怎樣用周例會／周報做好目標管理

周報和周會絕大多數公司在做，能高效完成這兩件事情看起來挑戰還是很大，尤其是沒多少管理經驗的初創團隊。我說的高效有兩層含義，一層是指員工主動參與度高，也不會浪費大家太多時間，時間效率高；第二層是說，周報和周會真正幫企業提高日常運營效率。也許本文能給你帶來一些啟發。

本周第一次參與新團隊周例會，例會總體說有點無聊，開了一個小時，我相信這種理會很多人都參與過。例會的第一個過程就是每個成員「讀」一遍周報，我之所以打了引號是因為的確大多數人都是原原本本看著投影屏幕在讀每天做了什麼，本周計劃，偶爾總經理穿插幾句，點評一下周報質量，和幾個相關人討論點小問題。十幾個人一圈過去大半個小時就過去了，幾乎沒有產生任何有價值的內容，很多人也不關心別人做了什麼。

再說下周報。公司要求周五下班前把excel周報郵件發送至行政經理，抄送總經理和董事長，行政經理匯總後周會給大家一起看。周報內容為每天的具體工作內容，計劃時間，實際完成情況，本周小結，下周計劃。我覺得格式和用郵件發送問題到不大，只是大多數人都在為回憶上周做了啥很苦惱，下周計劃精確到天也不太現實，每天更新一遍周報也許是個不錯的方案。但是，這麼做究竟是為了啥？只為了完成對下級的監督？為了顯得自己沒有閑著？這樣真的就讓每天更有計划了？這絕對不是周報的意義。

定期彙報和例會都應該是服務於公司/團隊/項目階段性目標的，不論是紙面的還是面對面的，溝通的內容都應該圍繞著目標，讓所有人明確集體目標的進展，相互的進度，遇到的挑戰以及需要的幫助，以及接下來的大致計劃。你可能會有困惑，你也是這麼想的，但是這對於團隊成員要求太高了，他們連基本的都做不好，就和上面描述的那樣。實際上，很有可能是作為管理者，你沒有做好目標管理，集體的/個體的，長期的/短期的，都需要主動和下屬溝通、探討、商量，有時設置目標還需要一定「藝術性」，大夥才願意接受。

做好目標管理，團隊成員的計劃性、自驅性都會提高一大截，彙報和會議質量自然會提升。目標管理和任務管理不同，很多管理者也會混淆這兩個概念，以為給下屬每周明確做哪些任務就是目標管理，其實目標遠不是這樣。目標是說要走到哪裡去，任務是說怎麼去那裡，目標管理就是要在這段時間內不斷地溝通、協調，嘗試、努力，確保能到目的地。從這個角度去看，更好地周報、周例會，就是要說明各自對目標的完成度、後續計劃，以獲取相互協同支持，目的就是更好地完成目標，而不是簡單和上級彙報下。

我推薦小團隊嘗試一下OKR目標管理，我在明道團隊使用此方法時，周報和例會就是大家對季度目標的審視，看看我們到哪裡了，看看誰需要幫助，看看是不是自己拖後腿了，每個人都清楚自己和團隊的位置，每個人都會去主動思考。

再做好目標管理的基礎上，怎麼寫周報、開例會就明了多了。

周報的格式，我推薦PPP，進展（progress），計劃（plan），問題（problem），不需要寫每天的流水賬，圍繞目標些重點內容即可。

周報應該發送給和你/團隊目標相關的人，如果是十來個人的公司，就全員都應該能看到每個人的內容；如果是大一點的團隊至少應該部門可見，具體事務涉及的跨部門成員也應該能收到。其實按這個邏輯，最好是寫日報，保證所有人在一個頻道上，相互知會。多數公司的周報都用郵件發送，我覺得明道的動態做這件事情，最合適。

這種知會型的周報中，計劃／問題先關的成員都會收到提醒，簡單的問題馬上可以處理，其餘同事也能看到，重複的消息知會能讓後續的協同更順暢。

如果團隊這樣分享了周報，周例會就可以省掉一半的時間逐一流水彙報，大家重點描述自己目標的位置，上周遇到的問題即可，剩下的時間集體審視這周團隊和個人的目標計劃，保證每個成員都知道自己為什麼要過接下來的一周，而不是每個人毫無頭緒的找事情做。

最後再簡單總結一下用周報／周例會管理目標的三個核心：

1.團隊成員都清楚集體／個人階段性的目標

2.用周報／日報向其他成員知會自己的進度以及遇到問題

3.用每日站立會議／周例會集體審視目標達成情況，對重點問題進行討論。

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近期和老東家明道的同事集體翻譯一本來自矽谷的OKR書籍

我從事過研發／銷售，現在做產品經理

後續陸續介紹我對OKR事件的理解，對OKR感興趣的也可以私信相互交流
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