標籤：

招商銀行是如何一步步建立起在零售業務的優勢的？

01-22

本題已收入知乎圓桌 ? 商業研究所，更多「商業」、「公司」、「行業研究」相關話題歡迎關注討論

採取了哪些措施，在現在的競爭格局下，是否是一個穩固的「護城河」？開展零售業務有哪些關鍵點？

原文中不知道為何會出現一個鏈接，現對鏈接做了刪除處理，調整如下。

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

謝邀。我有幸在招行信用卡條線工作了8年，也算是伴隨招行零售金融在互聯網時代成長的一批員工之一了。

由於我在招行一直都是在信用卡條線工作，因此我僅從我所了解的信用卡領域分析一下招行在零售金融業務發展過程中值得借鑒的地方，可能並不全面，但招行信用卡目前已經成為招行零售金融乃至全國零售金融業務的標杆，因此對於招行信用卡業務發展優勢的分析，個人覺得還是有一定的借鑒意義。

1、建立以零售金融為主體，公司金融和同業金融為兩翼的「一體兩翼」發展戰略

2016年招商銀行零售金融在貸款餘額、營業收入、稅前利潤佔比三個指標上全面佔據半壁江山，成為招行抵禦經濟周期波動的「壓艙石」，也是招行面向未來的資本和底氣。零售金融是保證銀行業可持續發展的核心業務，因此大力發展零售金融業務將是金融機構今後發展的長期戰略。而招行零售業務當前已經成為全行利潤的主要來源，根源在於招行在考核體系、資源投入和人員投入方面都將零售作為重中之重。

相比之下，其他的一些同業，特別是某些城商行，目前在零售業務方面僅是單純加大對分行的考核比例，但在獎金資源、產品支持和許可權方面的匹配仍然相對欠缺。

2、轉變思維，確立「兵馬未動，績效先行」的務實業務發展路徑

招商銀行零售業務發展之所以能夠獨步天下，成為當今中國大陸金融業的「零售之王」，我個人認為最關鍵在於嚴謹、透明和科學的績效管理。以我原先所在的招商銀行信用卡中心為例，在制定年度平衡計分卡之前，首先研究並制定普及一線員工、團隊長以及中層管理人員的績效考核規則，且在實施前確保績效的可測算、可衡量、通透明了、合情合理。

招行信用卡中心在績效邏輯設定方面，並不是直接制定一個高高在上的、觸不可及的指標，而是給予一個95%以上區域經營機構都可以實現的基礎指標，區域經營機構若僅完成基礎指標，只能拿到基礎績效，而根據每個經營機構的達成情況進行全國排名，搶佔超額完成部分的浮動績效獎金池，並且具體到績效獎金池變動情況也每月進行通報，這樣就形成全行上下互相比拼的激烈氛圍，其中必然會有為追求卓越而脫穎而出的經營機構，這也是招行信用卡每年都有優秀團隊屢屢創造全國業務奇蹟的秘籍。

而對於員工的績效，招行信用卡堅持底薪密薪制、浮動績效透明化的邏輯，對底薪方面進行保密，但每月的浮動績效完全公開透明，讓每位員工都能夠通過績效公式預測自己每月拿到手的錢，這在根源上保證了員工工作的自我驅動性，實現了人人眼中盯著績效，自發地想盡一切辦法去完成指標的目的。

而對於其他若干銀行特別是傳統銀行，在績效管理方面上至總行下至分行，尚未實現完全透明化的浮動績效管理機制。特別是針對零售金融的績效管理，在制定上往往由於綜合原因，導致同實際達成情況相脫離，最後並未完全按照既定規則分配的情況出現。

類似這樣的矛盾最終會導致銀行急劇增加在實際團隊業務管理方面的難度，員工積極性低下，看不到通過自己努力實現明顯績效獎金提升的希望而產生人浮於事，凡事應付了事的結果。

