解決問題的第一步：正確定義問題

寫在前面的話：

1、產品經理的工作涉及很廣，能力要求也很繁雜，但一言以蔽之，產品經理需要的是解決問題的能力，不論是解決用戶、客戶的問題還是解決老闆的問題。

2、如何解決問題？如果能夠正確的定義問題，那麼這個問題的99%也就解決了。

3、工作中，產品經理經常會聽到老闆的呼喚：「小A，你把XXX那個需求做一下。」這時候該怎麼辦？立即打開axure作原型？如果這麼做，你就廢了。沒有定義清楚問題之前就動手解決問題，往往導致返工、加班。那麼怎麼定義問題？情仔細讀文章～

最後，這是一篇轉載文章，原文鏈接：這6個問題，可以幫你省80%的無用功。

一 、1個小時=55分鐘澄清問題+5分鐘解決問題

　　愛因斯坦說：如果給我1個小時解答一道決定我生死的問題，我會花55分鐘來弄清楚這道題到底是在問什麼。一旦清楚了它到底在問什麼，剩下的5分鐘足夠回答這個問題。

可現實中，大多數人的做法完全相反，看到問題都有壓抑不住地衝動馬上跳進去。

　　剛做諮詢不久的時候，老闆讓我做個行業研究，以便一周後見客戶用。我各種埋頭找資料、加班畫PPT，拿出一份自認為非常完美的行研報告。

　　老闆看了不到3分鐘，說：「做得很辛苦，但一點用都沒有。我們是人力資源諮詢公司，行研竟然沒有勞動力市場的分析維度；還有，你做了行業趨勢分析，但竟然沒有這些趨勢對人才管理的啟示，怎麼跟客戶談？」

　　當時心情低落到極點，但也是自那以後，我才意識到：花時間澄清真正的問題，以及知道哪些問題需要被解決，是多麼重要的事情。

二 、方向找錯了？那你只有苦勞而沒有功勞

我們的工作，一般可以分為兩種類型，一種是過程導向型，一種是結果導向型。

　　過程導向型的工作，比如清潔工、前台等等，你只需按照流程、按部就班地做事情就好，人與人之間創造的結果差別不大，所以，這些崗位的市場價值也基本穩定。

對於過程導向的崗位來說，想要多產出價值，通常就是多花時間，因為單位時間的價值基本是固定的。

　　可結果導向型的工作不同，比如銷售、程序員、工程師等等，同樣工作8小時，你能創造更多價值、更高績效，就有機會拿到更多回報，收入會非常懸殊。

　　總之一句話， 結果導向型的工作，需要的功勞，而不是苦勞。

　　我們大部分人的工作，其實都是結果導向型， 如果想要多產出價值，除了多花時間以外，還有兩種方法，一種是做更高價值的事，另一種則是把事情做得更快。

然而非常奇怪的是，大多數人花很多時間去學習如何把事情做得更快，比如學習時間管理，卻很少花時間去學習如何篩選高價值的事，比如找到真正需要解決的問題。

　　不妨觀察一下身邊那些優秀人士，他們的做事速度往往並沒有比你快出很多，可他們更善於判斷什麼是值得他們花時間的問題。

　　那麼，如何找到真正值得解決的問題呢？只需要記住兩點： 不是所有的問題都是真正的問題，不是所有真正的問題都值得被解決！

三、 不是所有問題都是真正的問題

　　我們所看到或者聽到的問題，其實只是表象問題，而 表象問題跟真正問題之間，還差了三條街，也就是三種偏差。

　　我們來看看，如何排除這三種偏差，以確定我們將要花的時間和精力是值得的。

1.理解偏差（常常出現在別人要你解決問題的時候）——所以要提問。

　　如果這個問題是別人提出的，那麼就會存在雙方的理解偏差，你需要跟對方澄清真正的問題，而澄清的方法，就是向對方提問。

　　比如我上面說的關於行研的問題，如果現在讓我重來的話，我會澄清這些信息：1）背景、目的、展示對象；2）可用資源（信息資源、人手資源等等）；3）篇幅以及必需的分析維度；4）何時需要初稿和終稿。

