聊聊德國連鎖超市阿爾迪(ALDI)給了我們什麼啟示？

01-22

阿爾迪(ALDI)是一家德國的超市連鎖零售商，創始人是兩兄弟。阿爾迪(ALDI)開的店非常小，500到700平方米左右，單店的單品數量也有限，大概是500個。沃爾瑪推崇一站購足，一個門店的單品可能超過了20萬。
2009年度的福布斯的富豪排行上，第一是比爾蓋茨，第二是巴菲特，阿爾迪(ALDI)他們兩兄弟都進入到前十位。我記得2009年比爾蓋茨個人財富是400億美金，他們兩兄弟加起來超過了比爾蓋茨。小小的阿爾迪(ALDI)所創造的財富是驚人的，但是他們公司非常低調。他們公司有一個原則，就是禁止公司最高層到最底層的人接受媒體的採訪。所以，如果你去互聯網上搜索他們兩兄弟的照片，幾乎是沒有的。福布斯雜誌當年為了拍兩兄弟的照片，在德國待了兩個月，還是一無所獲。從這家企業上，我體會到企業真正的本質。

第一是關於價廉物美

整個商業的本質價值所在就是物美價廉。物美這個概念，肯定是指商品品質非常好。價廉就是價格便宜起來。那麼兩個東西統一起來就是價值，而價值公式的分子是質量，分母是價格。如果你質量越好，價格越便宜，性價比一定越好，這是幾乎所有人都覺得很樸素的常識。

我們很多做零售的有時候會忘記這個分子，就是關於質量的定義，而去關注價格。我們有很多的價格競爭，包括今天很多的零售商在做自有品牌。我會嘗試去買自有品牌，我穿的牛仔褲就是沃爾瑪的自有品牌。其實中國企業做自有品牌的時候，放棄了一個很重要的原則——質量原則。自有品牌的質量非常糟糕，只關心價格，做自有品牌就要價格便宜。錯了!

首先你必須要有好的質量，在這個前提下，你再去追求價格。阿爾迪(ALDI)就是這麼做的，他500個單品，每一個單品的質量跟在德國市場上賣的一流品牌產品一樣好，乃至是更好。因為德國是商品質量檢驗非常嚴格的國家。第三方獨立的質量檢測往往表明阿爾迪(ALDI)的東西比一流產品只會好不會差。在一流質量的基礎上，他們想盡一切辦法把價格降下來。阿爾迪(ALDI)將這樣的經營準則堅持了幾十年，無人能敵。沃爾瑪以前進入德國，後來又退出，因為競爭不過阿爾迪(ALDI)。

物美價廉。低價是殺手鐧。我們來分析價格構成。假設一罐可樂的市場零售價格是4塊錢，其實是由4個部分來構成的：第一進貨成本;第二運行成本(包括人員店鋪等等);第三稅收(被國家拿走);第四股東分紅。簡單起見，假設一罐飲料採購成本1塊錢、運營成本1塊錢、稅收1塊錢、股東分紅1塊錢。為了尋求真正的低價，阿爾迪(ALDI)這四部分都在降。這跟傳統的商業思維邏輯產生了巨大的背離。MBA的課堂上告訴我們太多的商業邏輯和方法，但是阿爾迪(ALDI)幾乎都說了「NO」。

首先，降低進貨成本。阿爾迪(ALDI)只賣自有品牌的東西，不賣品牌的商品。阿爾迪(ALDI)在全球範圍尋找生產商，按照一流品牌的產品品質生產，但是貼阿爾迪(ALDI)自己的品牌。阿爾迪(ALDI)認為1塊錢進價的飲料，真正的生產成本可能只有2毛錢，更多的成本其實不是生產環節的：可能是被CCTV拿走了2毛錢廣告費、被姚明代言拿走了1毛錢、公司高管的飛機頭等艙五星級酒店、形形式式的市場活動等等，最終都會加到這罐可樂的進貨價格上去。阿爾迪(ALDI)認為這是不合理的，顧客不應該為CCTV買單，不應該為姚明買單。所以，他希望採購的是裸體產品，他要的是產品本身，不附加任何品牌溢價。所以阿爾迪(ALDI)商品的進價成本就天然地比其他零售商要低。

