每個人都應該讀一讀貝索斯的致股東信 1997-2016

貝索斯自 1996 年始擔任電商網站亞馬遜的 CEO ，1997 年，他寫了第一封致股東信，他在這封信中說：亞馬遜所有的工作都將圍繞長期價值展開。此後每一年，他都會寫一封致股東信，另附上他在 1997 年的這一封信，至今（2017）已將近 20 年。

在這 20 年的致股東信中，你可以看到貝索斯一直求解自己的大問題：堅持的長期價值理念。以此指導亞馬遜公司的推出每一項新業務，從圖書銷售到擴大品類，從創造 Kindle 到亞馬遜會員服務，從 Kindle Direct Publishing 到 Amazon Web Services……

貝索斯曾在 2002 年總結道：我們用了 4 年時間來「主攻」增長，隨後又花了兩年時間來減低成本。2000 年的互聯網泡沫讓很多電商煙飛煙滅，而亞馬遜顯示出強大的實力，告訴公眾亞馬遜不是潮水褪去後的裸泳者。通過嚴格的成本控制，亞馬遜在惡劣的大環境實現扭虧為盈並保持了規模增長，這三年是亞馬遜成長史上最困難的階段之一，然而經歷過泡沫期後，亞馬遜又進入了一個新的成長期。

縱覽這 20 年的致股東信，你不僅能看到貝索斯在面臨低谷的勇氣，更可發現他在面臨機遇時力排眾議的魅力，他不僅帶領亞馬遜走出一個又一個低谷，更成就如今的輝煌亞馬遜。

始亂終棄易，三十年如一日難，貝索斯 20 年的每一天就像是他的 Day 1，每天堅持同樣的價值理念，每天持續做能產生長遠價值的事情。

看完貝索斯這 20 年的股東信，你會發現一個人在大時間周期持續做一件正確事情是多麼的難能可貴——保持初心，保持低姿態，靜靜地留待時間來證明其中的意義與價值。

以下是我總結的貝索斯貝索斯的致股東信精要（1997-2016），期待你能在貝索斯探索大問題的足跡中，找到屬於自己可堅持 20 年，甚至五十年、一百年不變的大問題。

1997：我們所有的工作都將圍繞長期價值展開

我們相信，我們是否成功的一個重要衡量標準，就在於我們是否為股東創造了長期價值。這種價值直接來自於我們鞏固並拓展自身目前市場領導地位的能力，我們的市場領導地位越強大，我們的商業模式越具有競爭力。強大的市場領導地位將帶來更高的收入，更多的利潤，更快的資金周轉速度，以及相應的強大資本回報率。

1998：我們努力並樂於工作、成就歷史

設置較高的人才招聘門檻，在過去以及今後仍將成為亞馬遜成功的一個重要因素。招聘期間，我們要求應聘者在做決定之前考慮下面三個問題：你欽佩這類人嗎？這個人能提高團隊的效率嗎？這個人在哪些方面是superstar？

1999：我們始終堅持長期投資價值

在1997年致股東信中，我詳述了我們長期投資策略，我們依舊為亞馬遜的新股東們附上了97年的信。你可以去讀讀「關於長期投資價值「那部分內容，它將成為你判斷亞馬遜是否為你所想要投資那類公司的最好方法。正如我所說的，這不一定是至理名言，但卻是我們的信條。

2000：我們將繼續使用技術來減少成本

在實體店中，零售商將繼續使用技術來減少成本，但他們不會改變消費者體驗。我們同樣使用技術來減少成本，但更大的影響就是，使用技術來拉動用戶的增長和營收的增長。我們相信最終在線銷售將佔到零售業15%的份額。

儘管現在下定論還為時過早，但我們有足夠的證據來證明。亞馬遜今天是一個獨特資產：我們有自己的品牌，有客戶關係，有技術，有倉儲物流設施，有財務優勢，有亞馬遜人，有在這個新興行業中保持領先和建立一個偉大和永恆公司的決心。以用戶至上是我們未來仍繼續要做的。

2001：我們始終堅持現金流為王

在1997年那份信中，我寫到：「當我們被迫在優化GAAP會計報表和最大化未現金流二者做出選擇時，我們選擇了後者。」

為什麼要以現金流為重呢？因為每股股票代表了一份公司未來現金流，跟其他單變數相比，現金流更能詮釋一家公司長期股價。

2002：我們決定同時提供領先世界的用戶體驗和價格最低的產品

實現這雙重目標看起來似乎自相矛盾，如果不是完全不切實際的話。傳統的百貨商店面臨曠日持久的權衡取捨，既要提供高端用戶體驗，又要提供低價產品。亞馬遜如何做到兩全其美？