2.隱藏偏差（常常出現在與他人產生衝突的時候）——所以要挖掘。

　　每個人都有自己的社會角色，所說未必是所想，所以，當你面臨與人衝突的問題時，不要急著解決表面問題，而要去挖掘別人內心的真正需求，從而找到真正的問題所在。

　　剛開始帶項目的時候，遇到一個困難，項目方案總卡在一個關鍵決策人物那裡，溝通多次未果，方案改了好幾遍，分析佐證材料一堆，但他總能挑出問題。

　　最後，客戶項目團隊提供的背景幫了我們。真實的情況是：這位高管是個空降兵，而他的前任在團隊中威信極高，他現在的當務之急是建立團隊對自己的信任。我們的方案對他的團隊利益分配有影響，他很難向下溝通和交代。

　　後來，我們在此基礎上建議了一個過渡方案，給了一個過渡期，問題迎刃而解。倘若不是客戶項目團隊提示，我們不知還要在表象問題上做多少無用功，卻發現不了真正的問題。

　　Simon Fisher提出過一個衝突層模型，他說， 我們所聲稱的問題其實只是最表層的，背後存在隱藏的原因，以及內心真正的需求：

　　比如上面那個客戶，他表現出來的是挑剔我們的方案不完善、研究不充分（表層需求），因為他不希望在團隊面前失去威信（利益出發點），所以他真正的需求是目前不要對他的團隊有大動作（真正需求）。

　　基於此，我們才最後提供了不修改方案下的另一種解決方式，皆大歡喜。

　　所以，在 面臨與他人的衝突這類問題時，不要急著解決，而要 先問自己三個問題，以此挖掘出真正的問題：1）對方的真正需求是什麼？2）對方的需求還可以通過什麼方式實現？3）我可以怎麼幫助對方實現？

3.成因偏差（常常出現在解決商業性問題的時候）——所以要分析。

很多問題，其實背後是有原因的，如果不能把原因找出並解決，問題會不斷暴露，所以，我們要搞清楚成因，解決根本問題，而不是只解決表象問題。

　　比如，我諮詢過的一個企業，員工流失率很高，HR找員工過來一聊，大家都說工資低。這個時候，我們應該去解決工資的問題嗎？

　　如果真的去解決工資問題，那就跑偏了。實際上，我們把這家公司的薪資跟競爭對手作了個比較，發現挺高的。

　　那麼原因是什麼呢？這家公司成長體系、福利體系都沒有，文化氛圍也很糟糕，跳槽來這家公司的人，目的就是一個：錢。

　　可是，當大家的訴求只有錢的時候，公司需要花非常高的溢價才能彌補其它方面的缺失，而一旦這個溢價比例沒有那麼懸殊，大家都會覺得自己虧了。所以，本質問題不是工資，而是其它體系。