其次，降低運營成本。

比方說MBA課程告訴我們，零售商最重要的是選址，位置是第一位的。他說不，他覺得那些租金是不對的，最後都會加到那罐飲料的零售價格里。所以，他選偏僻的地方，把租金降下來，阿爾迪(ALDI)的門面裝修也非常的樸素，同時把零售價格降下來。

比如信息技術。他們早期甚至沒有POS機，他認為這樣會增加商品的成本。所以阿爾迪(ALDI)的收銀員需要記住所有500個商品的價格。後來經過測算工作效率，所以增加了POS系統。阿爾迪(ALDI)是沒有貨架的，他認為貨架也會增加成本。他所有的商品都是直接用箱子堆在那裡。我們現在所有的商品包裝箱都是嚴嚴實實的，他所有的紙箱包裝只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工時間去切那個箱子，而且箱子只有一半，所以成本更低。

比方說他的物流，商品都是自己直接從生產廠商那裡去運。乃至運貨的車輛，所有的輪胎定期打磨，這樣可以跑更遠的路;甚至修改擋風玻璃的傾斜角度因為這樣減少風阻降低油耗。

比如他們拒絕市場推廣，他們沒有廣告，認為廣告都會增加商品的售價。包括他的創始人，從不接受任何採訪，他認為接受電視採訪的時候還不如去理貨，我坐在電視鏡頭前夸夸其談幾小時，這都會增加到商品的成本上。

比如退貨這個領域，如果你想退貨，他肯定會退。他認為如果糾纏，要客服要律師，就會產生成本，就會加入到商品的零售價格當中。他不提供顧客門店的諮詢電話。消費者你有問題不要打電話，直接拿東西來都給你退，裝電話接電話都要成本。

比如人員上，一般的零售商一個門店可能要6個人，阿爾迪(ALDI)只要3個人。員工的效率非常高的，但是薪水是同行的150%，他願意付出比同行更高的薪水。

再是減少稅負和分紅。阿爾迪(ALDI)採取了一些措施來降低稅負，不過這個借鑒意義不大。至於減少股東分紅，這不僅僅涉及到商業問題，而涉及到創始人的價值觀。

他們兄弟兩個是在二次大戰以後，接手了父母留下的一個小賣部。他們秉承了德國那種嚴謹執著的精神。阿爾迪(ALDI)所有的一點，就是把物美價廉發揮到極至。物美就是我商品的質量是一流的，價廉就是追求成本更低。他們偏執地認為他們所做的一切都是在為顧客著想，事實上他也是這麼做的，一直這麼做，從二次大戰以後到現在。憑著阿爾迪(ALDI)堅持不懈的高性價比的商品，最後不僅德國消費者接受了他，後來開到歐洲其他國家，現在開到美國，開到澳大利亞，在很多國家，也非常具有競爭能力。

第二是上帝的方式

創始人是近乎以「上帝的方式」在運營管理阿爾迪(ALDI)。上帝是怎麼管理這個世界的，管理人類、鮮花、大象、蚯蚓等等世間萬物?我琢磨上帝只做了兩樣事情，第一是提供了一個環境：有春夏秋冬，有風雨雷電，有高山流水，通過變化的環境來讓適者生存。第二是提供了競爭，生物之間有競爭，會有食物鏈。羚羊和獅子要競爭奔跑速度，獅子和獅子要競爭配偶，通過競爭達到優勝劣汰。除了上述兩件事情之外就是無為而治，他從來不用管我龐小偉到底是去做老師還是從事風險投資;是生活在杭州還是到倫敦;開什麼車，穿什麼衣服，理什麼髮型，給兒子起什麼名字，都不去管。

阿爾迪(ALDI)的方法就是基於環境和競爭的無為而治。比如今年公司應該做多少銷售?他從來不說，一般做企業到12月份就要做年終計劃。他們企業是沒有年終計劃的。他有8千多家店。他怎麼做呢?比方說每家門店都有電的損耗。他把8千多家店的用電量統計出來。比如平均化費了5萬，可能表現最好的店化了1萬塊，最多的花了10萬塊。花了10萬錢的人自然而然就感受到，平均是5萬，為什麼我是10萬。所以，他們想盡辦法去省電費，可能就降到7萬。當他降到7萬的時候，平均線可能就從5萬降到4萬了。所以這相當於沒有時間刻度的競爭。大家那麼多店一直在比拼這個指標，不需要目標電費達到5萬了，我完成了5萬就可以停下來了。所以，他這樣的無為而治，反倒是持續的進步，而不是說今年達標了，給明年留一點餘地。你做得不好的人可能就淘汰了。

