吉列使用「剃刀+刀片」的定價策略取得了成功，惠普使用「印表機+墨盒「的定價策略卻並非那麼成功，那麼亞馬遜的「Kindle+內容」定價策略會成功嗎？為什麼？

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所謂「剃刀+刀片「的定價策略，是指生產商以低價出售剃鬚刀，而對與之配套的刀片則收取高價。吉列剛推出這種模式時，以55美分的價格銷售成本2.5美元的刀架，而把成本1美分的刀片賣到了5美分，這種定價策略幫助吉列壟斷剃鬚刀市場數十年。「吉列模式」並不止限於剃鬚刀和刀片，凡對產品的配套服務要求比較高的耐用消費品都適用。譬如，惠普通過對其印表機墨盒技術申請專利以及將使用原裝墨盒作為質保條件，從下游利潤中大大獲益。如今，亞馬遜從傳統行業中學習到了這種定價策略，通過低價的Kindle 吸引用戶，而打算用相對高價但豐富的內容獲取盈利，你覺得亞馬遜使用這招靠譜嗎？

作為「消費品傳統行業」的marketer, kindle的用戶和支持者，談談我的思考。

原諒我比較傳統行業，分析產品定價策略的成功與否，我們可能需要先看一下成本：（這也是目前幾位回答者忽略的關鍵因素）

1. 產品成本：和問題中提及的剃刀也好，印表機也罷，一個巨大的不同是數字內容產品的邊際成本非常之低。所以，對數字內容的生產或者零售商來說，規模是關鍵。達到一定的贏虧點之後，迅速提升scale是提高利潤的關鍵，會大幅提高毛利率；同時，賣得越多以後，一方面固定成本比如模具等一次性投資會攤銷得更快，另一方面會提高針對硬體供應商和數字內容版權商的採購議價能力，都會進一步降低產品成本；

2. 渠道成本：亞馬遜已經是地球上最大的網路零售商之一，它本身就擁有渠道，而且是運營成本佔優勢的網路渠道。所以，不管是銷售它的kindle硬體產品，還是數字內容的軟產品，所需支付的額外渠道成本非常之低（當然kindle在美國也通過百思買等傳統渠道銷售），這一點對核算它的利潤同樣非常關鍵，我比較懷疑目前分析師核算Kindle Fire成本後得出亞馬遜賠本來賣的結論，因為不用支付高昂的第三方渠道成本，我估計應該至少是持平。這也是它相對於其他巨頭的優勢，比如google（依賴於硬體和渠道商，曾經試圖通過自己網站銷售google手機以失敗告終）和apple（apple也需要依賴運營商銷售手機和平板，自建的零售店運營成本絕對昂貴無比）；

補充一點，kindle上廣告的收入也會進一步補貼其定價。

綜上，不管是銷售硬體還是軟體，從成本角度分析亞馬遜佔據獨特的定價優勢。價格的優勢拉動銷量規模，進一步建立成本優勢。

然後，回到時髦的生態圈分析框架：

1. 和蘋果類似，亞馬遜是地球上曲指可數的幾家可以提供「整合體驗」的公司，它整合的是硬體（kindle很成功，新品發布得到進一步加強），軟體（據說是安卓的深度定製），內容（絕對優勢，希望全面提升各種數字內容的份額，不僅是書），雲端服務（先行者之一，用過kindle的人對它的推送功能都會讚歎）。它具備進一步成功的要素，目前要做的就是擴充用戶群，提升生態圈的規模。硬體競爭性的定價當然是策略中非常重要的一環；

2. 亞馬遜當然會意識到移動設備是未來的中心。它在現有的多平台策略基礎上，通過平板的發布讓消費者不僅可以方便的消費內容，同時方便地通過fire購買內容。從某種意義上，也是它銷售渠道的擴充，可以理解為硬體銷售是擴充銷售渠道，可以補貼定價；

3. 這是完整的用戶體驗，我覺得可能也和蘋果類似，是一個相對封閉的生態圈，會打造競爭門檻的護城河，如同app store的成功是iPhone相對於競爭手機最大的門檻一樣；這裡面當然有風險，亞馬遜的優勢在於通過這麼多年的積累，已經有大量的用戶群體，而且非常忠誠和高質量（願意掏腰包）。

