過去十年，我每年都至少失敗一次 (前阿里巴巴產品經理、良倉孵化器創始合伙人蘇傑)

「生活就像一盒巧克力，你永遠不知道下一顆會是什麼味道」，對於這句話蘇傑也許有比別人更深的體會。2000 年，他來到浙江大學攻讀生物醫學工程。機緣巧合下，他用六年的時間就完成了一般人要花七、八年才能拿下的本科和碩士學位。他原本覺得自己很幸運，卻在應聘時才發現要和比自己多一、兩年經驗的師兄、師姐們競爭，這「偷來」的時間反而成了劣勢。那時候的畢業生擇業，寶潔、四大仍是上上之選，互聯網公司還沒有成為熱門之選。蘇傑最後選擇了一家在當時還沒什麼名氣的互聯網公司做產品分析，並在這家公司一待就是八年。

這家當時的二流互聯網公司叫做阿里巴巴。

挑公司？不如先挑行業！

UX Coffee：2006 年互聯網行業還遠沒有現在這麼火熱 ，BAT 的叫法也還沒有出現，你為什麼會選擇阿里？

蘇傑：那時候我選擇的更多的是互聯網這個大行業。有畢業生或者工作一兩年的朋友問我工作選擇的問題。我覺得首先要選擇行業，按投資人的話來說就是先選擇賽道，然後才是選擇公司。選行業要看得長遠些，比如 5-10 年間的走勢，選定了產業後，其實進哪家公司反而沒有那麼重要。

UX Coffee：對於今天的畢業生的選擇行業，你會有什麼建議？

蘇傑：我會覺得人工智慧、新能源、科技與金融的結合等都是很有前景的。我也很看好和生物相關的（行業）。我感覺人們在生物醫學的方面突破是非常迅速的。我在斯坦福的朋友跟我說了一個故事：有一位在美國東岸的研究員發現自己得了癌症。通過計算概率，他認為自己大概還有 11 年的壽命。但這個研究員很有信心，認為癌症不會打垮他，因為他相信在 11 年之內，治癒他的癌症的方法就會出現。我聽到另一個新聞是以前的治療手段停留在蛋白質層面上，而現在已經走向基因層面了。講得通俗一點，就是往源代碼方向走了。我覺得這些都是革命性的突破。

挑公司？不如先挑行業！

項目評審中的鬥智斗勇

在阿里巴巴做產品經理，蘇傑的一天是這樣度過的。早上九點，從離公司五分鐘的公寓出發。到達公司後利用早上的時間回復郵件，處理突發問題，進行晨會。下午的時間則基本花在了和各個部門的溝通和協調上。比如天貓商城的項目常常會需要不下四、五個不同部門的合作。晚飯後才有時間寫需求文檔或者做一些簡單的原型。剛工作的那幾年，十二點之前下班，在蘇傑看來都不算加班。即使是現在，工作到九點也是家常便飯。

UX Coffee：在阿里巴巴，項目開發的流程大致什麼樣的？項目經理在其中的工作有哪些？

蘇傑：作為產品經理首先要對需求做出篩選，確定什麼是要做的。這些需求有的來自老闆，有的來自用戶。篩選的結論就會被落實成產品需求文檔，由產品委員會進行第一輪評審，決定要不要做這個項目。如果通過了第一輪評審，就可以正式立項，設計師和技術人員也會加入進來。在產品經理進一步細化需求，設計師完成初步的原型後，我們會進行第二次評審來決定具體應該怎麼做。

UX Coffee：這個產品委員會的構成是什麼樣的？他們是怎麼決定需求的真偽的？

蘇傑：產品委員會其實並不是一個很明確的組織，只是我這麼叫它。基本上是設計、技術、運營還有產品團隊的頭兒們定期聚在一起討論下一步的計劃，聽一聽不同的產品經理提出的方案。常常一次評審會上會有五、六個產品經理提出各自的方案，但是可能資源只夠做兩到三個，這時候就會有一個 PK。而最終的決策更多的時候還是依賴於產品委員會成員們的經驗。