阿爾迪(ALDI)的無為而治是基於競爭這樣一個平台去做的。我覺得這是做企業非常重要的一點，一個好的管理者，就是要授權授權再授權，監督監督再監督。授權到最後就是無為而治，但是一定是有監督，這個監督其實是有一種氛圍，一種競爭的機制。你表現好的人留下來，不好的人自然會被淘汰掉。阿爾迪(ALDI)對競爭的推崇，甚至到了股東層面，阿爾迪(ALDI)一分為二，南北阿爾迪(ALDI)，兄弟各管一塊，相互比較經營效率和業績成果。

第三是企業為何?

繼續把零售價格降下來的話題，最後一點是股東分紅。當經營者股東為了將顧客的一罐飲料售價降下來，都願意把屬於自己的分紅砍一半，這時競爭對手幾乎是絕望的。絕大多數商人絞盡腦汁去想省錢，其實是為了自己多賺錢，去過上甜美的生活。阿爾迪(ALDI)是為了給顧客真正省錢，將自己的分紅也省了，這兄弟倆本來要的就是清教徒式苦行禁慾的生活。

省到最後就是省自己。這不是商業上的問題，這是價值觀和哲學的問題。阿爾迪(ALDI)的創始人本身就不追求名，不追求利，但是到最後在市場競爭中能力越來越強，反而給他們帶來了更多的財富。

今天的中國也在導入類似資本主義這樣的模式和道路。今天在這條道路上，可能更多看到的是原始資本主義的味道，或者原始資本主義夾雜了很多權貴資本主義的味道。馬克思在《資本論》中講到資本主義是非常罪惡的，萬惡之源，是指原始資本主義。今天的資本主義已進入到現代資本主義的階段。資本主義從原始到現代，發展到今天，非常重要的推動力量就是基督教尤其是清教的影響，這些清教徒在做企業的時候所表露出來的苦行禁慾的操行。上帝把那些財富交給我，這個財富終究回歸給大眾，而不是花天酒地耗費在自己的身上。最後比爾蓋茨最終會把財富捐出去。巴菲特比比爾蓋茨更牛，他錢不如蓋茨多，但是他勇於將畢生的財富捐給蓋茨基金會，他不僅把錢捐出去，連名都不要了，那不是更超越了嗎?

所以，阿爾迪(ALDI)對我們的最大的啟發，是一些從競爭中留下的成功企業，他們有著非常樸素的價值觀。這些樸素的價值觀，使得有內在的持續的力量在驅動他們去奮鬥，而不僅僅是拚命賺錢拚命消費。

相同的，這樣的觀點在阿爾迪(ALDI)得到了很好的貫徹。阿爾迪(ALDI)公司從來不上市，不想上市。因為上市以後，個人財富可以倍增很多，但是他認為上市會增加成本。上市是要成本的，要有無休止的會計費用、法律費用、公告費用等等，他覺得這都增加了成本。

所以反過來說，一個商品最終的零售價格能不能降下來，也包括你的股東是不是一個好的股東，是不是一個願意為顧客去犧牲的股東。如果你是這樣的股東，你是這樣的創業者，企業的市場競爭能力是非凡的。

有很多的創業者都以獲得風險投資為驕傲。事實上，對這些風險投資，你也要判別他是不是好股東。這些風險投資需要回報，過高的股東回報一定會增加到這罐飲料的零售價格上去。一個不好的股東就會使你的零售價格漲上去，這樣你的競爭能力就會下降。所以從這個意義上講引入貪婪的風險投資，長遠而言不僅無助於企業的競爭能力的建立，可能還削弱。