4. 這種相對的封閉或者說黏性，也是這種定價策略成功的前提。傳統行業的印表機或剃刀依靠有人提到的產品質量來實現消費者的持續購買，依然不是最有效。亞馬遜豐富的內容，低價，絕對一流的售後服務（我和亞馬遜售後打過一次交道：更換過我的kindle。實在是太棒的體驗），以及它現在打造的雲端技術都將形成強大的黏性。

當然幾個新產品還沒有正式面世，可能定論還為時尚早。但我個人判斷，亞馬遜未來相當一段長時間的戰略已經非常清晰，成功的概率也非常大。kindle現在的成功已經證明：1. 亞馬遜製造硬體和持續改進的能力；2. 通過kindle銷售數字內容和亞馬遜網站運營優勢的結合非常有效，電子書的銷量迅速超過實體書就是證明。現在，亞馬遜通過發布更好的kindle平板，突破關鍵價格（200美元和100美元）的競爭性定價策略來嚴肅地實施其戰略，野心相當之大。定價的堅決，讓人吃驚。它是蘋果在未來最強大的競爭對手。

可惜的是，亞馬遜在中國銷售數字內容和硬體似乎有限制，不知它如何取得突破，但這只是時間問題。亞馬遜現在的股價沒有反映這一點，未來它的增長潛力不可限量。

我希望它成功，作為早期互聯網泡沫的偉大倖存者，它是我推崇的持續創新的企業。

所有印表機廠商從墨盒上掙到的錢，遠比從印表機上掙到的多，怎麼能說「印表機+墨盒」的策略不成功呢？

不過亞馬遜推Kindle，卻不能完全用「剃刀+刀片」或「印表機+墨盒」的策略來解釋。吉列的剃刀+刀片，開創的是一個全新的產品和消費市場，其帶來的結果是，剃鬚的人大大增加了，蓄鬍子的人少了；亞馬遜卻是要顛覆舊的出版模式，改變作者-出版社-批發商-書店-讀者這套舊的圖書出版和發行模式。未來，亞馬遜將成為全球最大的出版機構，圖書的出版發行流程變成了作者-亞馬遜-讀者。所以，亞馬遜要核算的Kindle的成本收益，絕不僅僅是硬體以及電子讀物的成本收益這麼簡單。這場革命的最終效果，可能需要很長時間才會呈現。

另外，亞馬遜也會嚴格地計算它的投入和產出，在確保不會太虧的情況下，推進Kindle和電子讀物的普及以及新的出版和閱讀習慣的養成，就是在為它的宏大未來作鋪墊。

以事後諸葛亮的角度去解釋一件事，沒有多大意義。各類滿天飛的商業模式，也僅僅主事者為了更好地解釋生意是怎麼做而濃縮出來的。亞馬遜的做法，絕非首創，是一體化供應的延續，無非就是硬體＋軟體＋服務。

很久以前，亨利福特發明了T型車，為了最大限度地降低整車製造成本，他投資開設了鋼鐵製造廠。為了提鍊鋼鐵，他買下了鐵礦山。而製造過程需要大量木炭作燃料吧，他又投資了林木，至於說到別的就更不必說了。為了讓他的車有地方跑，他修了更好的公路。

當然，亨利福特晚年被斯隆接手後的通用汽車打得節節敗退也是事實，斯隆的思路是不斷用新產品快速淘汰自家的舊產品，同時開放產業鏈合作共贏，與幾百家配件供應商實現協作。通用為了別人能夠有錢買它的產品，還專門推出了汽車金融，也就是汽車業的按揭貸款。

歷史不斷在換個模樣出現，現在看起來是革命性的影響，在將來也許是不甚了了，人們總是傾向於高估現在的事情在歷史上的影響。

我們僅僅是從亨利福特的創業歷程里，就可以歸納出所有你想要各種商業模式。也正是如此，在世人眼裡，在當時的各種報道中，亨利福特是他那個時代僅次於上帝的人。

每一個商家，只要它能夠經濟可行地辦到，它就巴不得把所有行業都攬下來，這種包羅萬有的衝動是每一個逐利企業的本能。蘋果如此，亞馬遜如此，幸好企業與市場之間因為效率的緣故存在著邊界，企業大了，總會招進一些混日子的庸才，執行力總會降低，戰略總會有一天無法貫徹到底，沒有企業可以把什麼事情都干好。