UX Coffee：那就需要產品經理們各顯其能讓項目通過了。

蘇傑：是的。我在《人人都是產品經理》里有提到過一些實際工作中的小技巧，就是在這種環境下訓練出來的。比如產品經理的方案常常不會被百分百地接納，當我有三個想做的點時，我就會提五個點，相當於樹一些靶子，讓大家砍掉兩個其實我覺得優先順序沒有那麼高的點。實際工作中會有很多類似的鬥智斗勇的故事。但我自己也拿捏不好這類的實戰經驗會不會大家教歪了（笑）。

蘇傑的 PD 常用文檔模版

產品決策：與其追求精準，不如靠著直覺先往前沖

UX Coffee：在做產品決策的過程中，用研扮演了什麼角色？是如何與產品經理配合的呢？

蘇傑：如果是一個比較創期的、小規模的產品團隊，一般不會有專職的用戶研究人員。這個時候用戶研究這件事情是由產品經理或者其他幾個核心角色共同承擔的。當產品進入到比較成熟的階段，用戶研究團隊才會參與進來。我自己的看法是在產品開發早期時，用戶研究更多的是偏定性的，很多判斷是偏直覺的。到了成熟期，用戶研究是偏定量的，需要更理性的判斷。比如有個段子說谷歌的搜索輸入框到底應該幾個像素高，藍到底應該用什麼藍，我覺得這些都是到後期由一個專業的團隊來決定的。

UX Coffee：聽起來，在產品比較小的時候，很多功能和需求都要靠產品經理的直覺。你覺得從產品經理的角度來說，怎麼去培養直覺呢？

蘇傑：我覺得直覺的背後靠的還是經驗。如果有一個人已經做電商做了五年了，你是可以相信他的直覺的。因為他知道在瀏覽環、下單環節、支付環節有哪些做法是好的、哪些是不好的。比如說幾年前我們得出的結論是，在支付頁面上是千萬不能做關聯推薦的，（我不知道現在還是不是這樣），因為用戶很有可能在臨門一腳的時候點開關聯推薦去看另外一個商品了。這種情況也許在早期沒有特別精確的數據證明，但是作為一個工作了三、五年的從業者會有很多這類的洞察，這些平時的積累也許就是直覺背後的東西吧。

UX Coffee：你覺得「積累的經驗」或者「積累的直覺」，在工作當中能多大程度上信賴它呢？

蘇傑：我覺得這分項目的早期和後期。早期做決定求快，後期做決定則求穩。早期的項目憑直覺的情況真的很多。這和現在創業是一樣的，如果在早期就去做很仔細的調研，就算研究出來的方法是對的，但因為有足夠多的團隊在同時朝著各個方向、用各種方式在往前沖，概率上總會有一個團隊的方法會是對的，而你就只能是個旁觀者了。在國內，所有產品的早期都面臨這樣的局面。我有過一個比喻，就像在攻打一個山頭，你會發現在山腳下的時候佔滿了各種各樣的游擊隊，然後那些人都已經往上沖了，這個時候你是沒有時間坐在那邊研究戰略的。你只有不想這麼多衝上去，你才有概率贏。所以在這種局面下，就是我所說的，要靠經驗、靠直覺。

UX Coffee：那如果你們快速沖，發現沖錯了方向的話，還能快速地調轉方向嗎？

蘇傑：這是個非常好的問題，阿里的做法是同時派出 N 支隊伍往上沖，所以很多同事、包括我自己也曾經做過炮灰。這是一家大公司在變化超快的行業中，沒有先例可以去模仿，大家都不知道正確的方向會是什麼，那就幾支隊伍一起沖吧。我記得當年微信也是有幾支隊伍同時在做類似的方向。