所以，一個真正有競爭能力的企業，從採購到運營，到創業者內心的價值心愿，都堅持著服務用戶回饋大眾，最後就做出一流企業來。

阿爾迪(ALDI)文化是它最核心的競爭能力。阿爾迪(ALDI)文化所有的關注點都在於最好的質量，最低的價格。企業文化跟樸素真理不應該是背道而馳的。顧客到店裡，就是要優質的東西，更低的價格，企業文化也應該是服務於這個，而不要講那麼虛的東西。阿爾迪(ALDI)沒有那些標語式的企業文化，一切就是首先確保物美，然後儘可能的價廉。他們老闆開會做的第一件事就是把燈關掉，看看在關燈的情況下，是否還能開會。

所以，無論你是做零售商，還是互聯網公司，還是開一個路邊的小攤，本質上都是一樣的。

中國人需要的是新鮮食品製作，這種德國半成品照搬未必成功，大批量採購才可以參考

怎樣讓用戶爽？簡單點——完敗巨頭「沃爾瑪」的窮超市

都說強龍不壓地頭蛇，但在德國有一家叫阿爾迪的超市，竟然在沃爾瑪的老巢美國，一年拓展了1300多家門店！

萬萬沒想到，沃爾瑪竟然被外來的「窮人超市」阿爾迪打敗了，沃爾瑪曾經也在阿爾迪的老家德國交鋒，最後卻一敗塗地，虧了數億後便在2006年退出了德國市場。

作為德國最大連鎖超市的阿爾迪，如今又將開始和沃爾瑪在中國正面交鋒了，現在，阿爾迪正式登陸中國市場，取了個中文名稱「奧樂齊」。

阿爾迪的經營之道—簡單

一、產品低廉

從公司成立到現在，他們一直堅持較少的經營門類，還遵循低價的原則，同時還不上市，價格低廉是他們能夠發展這麼大的原因，如果上市價格方面就很難做到低廉。

為了保持價格優勢，他們經營策略，管理、物流等各個方面都要優先考慮如何降低成本，但唯一不能改變的就是產品的質量。

二、開店位置的選擇：避開繁華地段

按我們正常的選擇，肯定優先選擇繁華的地段開店，因為那裡人氣比較旺，就算產品不好也可以賣出。

但阿爾迪的打法和常人的不一樣，不在繁華地段而是選擇在居民、學校附近、城郊的地方，那些地方租金比較便宜，客源也足以滿足。

因為他們店並不大，大概300到1100平方米，門店都裝修得比較簡單。

按我們的話說對症下藥，賣產品也是一樣的。選擇位置生活的都是他們目標客戶：低收入者、學生、老人、退休的人，這些人雖然收入不高，但數量龐大，也有一定的購買力。

三、管理結構簡單

一切從簡，從商品、賣場、陳列、促銷等經營層面，到組織、人力、流程等管理層面，所有的環節都依照簡單原則運作。

公司結構都很簡單，擁有這麼多店，竟然不設母公司，管理層都是一些自由職業經理人，他們曾經都是店長，工作出色就提拔上來了。

阿爾迪認為過多管理成本是對消費者一種不公平，像沃爾瑪幾十個員工的店，他們只有幾名員工管理。

所以阿爾迪不會出現：市場研究部、控制部門、也不參加各種活動，以及各種供應商的飯局。

也有一定的購買力。

四、顛覆沃爾瑪的經營之道

商品單調

商場里只放著簡單的六百至七百種商品。貨品裝在紙箱里，堆在光禿禿的貨架上，價目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上；手紙只有兩種牌子，腌菜只有一種，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好的品牌；每一種商品都只有一種規格的包裝。商品都是能夠迅速帶出店鋪的，包括罐頭食品、紙袋包裝食品、快餐食品、一些新鮮果蔬和冰凍食品等。除少量日用品、食品設有貨架、冷櫃外，其他商品均按原包裝在店內就地銷售，店員打開紙箱包裝，由顧客自取。

阿爾迪與有品質信譽的供貨商建立了固定互信的良好關係，可以得到最優惠的進貨價。

員工多面手

在過去，阿爾迪全部使用現金結算，每件商品上不列印價碼，因為商品種類非常少，方便收銀員牢記商品價目表﹔訓練有素的員工都是多面手，客多時做收銀員，客少時整理貨物。

阿爾迪對人才極端重視，平均阿爾迪商店有6-8名員工。普通收銀員時薪在13美元左右，遠高於超市行業平均水平（沃爾瑪為9美元）。部門主任的年薪可達到20萬馬克（約合人民幣95萬元），每個員工都有充分的醫療保險。