3、聚焦「移動優先」策略，擁抱Fintech

Fintech是英文「科技金融」的中文釋義。招商銀行手機銀行、掌上生活App目前已是行業翹楚，但可怕的是招商銀行覺得這遠遠不夠，要舉全行「洪荒之力」，推進以「網路化、數據化、智能化」為目標的金融科技戰略，招商銀行的目標不是同同業金融競爭，而是整個移動互聯網金融時代的星辰大海。

其他同業機構也已經意識到科技將是未來銀行業飛躍式發展的基石，但由於體制掣肘，加上零售業務轉型偏緩，在大數據和移動互聯網方面的積累經驗和積澱相對欠缺，因此更需要加快零售業務獲客的步伐，同時更要加快搭建移動互聯網金融平台，大力進行引流和蓄流，從而實現科技引領的目標。

4.重視企業文化和價值觀體系

招行的核心價值觀眾所周知，就是「因您而變」。一個企業能夠讓自己的價值觀傳播到行業皆知，這本身就是文化輸出的勝利。「因您而變」的核心就是以客戶為中心，凡事以客戶體驗和客戶認同作為第一目標。客戶需求在哪裡，招行的服務和轉型就跟到哪裡。而做零售的核心本身就是做客戶群，這種以客戶為中心的價值觀決定了招行在零售客戶中良好的形象和品牌地位。

而對內，招行提出了「尊重、關愛、分享」和「獨立、奮鬥、改變」的員工價值觀，並且在每次培訓中強化這種價值觀理念，使得招行培養出來的員工潛移默化地都保持良好的獨立人格，同理心和獨立思維能力，形成共同奮鬥、共同成長的團隊氛圍。

反觀若干同業機構，企業文化模糊、對內對外價值觀缺失、管理流於形式，做一項基本業務都要層層審批，遇到問題相互推諉，內耗嚴重，從上到下多數人都在混日子，能過一天算一天。落後的管理體制，缺失的文化和價值觀是不可能實現企業長遠發展的。

綜上所述，招商零售業務優勢的建立不是因為簡單的業務發展方式的轉變，其實質是一場管理的革命。通過實施積極的轉型轉軌戰略，以及充分吸收互聯網金融的思維基因，穩步進行移動互聯網化改革和滲透，這使得招行零售金融在當前傳統金融行業始終保持領頭羊的優勢，並持續向前。

以上陳述僅為個人觀點，僅供參考，轉載請說明出處，謝謝！

謝邀，入行一年的職場新人。

對於這個問題，我覺得兩個字吧，服務。

銀行零售業務最講求服務，特別是銀行同質化嚴重的今天。

就一個投訴問題，不管是有理無理，只要是打給95555的投訴，都會算作支行的一筆投訴案件，影響服務考核，影響到績效，影響到主管工資。

舉個例子，有一個客戶不會atm轉帳，急性子，打電話給95555，直接開罵，巴拉巴拉，也不聽客服教，一個勁說服務差之類的。結果就是，客戶開卡網點大堂主管收到服務中心郵件，要求處理客戶投訴，並算作本月投訴案件。主管:$(@

總結：

招商銀行的零售銀行業務，在目前還是領先國內同行業的。領先優勢在於品牌、團隊、產品、科技、組織架構等多個方面。這也是國內銀行業人士談到零售銀行、直銷銀行、網上銀行等必談招商的原因。

在2014年招商銀行換帥之後，零售銀行業務的重要性被部分削弱。「一體兩翼」三駕馬車的新格局，會在一定程度上降低招商銀行在零售業務上的變革能力。

2005年之前的招商銀行

1987年4月8日成立。
1989年1月17日第一次擴股增資註冊資本從人民幣1億元增加到4億元。
1993年第二次擴股增資註冊資本增加到11.23億。
1995年7月發行一卡通。
1996年3月27日第三次擴股增資註冊資本增加到28.07億元。
1997年推出網上銀行一網通。
1998年6月15日第四次擴股增資，增加14億元股本金。
1999年第十九次董事會新老行長更替，馬蔚華上任。
2002年4月9日上交所掛牌上市。
2002年發行國際標準行用卡。
2002年10月推出金葵花理財
2003年推出點金公司金融。
2004年第一次轉型調整業務結構經營戰略調整。