　　好了，經過這三個步驟，你終於找出什麼是真正的問題了。然而，是不是就可以馬上著手解決這些問題呢？

四、 不是所有真正的問題都值得被解決

　　當然不是！你還需要看看，這個問題能否被解決。 畢竟在這個世界上，大部分的問題都無法解決啊。（不好意思，殘酷地真相了）

　　還記得上篇結構化思維里提到的二維矩陣嗎？我們再一起用一次，來幫助我們區分不同的問題。

維度一是問題的關鍵度，也就是，當下解決這個問題有多重要， 維度二是問題的解決度，也就是這個問題當下可解決的程度如何。

處於四個不同區間的問題，你的解決方式應該是不同的，否則就是在做無用功。另外，我給每一個區間取了個名字，便於理解。

區間1：解決度高、關鍵度低——小插曲：這個區間通常是最容易對付的問題，通常不會困擾你。

　　對於小插曲的問題， 如果花時間很少，可以迅速解決；如果花時間很多，可以授權別人去做。

區間2：解決度低、關鍵度低——困難遊戲：這個區間的問題，就好像一個困難的遊戲，通關幾乎不可能，但這事兒沒那麼重要。

　　然而，就像遊戲一樣，這個區間會 誘惑你花費大量時間和精力，做很多無用功。

　　比如，你在行政部門工作，老闆讓你調查大家對食堂的建議，以便下年改進。你很認真，設計了一個Excel問捲髮給大家。

　　結果，有人提出：員工調查得匿名，不能發excel給你，得弄個網站。然後又有人提出：我們老在外出差，網站也不方便打開，能否搞個移動網站，手機可以登錄。

　　你哼哧哼哧地花時間解決這些問題，突然發現：TM這些根本就不重要！收集到建議就可以了，對食堂提個意見，是有多敏感多費勁的事兒，還需要匿名、還需要手機登錄？

所以，對於類似困難遊戲的問題，你需要設定一個時限，然後以此為標準，時限內可以解決的問題就做，時限內肯定無法解決的，就不要開始了，放棄吧。

區間3：解決度低、關鍵度高——無底洞：這是很多人容易陷入的無底洞。

　　因為關鍵度高，所以你會覺得要多花時間、需要非常謹慎，可是，問題的解決度明明很低。比如股市，關鍵度很高，可你天天掛在心上、天天研究也沒用啊。

　　將時間花在這些問題上，同樣是一種浪費。並且，長久將自己陷在這個區間不能自拔，會導致你毫無成就感、更加焦慮。

對於這類無底洞的問題，建議調用你的情緒腦，而不要陷入理性分析中無法自拔。

　　因為，在面臨一些極其複雜的問題，超出人腦可處理的信息量的時候，情緒腦更加靠譜。（相關歷史文章我們為什麼要騎驢找馬？）

區間4：解決度高、關鍵度高——高價值陷阱：這個區間才是我們要花時間的地方，花時間解決可以產出結果、價值又高的事情。但是，這裡也會有陷阱。

　　因為重視，很多人總會在內心漫無目的地反覆思量，卻不會行動。 你以為自己在思考和解決問題，其實只是在困擾和焦慮中耗費精力。

　　比如，很多人對現狀不滿，想要轉行，於是每天都在思考：我該轉什麼行呢？期望哪天靈光乍現，找到自己畢生願意為之奮鬥的事業。但說實話，這種方式想下去，一輩子也很難有結果，因為這根本不是思考，只是困擾。

　　真正的思考，是你需要收集信息、自我剖析、諮詢他人、分析各種可能、最後進行選擇。（相關歷史文章二次投胎這個技術活兒，如何才能做好？）

　　所以，面對高價值問題的時候，你唯一需要注意的是：思考，而不是困擾。

如果你意識到自己只是在困擾（通常的表現為：反覆思量、毫無進展，而且你知道這樣下去根本找不到答案），馬上停止下來，避免落入陷阱。

五 、提升高價值問題的佔比，是我們必須努力的方向

當然，在你初入職場的時候，你不可避免地要做一些解決度低或者重要度低的事情。就我的觀察來看，比例甚至會有80%。

　　比如剛進諮詢的分析師，會做大量的研究和分析，可最後用上的其實很少，因為以他們的經驗，很難判斷其中哪些內容是對後續項目有更多幫助的。

　　一定程度上來說，這可以理解，也是我們成長中的常態。

　　然而，漸漸往上， 當你成為一個資深人士或者團隊領導的時候，找到解決度高、重要度高的問題就非常需要，否則會拖累整個團隊做無用功。

　　所以說，初入職場的時候，我們可能會在困難遊戲和無底洞上面花費很久，即便找到了高價值問題，也會落入困擾的陷阱。

　　然而隨著時間的推移，你需要不斷反思問題，從而找到真正高價值的問題，最後將自己更大比例的時間分配在解決高價值問題上面。

六 、好有道理，但不會用？給你提煉了一個檢查清單

　　你可能會覺得：嗯，你說得都很有道理，然而我還是不會。

實際上，找到高價值問題並不難，你只需要養成一個習慣，在看到問題之後，不要馬上解決，而是拿出我提供的這個清單過一遍。當然，你也可以在此基礎上，設計一個屬於你自己的問題清單，會更有針對性：

清單問題1.澄清需求——我是否清楚該問題/任務的背景、目的、關鍵利益方、可用資源、時間要求？

清單問題2.挖掘訴求——對方為什麼會提出這樣的問題/挑戰？ta的真正訴求是什麼？這個訴求還可以通過什麼方式實現？我可以怎麼幫助ta實現？（若不是跟人相關的問題，此條可略過）