如今，阿爾迪在自有商品的多個面上都打上條碼，這樣避免了掃很多遍掃不上，從而耽誤結賬速度的事情。在一盒黃油上，你能看到的標籤多達5個。

使用手推車收費

這些手推車看似平常，但是需要用戶付費才可以使用，每次25美分!這並不是想從用戶身上賺錢——這真不是錢——而是當顧客用完購物車後，只要將購物車退還原位，就可以拿回25美分。換句話說，阿爾迪根本不需要人來管理購物車，只用25美分就節省了大量人力成本!

包裝箱只用一半

很多超市的商品包裝箱都是嚴嚴實實的，阿爾迪的紙箱只有一半，半截商品露在外面，不用花人工時間去打開紙箱，而且箱子只有一半，所以更節省成本。

售後簡單粗暴

在阿爾迪，在麵包過期前5天，超市就會進行打折處理。過期日期會特別加大加粗，確保顧客一目了然。

阿爾迪所有的售後問題可以用一個字解決，這個字就是：退。質量不過關？退。口味不喜歡？退。無論任何理由，阿爾迪會直接無條件退換貨，這樣可以避免沒有意義的糾纏，節省大量的人力成本。

諸如此類的省錢細節還有很多，阿爾迪可謂將精打細算做到了極致，讓人不得不服。

為了給用戶省錢，阿爾迪真的是拼了，最狠的一點是，阿爾迪的股東為了將顧客的一罐飲料售價降下來，都願意把屬於自己的分紅砍一半，這時競爭對手幾乎是絕望的。

阿爾迪還有一個原則，就是禁止公司所有人接受媒體的採訪，它認為接受採訪的時間還不如去理貨，「我浪費了兩三個小時，這都會增加到商品的成本上」。阿爾迪不打廣告，拒絕上市，因為這些都需要成本，而最終為這些成本埋單的還是顧客。

阿爾迪將運行成本低﹑進貨價優惠的優勢轉化成低廉物價，直接惠顧給顧客，以物美價廉的打動顧客，從而與消費者建立起強大的品牌黏性。

簡單打敗了沃爾瑪？

大家都知道沃爾瑪是全球連鎖超市的巨頭，就是被這樣一家這麼「簡單」的超市打敗！

我們可以從以上看到阿爾迪的成功就兩個字：簡單。

如今複雜當道：公司管理部門太多，程序太過複雜、都不敢對複雜的程序做改變，最後大家只能墨守成規，這樣反而制約了公司的發展。

只有簡單才會給公司帶來更快的速度。

時間對於公司，對於客戶，對於消費者都是最緊缺的資源。

為別人節省時間，也是為自己節省時間，但能做到簡單人卻很少，當你做到簡單，就不簡單了。

就像張小龍說的：怎樣讓用戶用得爽？就是把自己當作傻瓜來做產品（把產品做簡單）

張小龍看懂了，喬布斯看懂了，Albrecht兄弟也看懂了，你呢？

我想談談阿迪爾超市在中國運營的劣勢。

阿迪爾是窮人超市，品精質優價低，回歸商業本質，一切經營策略都以降低成本為核心。

但是在中國，可否行？

1、首先從發展角度來看，在中國開這樣的一家超市選址偏僻（降成本）用人少（降成本）設備少（降成本）不宣傳（降成本），這些都能做到。但是拿貨成本因為沒有批量訂單不會比大潤發等低多少，加上品精，顧客選擇少（雖是選擇精品），故沒有優勢。

2、盈利模式探究，現在超市收入大約一半來自於經銷商的渠道費（進店費、條碼費、店慶費等等）、再加上負流動資金（帳期資金），剩下一部分來自於超市商品毛利。阿迪爾現金採購，無渠道費，單純靠商品毛利盈利，佔用大量資金。故沒有優勢。

3、超市的主要購物人群分析。在中國大多是大媽是消費主力，主要集中超市特價品以及生鮮類特價品，一般社區化商圈運動軌跡。而超市的主要盈利毛利來自於非食品（日用、針織、洗化等），大多是家庭消費為主力，具有一定跨商圈運動軌跡，價格敏感度弱於大媽，需求的是大而全。另基本cbd人群日常消費基本便利店。故沒有優勢。