2004年：挑戰

公司批發業務佔比超過80%，零售業務佔比過小。經營利潤率低，資產規模擴張緩慢。

2005年：一次轉型

招商銀行在零售業務的優勢建立，源於2005年招商銀行的一次轉型。建立了以零售業務為核心的發展戰略。

形勢分析

招商銀行為什麼會進行當時稱之為重中之重的一次轉型呢？源於馬蔚華行長及管理團隊對銀行業發展和競爭形式的分析。分析從以下四個方面進行：

  1. 宏觀形勢
    1. 外資銀行的限制取消：外資銀行的入境門檻逐步降低，業務限制2006年底會全部取消。
    2. 金融監管逐步嚴格：金融監管政策和金融業務規範化要求會逐步嚴格，監管要求提升。
  2. 宏觀經濟
    1. 宏觀經濟發展趨緩，資產投資增速放緩，信貸規模收縮
    2. 中國經濟增長迅速，中小企業和個人的財富快速增加
    3. 大型央企國企信貸業務，招商銀行缺乏競爭力信貸能力
  3. 社會現狀
    1. 整體社會信用環境尚未健全
    2. 信用消費、個人理財等業務尚未普及
    3. 先進的金融理念不斷引入國內
  4. 技術發展
    1. 電算化自動處理能力的快速普及
    2. 電子銀行的普及應用，彌補線下網點的不足。

在信貸業務，銀行業全面領先的前提下，分析了四大國有銀行、其它全國性銀行、城市商業銀行和外資銀行的競爭力。

招商銀行戰略

  1. 整體戰略
    1. 通過提供優質的產品和服務，獲得中高端市場的競爭優勢
    2. 樹立品牌認同感：因您而變
    3. 圍繞產品和服務創新拓展業務
    4. 高效的宣傳和市場拓展
    5. 贏得優質客戶的產品和服務溢價利潤
  2. 區域性戰略
    1. 圍繞經濟發達地區開展業務
    2. 細分行業、客戶和產品不斷拓展客戶規模

從財務管理水平和技術水平兩條線，不斷提升風險控制能力和產品服務創新能力。

成果

「一次轉型」五年後，招行儲蓄存款由不足2000億元增長到5553億元；零售貸款由500餘億元增加到3286億元；中間業務收入由6.5億元提升到62億元；信用卡業務快速發展，截至2009年末，累計流通卡數達到1728萬張。

零售端體現

在中小企業和個人端，招商銀行的業務體現在：

  1. 服務優勢
    1. 提供快速響應的面向零售端的點對點服務。
    2. 提供以客戶滿意度為衡量準繩的服務評估績效
    3. 客戶服務滿意度全面超越同類銀行
  2. 產品優勢
    1. 不斷引進、發展創新服務產品
    2. 拓展適合中小企業和個人的銀行金融產品
    3. 圍繞客戶資產增值和保值的核心目標
  3. 技術優勢
    1. 建立穩定技術領先的核心技術團隊
    2. 不斷增強在電子銀行業務條線的技術創新和領先優勢
    3. 圍繞業務目標持續的技術研發和改進
  4. 品牌優勢
    1. 建立圍繞招商銀行為核心的服務和產品品牌矩陣
    2. 不同服務和產品品牌滿足差異化的客戶需求
    3. 以客戶口碑為評估標準的品牌差異化策略
    4. 以客戶為品牌傳播的主要媒介

