榜該被說相聲壟斷了
他是發布會口才差，但是談業務的口才超強
說雷軍口才差的都歇歇吧。
他應變能力、表達能力已經是金字塔尖了。幽默感也有，經常抖機靈。就是口音略重。如果馬雲的口才是萬無一失，雷軍就是萬有一二失而已。那場著名的賭局裡，四個企業家都很厲害，那種鎮定、機智、清晰、舉重若輕舉輕若重，令人佩服，果真都是人中龍鳳。
一些人看了賭局視頻就說雷軍口才差，輸了；如果換這些批評家上陣，只會被強勢的董明珠徹底碾壓，毫無回擊之力。董明珠也有口才，氣勢自不必說，是個狠角色。但是她也有一種頑固氣，在那樣的場合過於強勢肯定是減分的，而她意識不到，缺乏這個敏感度。因為她身居高位，狂得已經找不著北了。和董明珠這樣一個眼裡看不到別人、心裡只有完美的自己、不顧場合愛說滿話愛給人難堪的人同台暗戰，太難了！而雷軍不黃庄，笑容姿態聲調語氣都很得體，乾貨數據也有，妙語玩笑也有一一除了馬雲，想不到誰還能比雷軍辦的更好！還有，雷軍難道不是成功企業家裡顏值最高的嗎？
陳歐粉退下。他還不夠成功。
@雷軍