阿迪爾模式切不可生搬硬套，需結合中國國情從實際出髮結合現有模式走出自己的一條路。不是說阿迪爾模式不好，我是很欣賞這套回歸商業本質的做法，德國人特有的匠人精神。我本身也是做超市的人，還是很希望中國有這樣的超市，況且中國還是製造業大國，有大量的優質商品可以貼牌上架。但對於現有超市轉型而言，還需慢慢轉變，從自身管理成本下手、從商品選擇上下手、從促銷活動上下手逐漸走出原有商業模式，直到擁有選擇優質商品低價採購的實力。

德國阿爾迪，值得你學習，但很難複製

前段時間，德國「阿爾迪」這個名字屢屢出現在視野里。作為一家沒有進入中國市場的頂尖零售賣場，憑著一本《只放一隻羊》在圈裡廣為頌揚。於是乎，厭倦了花團錦簇，琳琅滿目如家樂福、大潤發（沒有提老大哥沃爾瑪是因為發現好多同行對它很輕視）的審美疲勞後，三、四線城市的標超好像又發現了一個新的模式和方向。

我承認了解阿爾迪之後，給我印象最深刻的是品精、質優，價低

要命了，這三條就是國內精英的永遠的痛。除去懶惰、不專業的層面。600--800個單品，你是在和我開玩笑嗎？！我要是把單品做到這個數字，老闆第一個砍了我。我彷彿看見老闆和他的合伙人叼著煙，很專業的說：

「我們要做到人無我有，人有我精」

「可是老闆，你看成功的阿爾迪，他們的單品通過......」

「嗯，可這是中國......」

我要不要為真理而獻身，要還是不要，這是個問題......

我當然知道「品精」來自「質優」和「價低」的結合。可是4000平方的賣場，總共就5個採購。常常是生鮮2個，食品2個，非食1個。就這點人手，還想「質優」，還想「價低」。每周的固定工作：開會彙報，總結，填表格，采貨，報銷（大賣場不用考慮）等等內部瑣事，真正留給你研究的商品的時間是......拉倒吧。

還有很重要的一點，和我們聰明的國人比起來，那德國人太笨了，腦子就一根經。只要質量不出問題，認準一樣商品可以一買好幾年。所以阿爾迪在德國可以走這種路線，但要是開在我家樓下，他不好好想辦法哄哄大媽們，一邊去！！

一家之言，拋磚引玉。歡迎各位精英來吐槽討論.

新零售從只放一隻羊談起（轉載，侵刪）

作者：潘育新

70 來年發展只堅持一個策略，讓沃爾瑪自嘆不如，不做促銷不做宣傳，發展到全世界 19 個國家 10000 多家門店，做好新零售，我們能夠從中學到什麼？

2016年10月，馬雲先生一聲吼，忽然一夜之間，新零售時代就到了。

作為已轉行風投1年多的筆者，經常會遇到朋友問我，什麼是新零售，新零售和原來的零售有什麼不同？

全渠道、人貨場、平台化、數字改造、共享經濟…,各類眼花繚亂的名字和技術充斥在新零售的風口中，但我們必須清楚，什麼才是零售真正的本質？什麼才是傳統零售和新零售共有的核心（離開它就別談零售了，無論是否有新），什麼才是商業不變的基本規則。

有這樣一家企業：

71年來年復一年只堅持一個策略—低價質優；

它的創始人財富超過比爾蓋茨首富多年，卻不上市、不接受任何採訪；

它每到一個國家都橫掃披靡，沃爾瑪稱在成本控制和「天天低價」方面，還是德國人更在行；

它在全球19個國家擁有超過10000家門店，商品價格比一般超市低35-40%，比沃爾瑪低15%-25%，而銷售利潤率是沃爾瑪的1.5-2倍；

也許未來它就是消費者眼中的新零售。這就是折扣店的鼻祖，德國阿爾布雷希特兄弟創辦的阿爾迪（ALDI），只放一隻羊的典範。

折扣店在全球再次大行其道

德勤諮詢《全球零售力量2017》表明，折扣店近年來在歐美再次獲得了快速發展，2015年全球零售10強中，折扣店LIDL和ALDI排名其中。

折扣店吸引了老齡人口和外來移民，但折扣店的客戶群也並非只局限在低收入階層。

研究顯示，法國的富人階層也是折扣店的常客。「現在89％的德國人經常到阿爾迪集團旗下的折扣店購物，從失業的電工到百萬富翁，幾乎所有的人都到那裡購物。這與社會階層和收入無關。」

