實體零售店標準化管理模式的形成，應該如何從無到有一步一步完善？

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您好，謝謝邀請。

首先特別敬佩與您，敬佩你們倆個人的一路堅持，我相信，只要找准方向，繼續堅持下去，一定能達成所願。再次表示敬佩。

面向大學生的服裝飾品行業，做直營連鎖。如果是這樣，我建議，你首先做好定位，你是想發展區域市場還是全國市場？我個人建議，先做好你們當地的區域市場。

做好區域市場，像你這個情況，基本是要靠自有資金的，個人判斷不會出現銀行資金和風投資金，那麼你的路要走的謹慎，尤其前面十家店，務必謹慎，從選址到經營，每一個環節都做好。

你這種形式的開店，一定要注重單店盈利，而不能注重單店擴張。有些有資金背景的連鎖人家根本不在乎單店是否盈利，人家只在乎單店擴張，連鎖業有個說法就是有了規模就有了效益。而你，不一樣，你要注重每一家的單店盈利。

用心做好這幾家店的同時，去做出你們自己的單店盈利模式，去用筆記錄每一個環節，例如你們的客戶定位、商品與服務組合、選址模型、運營策略等，這些因素可以借鑒網路上的版本，但是不要抄襲，要形成你自己的東西，這些東西的組合就叫單店盈利模式。你一旦擁有了一個標準的可執行的單店盈利模式，你就進入了一個快速的發展渠道。

同時，我個人建議，別老固守著直營，為什麼不採取合作模式呢？去引進別人手裡的閑散資金，讓他們出錢，你出店面運營管理，雙方分成，不也挺好的模式嗎？而且店面還在你的控制之內。

像你這種形式，如果有了一定的銷量，我還建議你去貼牌，現在的服裝設計也不是很複雜，很多都是流水線和國外的翻版設計，包括國內一些牛逼的網路品牌，幾乎沒有自己的設計師，都是靠翻版設計去做服裝。

這裡面有個環節很重要，做連鎖將來你會發現有一個很重要的卡殼的環節，就是人才的延續，很多連鎖企業都愁沒有人才，你要是想做好連鎖，你就必須注重店裡人才的培養，你得採用企業化的運營模式，而不能在採用家族化管理。你要讓你的店源源不斷的培養出優質的開店人才。做不好這個環節，你就做不好連鎖。

再就是說說產品和財務管控，對於連鎖企業來說，做好上游的產品供應和店面的財務管控，是重中之重。

最後我想說說，有機會研究一下網路吧，你現在從事的行業受網路的衝擊很大的，想想怎麼做好線下和線上。

時間比較晚，不好意思，說的或許條理性不是很強，還請包涵。

最後祝你達成所願！

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這個題目其實蠻有意思的，涉及了企業管理的各個時段方面，樓上說的非常對，我來簡單的補充一下

背景：

1、本人連鎖藥店工作了十三年，因為運氣好（差）的原因，除了財務未能涉及，其它職能都嘗試過

2、國內幾個大連鎖都混過

實體零售店標準化管理模式的形成按照早，中，發展後三個階段來說

早期：

企業處於個體或幾個門店的模式，老闆有想法去擴大經營，但不知道如何去做，做法如下：

1. 首先樓上已經講了區域定位與單店盈利，非常正確，一定要牢記，不可衝動，因為一衝動全部盈利會死於擴張。
2. 盈利模式如何總結？
1. 在單店的時候，就要注重數據的標準化，一品一碼，各類進銷存數據保存完好，切不可偷懶不輸入數據，最好有一套系統來幫你管理。
2. 在開第二店的時候，將第一個店的數據做為第二個店的基礎數據，有新的數據增加的時候，以第一個店為核心數據來源店不斷增加，第二個店只是複製，如此類推
3. 在有第三個店的時候，你知道上述的好處是什麼了？就是通過二個店的數據對比，你知道自己的成本是如何能控制了？哪些品種是最好銷售的？哪些品種的庫存超標了？有對比才有區別，才有認識，才能知道二個店的差異是什麼？這些是數據字的，標準化的，不是感性認識的，至關重要！！！
3. 在這二步的基礎來，來總結，不斷總結，不斷修正你的觀念，如果順利的話，你會達到十個店也許或多或少的階段，逐步的你才開始有流程的萌芽概念。

中期：

企業有一定的規模（20多個店或多一點），老闆想擴大，發現沒有人才，管理費勁，沒效率

如何做？

1. 你有這麼多店的數據，你能從數據發現問題，但是你能總結出關鍵點么？能與不能就是企業轉型的關鍵點，不能者就成於此，困於此
2. 如果能，請將每一項工作都流程化，所謂流程化就是流水線化，誰（崗位清晰）在什麼時候做什麼事（職責清晰），需要多少時間（時間清晰）而得到什麼結果（目標清晰），然後結果會傳遞給誰？影響到誰？（利益相關者是誰？）一環結束後相關的一環是什麼？（環環相扣）請嘗試在流程的關鍵點上引入數據化，剛開始的時候粗放一點不要緊，先把流程總結出來實施了再說，逐步將工作效率評估數據化。
3. 在實施的過程中，因為工作效率評估數據化了，所以永遠問自己一個問題，能不能再改進？能不能效率再高一點，為什麼不行？在什麼地方卡住了？是人才？資金？還是流程本身的問題？
4. 其實是人才的問題，你需要合作者，需要你改變觀念，你不再是一個人奮鬥了，是一個團隊在為之奮鬥，如何打造這個團隊？共同的價值觀是什麼？你願意放棄一些金錢或權利給你的團隊么？
5. 你的寬容心有多大，企業的將來就有多大

發展後;

企業規模到了一定程度，有流程，有人才，有效率，但也有瓶頸，只能做區域強勢不能跨區發展

如何做？

1. 流程已經成熟，關鍵點你已經掌握，可是首先破壞者就是你！！！你覺得自己已經是神了，瞧瞧，我想怎麼樣就怎麼樣了，可是，成於斯而毀於斯啊

2. 你要思考的是，企業大了，流程也完善了，是不是流程僵化了？流程如何隨著企業的戰略變化而做及時的修正？

3. 困難在於，你是如何的學習從細節思考轉變到戰略思考，往往老闆是因為從小做起，這個時候自身能力又提升不上去了，所以經常插手到小事方面來顯示自己
4. 當然還有所謂的企業文化的廢話，這個需要你等到企業大了才會領悟重要性，記得前面所說的團隊精神么，這就是企業文化最早期的內涵啊，內涵的早期又是什麼？是你的性格，性格決定命運，命運決定企業

我還有好多高大全的東西來補充，但我覺得目前對於你的意義不大，一個人只有經過了一定的台階才能理解一些特定的東西，或者說只有吃過了豬肉才知道豬肉的滋味啊

這個行業受網路衝突較大，但並不意味著會消失，只是說你需要更多的研究顧客的需求，有些體驗性的東西不會因網路衝擊而消失，反而會強化，那個X寶上面的圖真好看，穿你身上就好看么？

與君同行，共勉。

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我是做服裝連鎖行業的，我所服務的企業目前有三百家店面，三分之一是直營的，前期發展一定是發展直營的，因為你的貨源沒有唯一性，加盟店是不受管控的，你自身太弱小了。我注意到你的產品針對大學生客戶群體，我認為這個受眾群體相對比較小，後期應該擴充受眾群，這樣才能在城市中更好布局。

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