世事即如此，當你把這件事做成功了，有人就會說你的決策多麼英明，這個商業模式多麼科學合理，當你把事情搞砸了，他們就會說這是歷史上最狂妄最愚蠢的迷失。

最後，我們不妨穿越一下。相齊的管仲為了增加齊國收入，招收官妓在青樓里售酒以提高收入。他的商業模式是不是與今日的互聯網增值服務有類似之處，進青樓是免費的，各位客官。看名角彈唱也是免費的，不過要飲酒助興的話，就是要收費的，更多的增值服務請聯繫青樓的服務人員。

再回到題目，可以初步得出結論：

賺錢才是硬道理，管他什麼商業模式，只要有可能，一邊做一邊調整。

前兩個的模式，簡單的說，就是耐用品+快消品的組合。但是不是所有的產品都能在快消品上賺取足夠多的溢出價值，這主要取決於該快消品本身的性質，確切的說是由於兼容性、科技含量、專利等壁壘的存在導致難以被仿照或兼容的產品才具有溢價定價權。而Kindle+內容卻不是前面那是種模式，而是平台+信息的組合。

不是所有的oo+xx都是一樣的，在浪潮之巔中，吳軍提到

「在九十年代末，隨著數碼相機的普及，高質量噴墨相機的市場迅速增長，但是由於有佳能和愛普生等日本公司加入競爭，噴墨印表機的利潤被大大壓縮了。一台高質量的彩色噴墨印表機本身的價格不過一百美元上下。因此，靠賣印表機顯然掙不了幾個錢。惠普最初將印表機墨盒的價錢定的很高，一套墨盒大約是印表機價錢的一半。這便是吉列通過刮鬍子刀架掙刀片錢的做法。但是，惠普的墨盒和吉列的刀片有個很大的區別。刮鬍子刀片是一分價錢一分貨，吉列的刀片比廉價低質量的確實好不少，而且刮鬍子刀片是一種特殊的商品，對它的馬虎不得，用一個劣質刀片刮破臉可不是件好玩的事。因此，大眾會首選吉列刀片。印表機墨盒則不同，惠普的墨盒本身就是由中國的 OEM 廠生產的，它和兼容的墨盒在使用上沒有什麼差別，但是價錢上卻差出了五到十倍，因此很多人不去買惠普所謂的原裝墨盒而使用兼容的。後來惠普禁止兼容墨盒的出售，但是佳能和愛普生沒有禁止，於是人們乾脆連惠普的印表機也不買了。在噴墨印表機剛出來時，惠普是統治這個市場，而現在，雖然它還是這個領域最大的廠商，但是在世界的份額只剩下百分之四十幾了。

」

如果要拿「kindle+內容」的模式對比，更適合的是「NDS+遊戲卡帶」、「PSP+UMD」

先說，與Kindle相關的模式，我覺得不是剃刀加刀片的模式，Kindle發布的火，讓我想到的是平台這兩個字。這很明顯，刀片是剃刀的配件，而且一把剃刀配一個刀片，利潤就來自這個被巧妙捆綁的刀片，一個刀片一個刀片使下來，利潤相當豐厚了，但還是有限。可是「火」就不一樣了，它更像是一個關卡，亞馬遜通過它，利潤的放大效應簡直沒法說。一個，電子書；一個，視頻、音頻；一個，廣告平台；這三類收入來源，不是一對一的，而是一對無限。就像手電筒打亮之後擴散的光柱，不是配件模式能比的。

Kindle發布的這個「火」，我認為是一種新的模式。這種新模式的特點不來自於它的固態，而來自於它構成這種固態的速度以及相應的效應。這個新模式的固態其實就是平台，但是它構成這個平台的速度卻是前所未有的，乃至於它的終端剛開始預訂，我們已經能夠很清楚的看到這個模式的全貌了；而且我們心裡都清楚，這種面貌的構成速度絕對是前所未有，很快就會出現在我們眼前。這絕對是整個IT產業發展這麼些年的一個結果，如果沒有IT界各個方面的全面推進和發展，絕不會有這種結果的。

那麼這種新的模式帶來什麼效應呢？它形成效應快，形成規模快，那麼它帶來全新的IT界格局也就快。這對其他的IT企業，所有相關的，也就意味著，應變必須得快。同時，這種猝不及防的新格局也很有可能把許多新的機會、新的商機的空間豁然展現出來。