UX Coffee：所以在阿里這樣的公司看來，與其花時間做研究，不如派出敢死隊來試錯？

蘇傑：對。但有一個前提條件，在一些還很不熟悉、市場環境很模糊、又需要儘快佔領的領域，我們會這樣做。

《人人都是產品經理2.0》導圖

過去十年，我每年失敗不止一次，想明白了這些道理……

UX Coffee：我們從目前採訪的兩位國內的嘉賓身上感覺到了一個共性，就是崇尚「天下武功，唯快不破」。對大公司來說，那些衝鋒失敗的隊伍會怎麼樣呢？

蘇傑：這一點國內跟矽谷挺像的 —— 就是寬容失敗。阿里內部有個說法是「借事修人」，失敗的團隊也同樣是能夠得到鍛煉的。但畢竟如果不停地承受這樣的失敗，心理上是扛不住的。我猜想公司也會有應對的策略。比如這個人、這個團隊，不能經常試錯，可能試過兩次，就會被調去做一個比較穩的產品線，恢復一下情緒。

UX Coffee：你曾經寫過一篇文章，列出了你在阿里這八年來，做失敗的十個產品。從這些失敗中你總結到了哪些經驗？

蘇傑：其實我每年（失敗的產品）不止一個，只是挑了那一年印象比較深刻的來說。首先，我覺得失敗其實是很正常的。許多職場新人會害怕失敗。因為在學校里很少經歷這樣的挫折。最開始的時候，我也會把成敗看得很重，但工作三、五年之後就很淡定了。如果你始終成功，那隻能說明你做的那些事情挑戰還不夠大吧。

其次，是怎麼樣去快速試錯。我可以講一個例子。我在離開阿里之後開始做創業的服務。有一次一個朋友想要為創業者提供一個導航站，向他們提供創業相關的信息和工具。要低成本地檢驗這個想法，我給他的建議就是先寫一篇文章，把想在這個站點內做的功能，比如創業相關的諮詢、需要的工具等等用文字的方式表達出來，看看這篇文章能不能在創業者中傳播開。如果連文章沒有達到相對的熱度，你也沒有理由認為一個導航站能夠吸引到足夠的用戶。這就是一個非常典型的低成本試錯的方法。

項目指標要如何設立？

UX Coffee：阿里巴巴是如何評估產品最終的效果的呢？

蘇傑： 我覺得最根本的標準還是要看是否達到了預設的目標，比如說頁面的跳出率降低多少個點，或者說把用戶引導去子頁面的轉化率。這種目標會是一個非常客觀的評價。另一種評價就是用戶滿意度反饋。這種值如果只看一次的是沒有意義的，需要和往期做比較來做評價。

UX Coffee：指標這個事情很多時候也沒有那麼直白，有時候提高一個頁面的點擊率會降低另一個頁面的點擊率，要怎麼樣綜合評定呢？

蘇傑： 這就要看一開始設定的目標是否合理了。不能為了追求某一個過程目標傷害結果目標。對阿里來說，早期的時候成交就是結果目標，過程目標不能傷害成交。當然這個結果目標也不一定是一成不變的，有的時候是階段性的。所以做每一次做設計改動的時候，要放回通盤的大公式裡面去看，不能為了提高其中的一個因素而降低了其他的。

在大公司很難避免的一個問題就是部門想要提高自己的過程目標，但這對公司的結果目標是沒有好處的。舉個例子就是我當時在淘寶負責鞋類垂直類目。當時的運營是按類目來分的，而和我搭檔的運營最大的 KPI 是鞋類類目的成交額。在做一次大型促銷活動時，他就想和大客戶阿迪達斯合作做促銷活動來提高成交額，比如購買鞋類產品贈送護腕或者 T 恤之類的產品。他向我提要求說，能不能把這些贈品的交易額也算成鞋類產品的交易額。這個要求被我擋了回去。因為靠優惠「購買」其他的類目的產品，算作鞋類的成交額，站在淘寶公司的角度而言，這樣做是毫無意義的。這種整體和局部的矛盾，需要靠個體員工的意識，和把控全局的人員的管理。

產品經理眼中的優秀設計師

UX Coffee：從產品經理的角度是如何理解用戶體驗的？

蘇傑：我認為用戶體驗是小於用戶價值的。滿足用戶價值其實是任何產品的基礎，沒有價值光談體驗是沒有意義的。12306 就是典型的例子。早期的時候 12306 用戶體驗很糟糕，但是用戶價值很高，雖然用戶可能一邊用一邊罵，但是最終還是會用它。再比如說，如果你在商品的詳情頁面上把收藏的操作做的非常醒目，對用戶價值、對用戶購買的轉化率反倒是有傷害的。這種情況就是捨本逐末了。當一個行業或者一類產品剛剛出現，大家都還沒找准價值，沒有充分滿足用戶的的時候，應該把價值先做好。當市場或產品相對成熟了，用戶的價值的基礎都基本滿足了，這時候體驗就變得相當重要了。