2009年：挑戰

其它銀行的快速轉型，導致招商銀行的利潤率大幅度下降，利潤增長幅度為負。招商銀行的零售先發優勢消耗殆盡。

2010年： 二次轉型

2010年，招行以提升管理水平為核心的「二次轉型」，讓零售業務向擴收入、控成本、增效益、省資本、提管理五個方向繼續前進。

形勢分析

  1. 資本充足率監管趨緊
    1. 新舊巴塞爾協議要求銀行必須從資本充足率角度考慮經營的問題
    2. 新巴塞爾協議三大風險要素（市場、操作、信用）導致傳統擴充資本擴張盈利規模的方式不再有效
    3. 招商銀行需要考慮在資本不變的前提下提升每股盈利能力
  2. 利率市場化定價影響趨大
    1. 中國中央銀行不斷推行利率市場化
    2. 企業信貸尤其是大型企業信貸利差縮小甚至倒掛
    3. 利差縮小導致銀行利潤減少
  3. 企業多渠道融資
    1. 企業可以面向多渠道融資，不再單純依賴銀行
    2. 優質企業擁有更多的直接融資方式

戰略

繼續大力發展零售銀行業務，不斷增強針對中小企業和優質個人客戶的產品和服務能力。是招商銀行發展的重中之重。

  1. 巨大市場空間
    1. 中國中小企業快速發展
    2. 中國個人收入水平快速提升
    3. 中國擁有龐大的人口基數
  2. 雙低特色
    1. 低風險：零售業務的風險比重低。公司業務即使100%抵押，風險權重高。導致對銀行資本充足率要求高。
    2. 低資本投入：以房地產貸款為例，零售銀行業務所需資本投入是傳統企業業務的一半甚至更低。同樣資本可以拓展兩倍或以上的利息收入。中間業務不佔用銀行資本。
  3. 強議價能力
    1. 招商銀行在大型客戶方面，缺乏議價能力和信貸授信規模能力。
    2. 中小企業和個人客戶在利息定價方面缺少和銀行議價的能力
  4. 品牌傳播能力
    1. 零售業務可以拓展龐大基數的客戶群體
    2. 龐大的客戶群體反過來可以不斷帶動客戶規模和質量的提升
  5. 客戶經營能力
    1. 大型企業客戶缺乏長期有效經營的手段，客戶維護成本高
    2. 中小企業和客人客戶認同服務和產品價值後，可以存續經營，不斷獲利

策略

  1. 不斷提升前端綜合競爭能力
    1. 經營客戶而不是服務客戶：為客戶匹配最適合的產品和服務
    2. 提升線下網點的盈利能力：變銀行交易為金融銷售，大力拓展網上銷售渠道
    3. 提升員工能力：不斷提升員工的金融產品服務能力
    4. 大力提升IT系統：保持和不斷拉大招商銀行在IT技術領域和競爭者的領先差距
    5. 產品研發能力：不斷推出適合零售業務客戶需求的金融產品
  2. 不斷提升後端的成本控制和盈利能力
    1. 不斷降低運營成本：圍繞單位工資創收提升的目標，優化和細分後端流程，降低人力經營成本。
    2. 應用技術力量：通過一次性技術投入和技術不斷升級，降低對人力成本的依賴。
    3. 深入應用數據：不斷深入和加強對數據的分析和應用
    4. 加強績效管理能力：面對不同時期的挑戰，不斷優化對績效的管理和提升
  3. 組織架構改組
    1. 將傳統寶塔式層級管理，變革為矩陣管理
    2. 按照業務需要和部門不同，實行不同的管理方法
  4. 通過前後端能力的提升，不斷提升管理客戶總資產規模和盈利能力

成果

截止2011年底，集團資產總額2.79 萬億元，客戶存款總額為2.22 萬億元，營業收入961.57 億元，凈利潤為361.29 億元。

2013年：馬蔚華卸任，田惠宇上任招商銀行行長

2014年：第三次轉型

2014年隨著馬蔚華的意外卸任和田惠宇擔任招商銀行行長，招商銀行提出了「輕型銀行」全新理念。

分析

  1. 改革全面加速：銀行業的信貸和融資創新有更大的增長空間
  2. 社會財富快速積累：零售業務的私人銀行、財富管理、消費金融可以快速增長
  3. 金融市場快速發展：銀行圍繞資本市場搭建金融生態圈成為重點
  4. 跨境交易顯著增加：進入口、對外投資和旅遊等跨境金融業務提供新的增長點
  5. 新技術蓬勃發展：學習借鑒互聯網思維，積極利用新技術

