德勝洋樓到底是怎麼樣的一家公司？

網上搜到的信息都說德勝洋樓是一家非常牛逼的公司，有人知道實際情況嗎？不要找網上的資料複製粘貼，最好是知道內幕的，哈哈~

德勝故事 上篇 烏托邦健在 ~ 南方人物周刊 南方人物周刊

德勝確實是一個神話，可能是出於反叛心理，我對這種「洗腦」式的管理方式有種強烈的抵觸。我們看到了這個公司表面的自由，卻不知它背後也是有著層層規矩的，它以另一種方式呈現著。當然，「不以規矩不成方圓」，這些規矩本身並沒錯，出發點也是為了教化員工，讓他們成為更完善的人。令人覺得悲哀的是，誠信、善良這些我們從小就被教育就要擁有的美德卻需要在這裡重新培養；令人擔憂的是，這些「德勝人」如果有一天離職，重返社會，那麼他們是否還能重新融入，還是會漸漸被同化？家庭教育或大學和社會的脫節，德勝和社會的脫節，是個不容忽視的問題。有些東西固然很好，可是它不一定能夠給永存。而正如文章中所言，「那個叫作昨日的世界，他們不可能再回去了。」

德勝公司的企業文化建設從企業領導人開創公司就逐漸落實在日常業務工作中，並且通過近朱者赤的方式得到擴大，並能夠保持文化血液的純凈。給我留下深刻印象的是該企業通過合適的方式抓住了人心惟要的精義。

我們非常明顯的觀察到，基督教義及類宗教的組織形式和內涵在德勝推行得比較廣。這對於組織的凝聚力有莫大的作用。這也許是公司創辦人從美國帶來的習慣，也許是默認的程序繼承。但無可厚非地，這樣的教化作用迅速強化了員工內心的認同感並能夠以極大的忠誠附於組織。這樣做的原理可能是因為：「管理通常就要涉及到人的本性，而且也包括善與惡。……可以這麼說，在我擔任管理諮詢顧問的過程中，我所學到的神學知識，比我教宗教課時學到的更多。」（彼得·德魯克，《教授管理工作》）從人性出發的管理方式，德勝是有別於以福特、斯隆為代表的現代企業管理方式的。竊以為，這是管理以精密體力勞動和重複性程序工作的一種良好模式，但也是該企業規模擴大的短板所在。

我們可以從1964年香港浸信會出版社出版D.G.多賓斯著作《改進主日學的教導》強調的幾點為例來對比看：「若要達到成功的教導，至少要做到七點：一個奉獻的生命；忠於所負的責任；認真地研習聖經；愛我們所教的人；甘心樂意地工作；有合作的精神和態度；以及掌握最好的教學方法。」

• 浸信會的教導 ：

• 德勝的員工要求：
• 一個奉獻的生命

• 忠於所負的責任

• 忠於本職工作。（這也是學習型組織的基礎）

• 認真地研習聖經

• 研習《美製木結構住宅導論》
• 固定時間學習公司制度
• 愛我們所教的人
• 「把話說透，把愛給夠」
• 「我就是要讓他們有自豪感，做人有尊嚴感，對自己的職業有榮耀感！」

• 甘心樂意地工作
• 勤勞的企業文化導向
• 有合作的精神和態度
• 無
• 掌握最好的教學方法
• 老帶新的培訓方式

通過視員工為平等的人，給予足夠的尊重，彌補了當下市場經濟價值觀中的對弱小的自然人的藐視，找到了一個公正與尊嚴、機遇平等與社會責任、社會功能之間的契合點，在一定程度上消除了現在社會日益加強的「達爾文主義」風氣的負面意義。

但是，我們不能忽視市場經濟的本來面目，也不能無視領導對於組織的意義。領導的職權應當根植於道德的土壤中，這種道德的承諾同時不悖於組織的宗旨與特點。在德勝來講，我們也許都忽視了其1000人/6億產值的數字意義。我甚至可以揣測，忠於本職工作是德勝默認的首要教條之一。在其良好的、穩固的企業績效之土中長出了長青不謝的文化之花。這樣的物質基礎賦予這樣的組織形式以天然的合法性，培育了穩固的職工結構，並通過強有力的手段過濾不符合該組織道德理念的成員，甚至不以規模經濟效益的損減為代價保證文化的純潔。所以，類宗教的道德洗禮和領導職權有機的結合到一起，成就了強大的工作隊伍。

去過德勝20次以上，創始人聶聖哲是一個達芬奇式的天才，管理上環環相扣，制度設計極其好，追求做精，不求大。德勝有它的局限性，但是真的特別值得學習！