答案就在於我們把大部分用戶體驗功能——比如提供無與倫比的選擇、豐富的產品信息、個性化的建議和其他新軟體功能——轉變成固定費用。隨著用戶體驗成本基本固定（更像是出版模式而不是零售模式），我們的營運成本占銷售額的比例隨著業務的發展迅速縮小。此外，依然保持變化的用戶體驗成本——比如運營成本的可變部分物流成本——隨著缺陷的消除也將在我們的模式中得到改善。消除缺陷可以改善成本，帶來更好的用戶體驗。

2003：我們堅持長遠價值的看法讓我們作出了正確的決定

在我們關注的用戶體驗改進措施中，成本最高的是每天免費送貨優惠和正在進行的產品降價活動。消除缺陷、提高效率，通過節約成本以低價的形式來回報客戶，是我們的長期決策。增加產品數量需要時間來付諸實施，降低價格會影響目前的結果。但是從長遠來看，我們要堅持不懈地推動「價格成本結構循環」，這將給我們帶來更強大、更有價值的業務。

2004：我們最終的財務指標和最想達成的長期目標，就是每股自由現金流

我們為什麼不像大多數人那樣，首先關注每股盈利或盈利增長？答案很簡單，盈利並不能直接轉化為現金流，股票價值是未來現金流的現值，而不僅僅是未來盈利的現值。未來盈利是每股未來現金流的組成部分——但是並非其唯一的重要組成部分。運營資本和資本支出也很重要，因為是未來的股份稀釋。

2005：我們所有的重要決策都並非用數學方式解決

有時候我們只有很少或根本沒有歷史數據來進行指導，我們不可能進行前瞻性實驗，對於決策過程來說不切實際。

我們可以預計降價在本周和本季度內的影響，但是我們不能精確預計持續降價在今後五年、十年或更長時間內對我們業務的影響。我們的判斷是，以降價的形式提高對客戶的回報率和規模經濟，會建立長期的良性循環，帶來金額更高的自由現金流，從而為亞馬遜帶來更寶貴的價值。

2006：我們涉足一項新業務，它必須符合以下兩條標準。

在我們將股東的資金投入任何一項新業務前，我們必須相信，這項新業務能帶來股東決定投資亞馬遜時所期待的資本回報；我們還必須確信，這項業務今後能達到的規模，使其對我們整個公司來說都是舉足輕重的。

2007：我們不應該企圖複製實體書來戰勝實體書

我們永遠無法通過模仿實體書來超越實體書。我們必須增加新的、傳統圖書永遠無法實現的功能。

一件事情如果做起來變得容易更順利，人們就願意更多地去做。如果我們的工具使閱讀零碎的信息變得更容易，我們就會趨向於閱讀零碎的信息，而遠離長篇閱讀。Kindle是專門為閱讀長篇材料打造的。我們希望Kindle和其之後的產品能用幾年的時間，逐漸地延長我們能專心閱讀的時間，對最近盛行的閱讀零碎信息的傾向有所緩衝。

2008：我們相信長期發展策略可以與顧客至上的理念相得益彰

如果我們能夠很好的了解顧客需求，並深信這種需求是有價值，並且是長期的，那麼我們的一貫做法是，多年的耐心探索，直至找到解決方案。

在此全球經濟動蕩之際，我們所秉持的基本做法依然未有改變。謙虛謹慎，關注長遠價值，顧客至上。關注長遠價值，不僅能夠促使我們提升現有的能力，並激勵我們嘗試新鮮事物。它使我們從反覆失敗中實現創新，它使我們掙脫束縛，去探索未知領域。

2009：我們堅定地認為，我們的經營方法長期上完全有利於股東，也完全有利於客戶

整體上，設定目標的過程是對我們基本經營方法的闡述：從客戶需求出發，反向決定做什麼工作（Start with customers, and work backwards）。聽取客戶的意見，但並不僅限於此——還要在此基礎上有所創新。我們不能向您保證，我們將實現今年所有的目標。過去幾年，我們也沒有實現所有的目標。但我們可以向您保證，我們將執著於用戶體驗（obsess over customers）。