戰略

確立了「一體兩翼」的發展策略。以零售業務為主體、對公和同業業務為兩翼。加強三方面業務的合作和互動。

零售金融聚焦財富管理、小微金融、消費金融等三大業務重點。

公司金融聚焦現金管理、貿易金融、跨境金融和併購金融等四大輕型業務，初步形成了專業化的交易銀行和投資銀行兩大業務體系。

同業金融通過聚焦大資產管理和金融市場交易業務實現輕者更輕，部分經營指標在國內同行中名列前茅。

方向

  1. 構建「批量化、智能化」的獲客方式
  2. 搭建「全接觸」的客戶服務渠道
  3. 致力於為打造輕型銀行提供IT解決方案
  4. 建立輕型的管理層級
  5. 推動以「市場化、去行政化」為核心的人力資源改革

零售業務

  1. 以搭建輕平台為突破口，拓展新的獲客渠道，打造將金融服務嵌入客戶日常生活的泛金融生態服務圈。
  2. 強化專業能力建設。推進私人銀行全球化體系建設。
  3. 依託大數據分析，開展高端客戶批量獲客。
  4. 大力推動零售核心業務發展和風險管控
  5. 持續優化流程，最大限度降低運營成本

成果

從2014年招行的發展目標來看，輕型銀行代替了零售銀行。招商銀行的零售銀行業務成為和對公業務、同業業務並肩的業務。實際上，招商銀行已經突破原有零售業務為主的模式，走向更大的領域。

參考資料：

1、《招商銀行戰略規劃 2003年版》

2、《招商銀行零售業務發展策略》劉建軍

3、《走輕型銀行的發展道路》田惠宇

搞零售這件事兒，前些年已經有很多銀行提出來並有模有樣的放到戰略地位。可只有招行真正可以稱為中國最佳零售（「只有」這個詞用的真不過分），根本原因是招行是這些年唯一能夠把以零售為主體的戰略思路貫徹下去的，不斷的人力，財力等資源的投入才研究了如今完善的零售業務體系和近五成的貢獻佔比。

反觀其他一直在喊口號的銀行，今年提出零售戰略，明年對公環境好了，資源就投向了對公；後年同業業務好了，重點支持同業；同零售條線：房貸業務好做了，從理財經理到個貸經理到廳堂全線做按揭。

o@PenceChiccoopooeeo

12字方針：外接流量，自建平台，流量經營

有其他銀行的說：招行的女孩子不能隨便娶的。

服務創造價值，只能說明招行更用心。用招行的理念來講：因你而變。

如下幾點：

1、也是最重要的：服務。招行最先推出貼心服務，好像是招行瀋陽最先提供奶茶，牛奶給零售貴賓客戶，讓客戶有一個溫馨體驗。當年這種服務在其他行是絕對享受不到的。這味當年招行的零售打下堅實基礎。而且招行客服人員處理事情效率也是最高的。

2、創新：招行的零售體系一直是很完善和領先的。客戶階梯化管理，多元化服務。針對零售客戶各種增值服務。

3、技術：招行的手機銀行和網上銀行絕對是最好用的，招行投入了大量的人力物力財力來提升個人的手機和網上操作體驗。在現在互聯網時代掌握了移動埠的領先就意味著新的優勢。

4、口碑、文化：招行在零售的客戶群體是和工行一個體量，這個龐大的客戶群說明了招行的領先優勢，也讓招行更容易有口碑效應，朋友間的推薦讓更多客戶選擇招行。

推薦閱讀：

※工科生想問，招商銀行offer,零售崗前景如何？
※招商銀行的服務比國內其他銀行好的地方有哪些？
※信用卡 Signature 級別是什麼意思？
※招商銀行私人銀行是怎麼樣的體驗？
※招商銀行信用卡風險管理崗的前景？

TAG:招商銀行 | 銀行業務 |