激勵可能是碗「毒雞湯」

幾個月前，我去參加一個行業的交流會。會上有位知識管理負責人分享了他們公司的運營經驗。他說：「我們公司這塊業務剛剛起步，還沒有多少人了解。我們在前段時間做了一系列的活動來對用戶進行激勵。」「激勵機制，是運營中的重中之重。只有通過大量的激勵，才能促使用戶...」「我們計劃通過一年左右高頻次的激勵活動，來培養大家的使用習慣...」之後又詳細講了他們做的幾場活動和相應的效果。比如：文檔上傳大賽、解決問題大賽等。套路都是：

1.先設置一些高價的獎品；

2.然後通過海報、易拉寶、群發郵件進行宣傳，著重描述獎品價值之高；

3.讓大家參加，再做個排名或投票，把中獎人選出來；

4.發一些宣傳總結，讓獲獎用戶寫個感言，再通過各種渠道進行宣傳。

你別說，看他分享的活動效果，每次一辦活動，活躍度能上漲十幾倍，活動能影響到80%的公司員工。很多人都很羨慕他們預算之充足，活動之豐富。

但就我們這些年的經驗，這樣做運營，鮮有能成的。通常的結局都是活動效果一次比一次差，做活動的時候數據還可以，一結束之後，數據就開始暴跌，一周過後，反而比沒做活動之前數據還差。果不其然，後來我再見到他的時候，他就再不談那套激勵機制了。

大多數企業做運營時，經常會把獎懲機制放到首位來考慮。而懲罰所帶來的副作用早已為大眾所知，因此企業越來越多的偏向使用獎勵來引導員工的行為。但你總能發現很多例子，企業花了很多錢，做了激勵，效果反而不如不做。究竟是為何？

要理解原因，就得明白3個問題：

1.激勵的本質

無論是獎勵還是懲罰，其本質是控制。與巴普洛夫條件發射實驗中聽到鈴聲會流口水的狗一樣，都是通過一些刺激（肉），來使被控制對象形成刺激、行動（聽鈴聲、流口水的迴路，以此達到控制別人行為的目的。但獎勵比懲罰更微妙的地方在於，獎勵來控制，是一層帶著糖衣的炮彈，與塗上毒藥的炮彈相比，更不容易招致別人的反感，也就更具有隱蔽性。

有些人會問，那企業給員工發工資，也是一種控制。就算是控制也可以做到雙贏。那激勵為什麼會有害呢？

2.激勵的危害

激勵最大的危害在於容易使人混淆原有的動機。你可能聽過這個故事：

有位老人家門口有一片公共草地，老人非常享受安靜的在草地上享受陽光。可是某一天開始，一群小孩開始來草地上玩，非常吵鬧。老人心裡很想把這群小孩趕走，但是這草地畢竟是公共設施。老人知道，越是趕這些孩子走，他們會來玩的更開心。怎麼辦呢？老人想了一個辦法。他對這些小孩子說「小朋友們，你們明天繼續來玩吧，只要你們來，我就給你們一人1美元!」這群小孩子喜出望外，於是第二天又來了。這樣幾天之後，老人說 「孩子們，我不能再給你們1美元了。我只能給你們每人0.5美元了。」孩子們有些不悅，但是也接受了。又過了幾天，老人說「從明天開始，我只能給你們每人5美分了。」孩子們說「5美分太少了，以後我們再也不來了!」

這個老人的手段，就是用激勵，成功的把小孩們原本的動機「喜愛」混淆成了「金錢」，讓小孩們原有的動機失去了，然後再把金錢拿去，也就沒有任何動機了。

大家在運營中，本來期望通過激勵，讓大家更有動力。但結果往往是把大家原本就有的動力替換成了激勵。自然而然，當激勵沒有的時候，大家連原有的動力也不存在了。激勵就像是一碗毒雞湯，將它摻在正常的雞湯中，立刻就會將原來的營養品，變成了毒藥。