2010：我們發現了很多教科書上無法找到的問題，自己發明了新的解決辦法

我們堅定不移地認為：股東的長期利益與客戶的利益是完全一致的。我們喜歡這樣的工作方式。創新是我們的內在本質，技術則是我們用於持續改進和提高用戶體驗的基本工具。我們還有很多東西要學習，我期待並希望我們將繼續擁有這樣的學習樂趣。我為自己身為這個團隊的一員而深感自豪。

2011：我們相信顛覆性的發明通常能讓他人發揮自己的創造力

亞馬遜正在向未來前進，根本性和變革性的創新措施可以為成千上萬的作家、企業家和開發商創造價值。發明已經成為亞馬遜的第二本質，在我看來，這個團隊的創新步伐正在加快——我可以向你們保證，這是激動人心的景象。我為整個團隊感到萬分自豪，為公司擁有領先地位感到幸運。

2012：我們認為堅持長遠思考才能做到不可能的事情

我們並不會像慶祝卓越的客戶體驗那樣慶祝股價上漲10%。在股價上漲10%的時候，我們並不會比以前聰明10%，在股價下跌10%的時候，我們也不會比以前笨10%。我們希望對重量加以權衡，我們一直致力於打造一家分量更重的公司。

我感到非常幸運，自己身處這個龐大的團隊，這些優秀的員工像我一樣重視客戶的價值，他們每天努力工作。我一如既往地附上1997年致股東的信。我們的宗旨依然如故，每天都是新的第一天。

2013：我們相信發明創造是件繁瑣的事情，並非每次都能夠看到如此清晰的道路

創新的過程中難免經歷失敗，這是無法避免的。我們很早就理解失敗的意義，而且相信失敗所能帶來的收穫，所以才會不斷嘗試，直至成功。這種模式的 確起到了效果，使得我們把失敗控制在較小的規模上(多數嘗試都從小規模開始)，當我們真正能夠服務於客戶時，便會加倍下注，希望取得更大的成功。

2014：我們的 AWS 業務在9年前上線時，它還是一種激進的想法

支柱業務至少有四個特點：受客戶喜歡，可以增長到很大的規模，擁有強勁的資本回報，以及持久不衰——擁有持續數十年的潛力。當你找到那樣的業務，別光約，要結婚。

亞馬遜有三個支柱業務，亞馬遜市場（Amazon Marketplace）、亞馬遜金牌服務（Amazon Prime）以及亞馬遜網路服務（AWS）。

2015：我們是全世界最能包容失敗的公司

為了創造性，你需要試驗。如果你提前就知道某種方法是有效的，那麼這就不是試驗。

亞馬遜關注用戶而非競爭對手；渴望創新及探索；願意失敗；對長期發展保持耐心；以及關於卓越運營的職業自豪感。從這些角度來看，AWS和亞馬遜零售業務非常類似。

2016：我們必須繼續保持成為 Day 1 狀態的公司

Day 1 狀態公司充滿活力，持續關注用戶需求，不斷進化，可以獲得持續的成長；Day 2 狀態公司停滯不前，會逐漸變得無關緊要，經歷著痛苦的衰退，最終迎接死亡。

保持亞馬遜成為 Day 1 狀態公司的方案包括：客戶至上，抵制形式主義，積極適應外部趨勢，以及高速決策。

要想讓公司保持在Day 1 狀態，需要你耐心地試驗，擁抱失敗，播下種子，保護幼苗，當看到消費者提供積極反饋時，需要多加把勁。正是這種顧客至上的文化，為上述取得的所有成功提供了條件。

附錄《貝索斯致股東信 1997-2016》

• 貝索斯致股東信 1997
• 貝索斯致股東信 1998
• 貝索斯致股東信 1999
• 貝索斯致股東信 2000
• 貝索斯致股東信 2001
• 貝索斯致股東信 2002
• 貝索斯致股東信 2003
• 貝索斯致股東信 2004
• 貝索斯致股東信 2005
• 貝索斯致股東信 2006
• 貝索斯致股東信 2007
• 貝索斯致股東信 2008
• 貝索斯致股東信 2009
• 貝索斯致股東信 2010
• 貝索斯致股東信 2011
• 貝索斯致股東信 2012
• 貝索斯致股東信 2013
• 貝索斯致股東信 2014
• 貝索斯致股東信 2015
• 貝索斯致股東信 2016

ChangeLog

• 2017-07-08 增補 Day 1 相關知識背景，回答知乎答案
• 2017-07-07 完稿 4h
• 2017-07-06 起念

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