根據外國媒體報道，ALDI已經連續三年在一項關於美國消費者最喜歡的超市排名中位居前三，遠遠超過了沃爾瑪。

阿爾迪成功之道

1、簡單至上的管理思想

阿爾迪成功的核心原則簡單得近乎蒼白，在保證產品質量的前提下，盡一切的可能削減成本，並最終降低商品的售價。

商品低成本是結果，本質是管理中時刻堅持簡單的理念，這樣就無形中節省了一切人為增加的中間管理環節，並為顧客提供了更滿意的商品和服務。

用人簡單

它充分挖掘員工潛能，員工都是一人身兼數職，理貨、收銀、清潔樣樣通。

一般的零售商單店可能要 6 個人，阿爾迪只要 3 個人，員工的效率非常高，薪水可以達到同行的150%。

投資簡單

過去的阿爾迪沒有POS機，要求收銀員記住500個商品的價格，沒有貨架，所有的商品都是直接用箱子堆在那裡。現在的阿爾迪用切掉一半的包裝箱，仍然不用花時間去切割包裝

商品簡單

阿爾迪有限的650-700種商品幾乎全部以自有品牌為主，它對每個單品每年採購的總價超過3000萬歐元，是沃爾瑪單品採購量的20倍

結賬簡單

阿爾迪只收現錢和食品券，不收支票和信用卡

退貨簡單

組織簡單

阿爾迪沒有母公司，也沒有行政管理部門，只有一個由曾擔任過分店經理的經理人所組成的「管理委員會」，各分公司被充分授權

2、獨特的商品經營理念

商品周轉率

阿爾迪選擇商品最終只集中到這一個指標，高周轉自然要求物流補貨的及時性，阿爾迪在物流配送上也做得很好

食品為主

為了保持高周轉率，阿爾迪的700種商品基本以食品為主

及時調價

當阿爾迪的採購價格下降時，就算原有價格的庫存還在，阿爾迪也會立刻下調現有商品的零售價格

沒有促銷

阿爾迪從不熱衷於「搭售」或「批售」等促銷活動，諸如買一贈一、多買多贈或大包裝促銷，這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了某些消費群體需求，如眾多的老齡人口及單身家庭

阿爾迪對新零售的啟示與思考

以下為新零售中常見的思維陷阱和誤區，筆者試結合阿爾迪做以分析：

不要性價比，只求高毛利

中國市場有消費能力的人、捨得消費的人群越來越多，但高性價比並不只是屌絲的專利，而是人類購物的本性。

高毛利的本質是否還由背後的成本過高所造成的，而不是消費者願意做冤大頭。即使如開創智能手機先河的蘋果手機，仍是無法抵擋安卓系統開放下的手機競爭。

阿爾迪的股東曾為了將顧客的一罐飲料售價降下來，都願意把屬於自己的分紅砍一半，這時它的競爭對手幾乎是崩潰的。

絕大多數商人絞盡腦汁去想省錢，其實是為了自己多賺錢，而阿迪是為了給顧客真正省錢。

忽視傳統零售，只求互聯網化

不可否認，互聯網化、信息化的確在新零售的部分環節可以提高效率，完善體驗，對消費者進行更精準的分析和提供需求。

但做好生意的本質是深刻了解消費者的需求並給予滿足，需求要細分再細分，不可能也沒必要滿足全部需求。

就如阿爾迪一樣，不考慮你是窮人還是富翁，是屌絲還是白領，我就是能做到比競爭對手更低的價格和優選品質。這時候，無論競爭對手的技術、體驗、服務比你多優秀，也許在價格面前這些對消費者來說都不值一提。