有句話叫對於工作最好的獎勵，就是工作本身。但並不是所有人都能從工作中獲取到足夠的意義感和滿足感。因此額外的激勵就變得不可或缺。如何才能即利用激勵，但又不被其所毒到呢？

3.激勵的正確打開方式

正確的激勵方式，就是在激勵的同時，要通過一些手段，避免原有動機的混淆。

具體來說有三點：

1）事先不做任何許諾，事後給予驚喜式的激勵：

有位管理學家，對KPI所帶來的問題，做過一個有趣的實驗。他找了一家將要對員工實施全勤獎勵的公司。這家公司本來上下班是不需要打卡的。這位專家採用人工的方式，記錄了全公司一個月的上下班時間。而後，在公司宣布了每天必須打卡的規定，並設置了全勤獎之後，又對員工的上下班時間進行了記錄。分析結果發現，有了全勤獎以後，遲到的現象確實有了相應的減少。但原本到的比較早的員工，在設置了全勤獎之後，反而到公司的時間晚了很多，很多都是踩點來公司的。

每個人選擇工作，固然有待遇方面的考慮，但都或多或少的會有自己的喜好。因此工作本身對於大家來說，並不完全是為了薪水。但如果在事前強調、許諾，定目標與計劃。很容易讓人把原來的動機淡忘掉，只記得激勵。但如果事先不做任何許諾，但事後給予驚喜式的獎勵，別人會認為這獎勵是額外的，因為他在完成任務時，並不知道會有獎勵的存在，因此事後的激勵並不會變成完成任務的動機，而只會增加其對組織的認同。

2）將零碎的任務進行積累，由員工自己選擇需要激勵的時間和內容：

我們有個客戶，內部在用積分制的方式來進行管理。他們將零碎的任務都進行了積分制的管理，如：每天按時考勤1積分，項目中安排的任務，視任務難度及工作量，由項目經理設置相應的積分，完成任務後會自動獲得等。公司內部有個線上的積分商城，上面有很多禮品，員工可以在任何時候進行兌換。

這種積分管理的方式，就是將激勵細化到每個零碎的任務中，再將完成任務與獲得獎勵在時間上獨立出來。由於每個任務的激勵足夠小，而且激勵是由批量的行為產生的，與具體某個任務沒有任何關係。另外又是有員工自己選擇的方式進行的，因此可以很好的保護員工原有的動機。

3）僅針對本來無動機的員工做激勵：

前幾天我去電信營業廳辦理業務，看到現在有好多非常划算的套餐，但都僅限新用戶辦理。當時還很多人抱怨，老用戶享受的待遇反而不如新來的用戶，什麼道理？但這樣的事無獨有偶，餓了么、滴滴打車、京東等，對於新用戶的補貼投入都相當之大，很多都乾脆只給新用戶提供補貼。

我親戚家有兩個女兒，大女兒本來對鋼琴很喜歡，每周都去上課，後來小女兒也上小學了，就跟姐姐一起去學鋼琴。但小女兒對鋼琴不是很感興趣，因此我這親戚就答應每次上課完就給她們買冰激凌或是小零食。誰知過了一年，本來喜歡鋼琴的大女兒對鋼琴越來越厭倦，本來是沖著冰激凌去的小女兒反而喜歡上了鋼琴。

激勵的目的是通過刺激來控制別人的行為。而非為了激勵而激勵。因此，為了避開混淆動機的缺陷，最好的辦法就是只激勵原本無動機的人。針對原本無動機的人進行激勵，無非是兩種結果，一種是通過多次行為誘導，讓人逐漸產生動機，比如說通過激勵，有時會讓不喜歡做分享的員工愛上分享。這固然是最好的結果，但就算達不到這樣的結果，也無非是與之前一樣，並不會有任何損失。

總結

激勵的本質是通過物質、精神的刺激，以達到控制別人行為的目的。而激勵最大的危害在於極容易混淆被激勵對象原本的動機。而要想消除這種危害，可以採用三種方式進行規避：

1）事先不做任何許諾，事後給予驚喜式的激勵；