Kindle發布的「火」能成功的主要原因，我認為有兩點：1，價格。在提供了足夠完好的體驗的基礎上，200美金的價格殺傷力太大了。它的普及指日可待（估計高峰在它的第二代產品，也就是一年到一年半之後到來）。2，它的移動性。IPAD是非常成功的，但是它在一點上卻非常失敗，對了，那就是「移動性」。而「火」的移動性毋庸置疑。人們帶著它可世界轉的可能性跟手機有一拼。而移動帶給這把「火」帶來的拓展，你只有體驗了，你才能真正意識到它的威力。有一天，也就是最近，我猛然意識到一個事情，那就是，移動性是翻天覆地的變化。

「火」一旦燒大了，規模會降低硬體成本，讓這款機器本身也盈利。第二代的時候，加一些必要的功能之後，由於規模上去了，也會小有盈利。電子書的收入，音視頻的收入，移動概念的體驗，社交、辦公功能的雲化，渠道的收入（指廣告），各種小應用的粘合性，這一切有機的擰合到一起，對於傳統的IT企業來說，類似於拿著把劍和一個拿著AK47的傢伙對決。

昨天看了雷軍在「小米」發布會上的激情表演。我很激動。不僅僅因為國內也可以做出一款非常不錯的不丟人的智能手機了。而且因為，小米在模式上也類似於「火」，有很多的創新。你們看著吧，小米也能迅速的形成一個平台，握起一隻鐵拳。對此我感慨萬千，五年前，國內的企業用這麼短的時間做出這麼一款優秀的手機都是不可能的。但是，整個業界的發展，讓這種可能變成現實了。這世界真的是越來越快。

以上乃激動言辭，有絕大的假設部分，如果你覺得言過其實，一笑置之，不必太當真。

補充：或許是太想及早吹牛了，我把「火」帶來的新模式定義在速度上。但是稍後想一想，其他的平台建設速度也不慢吧，而且建設慢了恐怕就錯過機會了。比如google，比如臉譜。所以這個定義估計不對。可是，我又確實對「火」帶來的可能性非常激動。想來想去忽然想到，新模式定義在速度上沒錯，錯在，新模式的主體，也就是「火」這個終端不應該把它看作是平台。

那麼應該把「火」看做什麼呢？我覺得，應該把它看做是一個把多個平台整合到一起的一個小宇宙，也就是喬布斯說的「後PC時代」。

計算一下，我們建設成第一個小宇宙，也就是PC時代，用了多長的時間，整整30年。而且，是多個企業、多股力量才把這個小宇宙湊齊了。可是現在呢？圍繞著IPAD，關於它的小宇宙已經初具規模。相信，「火」的小宇宙的建設也不會太慢。粗粗算下來，比之PC時代，我們建設新時代的速度加快了4到6倍。這絕對是一個全新的格局，全新的面貌。

相比那些傳統的消費模式，競爭激烈，利潤低。亞馬遜的做法已經為成功邁出了關鍵的一步了。至於以後會不會成功，市場有著他不可預知的魔力。現在誰也說不清，必須等到事後才能評定。

印表機墨盒可以自己在家注墨啊～網上一堆教程，淘寶全套裝備還有客服教你用。我9塊錢買一瓶墨水用了好久呢^_^刀片就不行啦～總不能自己磨啊ˊ_&>ˋkindle也是一樣，商家必須讓消費者沒法低成本解決，才能逼著消費者乖乖掏錢。

從製造的角度來講完全不覺得刀片的生產線成本會小於刀架的製造成本啊，賣得貴跟物料成本沒關係吧。

就個人來看，還算靠譜。現在的障礙還是Kindle本身比較貴，中國人閱讀量又少，很多人會在是買幾十本書（也夠看好多年）還是買個Kindle中舉棋不定或是乾脆覺得KPW這樣的閱讀器本身太貴，所以KPW等閱讀器本身的消費人群都是白領及以上。

但是吉列不一樣，低收入人群也要刮鬍子。

惠普基本是商用的剛需，家用真的沒想像的那麼好賺。中國市場噴墨列印產品一年幾百萬的量，基本也就是打作業這種剛需為主，列印照片不算什麼剛需。

所以，Kindle和這兩個還是不太一樣的。我個人的職業經歷採訪過佳能列印產品的人，當時有人問為什麼中國彩色列印這麼少，佳能不講價？佳能的人說，彩色列印我們只能等中國人的消費觀念和能力有了，才會有更大的市場，事實上不止佳能，所有列印設備廠都一樣。這個狀態，恐怕也是亞馬遜的狀態。