清單問題3.找准問題——這個問題解決了，事情就會都順利了？我解決的只是表象問題、還是真正成因？

清單問題4.確定關鍵——這個問題現在是否必須被解決？是否有其它更加重要的問題需要我去花時間？

清單問題5.確定可行——這個問題現在是否可以被解決？我解決這個問題大概需要多久？這個時間是否可被接受？

清單問題6.正確思考——這個問題我思量多久了？有沒有進展？繼續如此，是否有可能找到答案？（當你因為無法進展而苦惱的時候，問這個問題）

　　（當然，如果你看了這個清單，仍然覺得無從著手，回復關鍵詞「栗子」，可以看到我為這篇文章補寫的一個案例，讓你更清楚地知道清單如何使用。）

　　最後，請牢牢記住這幾句話（ 心裡默念3遍）： 不是所有問題都是真正的問題，不是所有真正的問題都值得被解決。看到問題的時候，不要馬上解決，先過一遍清單。

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補充案例1：

假設你跟老闆、同事們開了個頭腦風暴會議，決定將你們的產品推給中小企業客戶（原先客戶都是大企業，但增長乏力），第一步動作是聯繫一些中小企業協會，給他們推介你們的產品。

在開始聯繫協會、製作推介材料之前，我們不妨來過一下這個問題清單。

問題1：澄清需求——澄清幾大信息

1.1背景？經濟下滑，大企業增長乏力，清楚；

問題2：挖掘需求——對方的真正訴求是什麼

這是任務型問題，不涉及與人衝突，所以略過。

問題3：找准問題——這個問題解決了，事情是否會就此順利

3.1給協會推介了，這些中小企業就會買嗎？好像不一定，需要看，行業協會對這些企業的影響力有多大，也需要看，之前競爭對手採取類似做法是否見到成效。

3.2中小企業買了，我們的銷售就會很大提升？好像不一定，如果我們的產品只適用於特定行業，而且是人頭定價的方式，中小企業可能貢獻不大

問題4：確定關鍵——是否必須要現在解決，是否有更重要的事情

4.1相較推介給中小企業，大企業是否還有潛力可以挖掘？還需要分析。

問題5：確定可行——是否可被解決，時間花費是否可控

5.1這件事情，從策划到執行，總體加起來估計要花一周的時間，投入還是可控的

問題6：正確思考——是否在真正思考，而不是困擾

是的，我是真的在思考（問題6更適合在耗時很久卻沒有進展的時候，回來反思）

這樣過了一遍清單之後，你會發現，上面看似可以馬上動手解決的問題，其實背後存在很多待澄清的地方，並不是真正的問題。如果一下子陷進去，很可能又是無用功。

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補充案例2：

假設你的老闆用了某公司的產品後，發現該產品可以給新下載app的用戶發現金，所以也想要一個這個功能，然後想讓你做，你怎麼辦？

在開始畫原型之前，我們不妨來過一下這個問題清單。

問題1：澄清需求——澄清幾大信息

1.1背景：老闆看到競品做了某功能，於是想跟進，清楚；

1.2目的：刺激拉新；

1.3關鍵利益方：用戶、公司；

1.4可用資源：不太清楚，可以和老闆商量；

1.5時間要求：不太清楚，要跟老闆確認。

問題2：挖掘需求——對方的真正訴求是什麼

訴求是拉新，發現金只是手段

問題3：找准問題——這個問題解決了，事情是否會就此順利

3.1、給用戶發了現金，用戶就會下載？

3.2、新下載的用戶，質量如何？留存率如何？

3.3、既然是為了拉新，那麼一定要做發現金？其他手段可不可以？或者是提升下當前拉新方式的效率和效果？

問題4：確定關鍵——是否必須要現在解決，是否有更重要的事情

4.1、目前我們的次日留存如何？市場競爭環境如何？預計投入產出比如何？是否現在是合適的大規模拉新的時候？

4.2、除了拉新，我們其他的產品功能是否更重要？

問題5：確定可行——是否可被解決，時間花費是否可控

5.1、為了發現金，前端需要保證用戶的帳號安全、綁定銀行卡，後端需要。。。整個工期？？

這樣過了一遍清單之後，你會發現，上面看似可以馬上動手解決的問題，其實背後存在很多待澄清的地方，並不是真正的問題。如果一下子陷進去，很可能又是無用功。

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