UX Coffee：在這一行做了這麼多年，什麼樣的設計師是你更喜歡合作的？

蘇傑：我覺得第一是會思考業務，他在思考設計的同時，也會有業務上的思考。第二是好的設計師會反覆問我需要解決什麼問題。我希望設計師都能往前走一步，向我提問，幫助我在業務上做思考。

UX Coffee：設計師有什麼常犯的錯誤嗎？

蘇傑：有時候設計師學到了新的東西就想在產品里加入更酷炫的元素，卻使得設計變成時間上的瓶頸。產品經理就會想不要為了小數點後的加分項去影響整個產品的進度。真正優秀的設計師會意識到產品的早期用戶價值大於用戶體驗的那個階段，從而給出的更簡單高效的解決方案，而不是單純的炫技。

UX Coffee：程序員也會有類似的習慣嗎？

蘇傑：技術類的崗位都會有類似的習慣。產品經理有時候也會過分追求規則、流程設計的精妙，結果上線了之後發現用戶根本不會用。

團隊溝通的十六字箴言

UX Coffee：從一個產品經理的角度，你和工程師、設計師之間有什麼溝通之道？

蘇傑：我送大家一句古話吧 ：曉之以理，動之以情，誘之以利，繩之以法。我來分別解釋下是什麼意思：第一是曉之以理，簡單來說就是和對方達成一致的願景，用充分的數據、調研，或是道理、價值觀，或是其他的方式去說服對方。動之以情呢，就是說我們中國傳統文化中的搞關係。有的時候你給一個開發提一個需求或者改動，對方回復「沒空」還是「今天晚上加班幫你做了」的區別可能就在於你們有沒有一起喝過酒、抽過煙（小編提示：吸煙有害健康！），有沒有經常請他們搓一頓夜宵。這就叫是動之以情，用正式的、非正式的方式搞好人際關係。誘之以利，就是作為一個有一定決策權的項目經理，你是否能申請到一些項目的獎金，或者比如說你這次需要另一個部門的資源，你能否提前存一些人情。最後繩之以法，就是說在做一個項目的時候，你對團隊的績效表現、評分考核有沒一些建議權。有建議權意味著別人更願意主動協助你去完成一些事情。這最後一點取決於公司的決策機制。以上的四個方面都會對團隊完成項目有一定的幫助。』

2015年，蘇傑離開阿里巴巴成為了 良倉孵化器的創始合伙人

2015年，蘇傑離開阿里巴巴，有了一個的新身份 —— 良倉孵化器的創始合伙人，開啟了他對一個新領域的探索。在他看來，產品經理不是一個崗位，更是一種思維方式和做事方法。要學會用心聽用戶的需求，卻不能止步於照做用戶的需求，要能夠洞察用戶最終的目標。他說一個好的產品經理要保持對事物的好奇心，因為當你不再對一個新的知識有學習的衝動，不再對不同領域的人和事感到好奇時，你就老了。

參考鏈接

《人人都是產品經理》：book.douban.com/subject/4723970/

《人人都是產品經理 2.0》：book.douban.com/subject/27029547/

蘇傑的知乎 live：別踩坑，10 個失敗產品案例復盤：https://www.zhihu.com/lives/873922583500820480

如何清楚易懂的解釋 UV 和 PV 的定義？ - 知乎 ：https://www.zhihu.com/question/20448467

良倉孵化器：http://liangcang.vc/

嘉賓聯繫方式

知乎、微博、豆瓣：iamsujie

本文編輯：吳艾蔚、林濤、黑眼圈Chloe、夏美鑫、Shirley、帆啊帆

http://weixin.qq.com/r/7UWosAjEEVVurUzT9xD- (二維碼自動識別)