從這點看，近年來，傳統零售企業的銷售和業績的下滑可能並不是倒在電商的技術領先上，本質上還是倒在商品的低價競爭上。

你能低價還賺錢那就是本事，無論是藉助VC階段性的補貼還是因線上線下的成本、稅負不同所造成的。名創優品不怕電商競爭，3年1000家線下店，毛利只賺8%就是本事。

信息化就能去中間化

根據全媒體《快消品》最新發布的《2017中國快消品產業年度報告》，截至2016年11月，市場上共有70多家較大的快消品B2B平台，這些平台在2016年已獲得了總計超過50億元的投資。

快消品B2B平台們似乎希望通過SaaS化、去中間化來提升全國700萬家食雜店落後的信息化和管理問題，然後再通過批發商品來水到渠成實現賺錢。

但深入這個行業才發現，信息化並不是夫妻老婆店的痛點。能免費使用自然願意，SaaS的使用年費那是收不到的，否則我就用別家的了，其實不用也不影響銷售。

而批發商品更是那怕採購價只貴一分錢，個體老闆仍會從原來的渠道進，靠進貨補貼模式持續不下去。

阿爾迪成功的秘訣是為了低價節省整個供應鏈環節中一切的費用，信息化並不是降本的核心。

博採眾長做加法

新零售風口下，各路創業者博採眾長，YY和打造了無數看似新的模式，外表風光無限，其實在重新走傳統零售企業很多年前所走過的坑。

在加法模式下，競爭差異節點越多，可能專業崗位越多，流程越複雜，管理成本越高；目標和指標越多，操作和風險可能越複雜；營銷體驗越花哨，可能商品加價率就越高。

阿爾迪的模式看起來簡單，但從二戰後到當代，隨著全球市場商品類別和品牌的大量增加，各類大型綜合超市的迅速發展，它卻能在70年中始終抵住誘惑，嚴格堅持650-700個單品，嚴格堅持商品進一出一的鐵律是非常難得的。

阿爾迪為了減輕顧客的選擇負擔，要在同品類中的眾多商品只選擇一種好的，背後的工作難度是非常困難的。正因為這樣，消費者在阿爾迪花4.49歐元就可以買到一瓶紅酒，並對其質量非常放心，因為他們知道那絕對是阿爾迪精挑細選出來的。

相比之下，在別的超市選購紅酒就會令人大傷腦筋，不僅是同樣質量的可能會有從6歐元到9歐元不等的價格，而且價格高的質量還不一定就好。

阿爾迪把問題簡單化了——追求所有環節上的最低成本和儘可能高的收益及生產力，追求儘可能低的銷售價格和最好的商品質量。大道至簡，大音希聲，最簡單的才是最難的！

結束語

最後，送給致力於新零售事業的各位創業者或轉型者，阿爾迪戰勝沃爾瑪的11條箴言，雖無華麗之詞，但卻值得深思：

1、要儘力做到簡單；

2、要努力贏得顧客的信任；

3、要始終目標明確；

4、要不斷完善細節；

5、別總是折騰著要搞優化；

6、要給自己一個定位——放棄預算和成堆的數據；

7、要敢於試驗，完善工作留待以後；

8、要公平地對待供貨商——幫助他們不斷改進；

9、要遵循既信任又監督的經營之道；

10、說話要讓人明白；

11、即使成功，也要保持節儉和謙虛。

不一定，名創優品也是全自有品牌，工廠直采，包裝高檔，品質一般，不照樣做的很成功，我覺得超市行業完全可以借鑒，顧客不買超市的自有品牌是因為顧客單純的在比價格，我認為超市行業如果可以包裝一下自己的產品，讓顧客感覺這個東西其它超市應該賣20元，我花1/3的價格就能買到，那自有品牌超市是完全可行的如果名創不包裝成日本品牌我覺得名創完全不會這麼火，還有做自有品牌超市每種產品有兩到三個選項就行了

沒聽過阿爾迪，但是我相信各國國情不同，阿爾迪來中國未必會做得很好，包括沃爾瑪

選擇障礙和個人剛需。

ALDI在中國可以非常成功，只是細節上需要略做調整。如果你是ALDI的工作人員，看到這個回復可以與我聯繫，我有清晰的辦法可以讓ALDI在國內成功遍地開花！