項目管理諮詢的價值如何體現？

01-21

在知乎看到有從技術轉型，到項目管理，再到項目管理諮詢的朋友。
能否從您目前從事的項目諮詢的角度來看，外部或內部項目管理諮詢能夠體現的價值是什麼？是短期的，還是長期的？
首先分享一下我自己的經驗。

企業內部：
最早從事的是通信行業，後來轉行到製造業專門做。其中倡導和運營了幾年PMO, 更多的是負責工廠轉移項目。從純技術背景的工程師，變成了工程和項目管理兩手抓的項目經理，在變成不管具體項目的PMO負責人，又變成內部項目諮詢顧問。
項目管理從一個早期一個可有可無軟技能，變成了主要內容。
外部：

據了解Ｍ記戰略諮詢後期提供實施服務，派遣經驗豐富的人作Ｃｏａｃｈ幫助企業把戰略落地。　我理解這個人其實是在通過幫助企業建立一個臨時的ＰＭＯ來輔助戰略落地。類似外部項目管理諮詢服務。
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談談個人理解，受限於工程交付項目經驗，有不當之處多指正。

我是典型的做過演算法研究，轉到無線性能研究，轉到項目經理，最後加入PMO。對於一個每年交付幾百個，甚至幾千個項目的企業，對PMO的定位當然不是內部項目諮詢顧問了。我個人更多的是做救火隊員，PM管理，項目Review，也會參與流程優化的溝通討論。

談到對組織帶來的價值，簡單說就是提高項目成功的概率。外部項目都是從客戶處拿到合同，組織交付，驗收，客戶滿意，拿到回款，達到組織要求的毛利率。項目整體毛利率的提升情況，便是價值；相比預算（基線）的成本降低情況，也是價值；PM任職資格提升情況，也是價值。有一些KPI是很容易量化的。

內部項目的PM和諮詢顧問也接觸不少，他們的難度更大，壓力也更大一些。

內部項目通常是流程變革類項目，這種項目的商業論證最重要，通常charter就要討論N次，評審N次。涉及的部門越多，評審次數越多。項目是否能給組織帶來價值，排在首要位置！

當項目審批通過，PM和諮詢顧問的價值就開始逐漸顯現，如何獲得高層領導支持，如何影響相關部門經理及員工？內部變革項目，會觸及多個部門的利益，改變他們的工作習慣，抵觸是難免的。破冰，培訓，試點，推廣，固化，一段時間後總結，優化，再優化。借領導之力，借專家之力，內部項目對軟技能的要求最高。在charter開發階段就要規劃好價值實現與評估計劃，這樣才能邊交付邊看到項目帶來多少價值，不至於到項目結束了，也不清楚項目到底帶來什麼價值。

我目前正從事乙方項目管理諮詢工作，個人背景，程序員-甲方項目經理（IT項目）-甲方項目經理（非IT項目）-乙方諮詢顧問+培訓講師。

看見這個問題很有感觸，從IT最基礎的職位到現在的諮詢顧問，一步一步轉型過來，真是不容易。

回到樓主問題本身，你已經接觸到了一個比較新的領域「組織級項目管理」。

狹義的說，是幫助企業建立規範項目管控體系，站在管理層的角度，建立項目管理制度和流程。建立PMO，讓PMO順利的在企業中存活下去。

廣義的說，項目已經成為大型企業變革轉型的重要工具。藉助項目打破部門壁壘，提高企業對市場變化的反應能力和速度，是目前大型國企推行供給側改革的手段之一。同時，隨著企業管理規範，越來越多的大型國企開始考慮每一筆投資（項目）的回報。組織級項目管理關注由創意到立項到實施到收益實現的整條路徑，確保企業在項目上的投資有清晰的回報。

國家重大政策如一帶一路，自貿區，供給側改革，國企整合等是切切實實由一批央企國企在落地實施的。這就形成了一系列項目。就我自己所見，中字頭的國企客戶都藉此獲得大量的機會，進入很多新的領域，如何藉助組織級項目管理，調整組織結構，整合資源，打破原本行業的思維定式，是國企高層非常關注的問題。

舉個例子，我們的客戶是某家央企集團旗下房地產公司，從原本的蓋房賣房，藉助自貿區和政府支持，開始涉足服務產業，如醫療、養老、旅遊等。新領域裡的項目與原本地產項目區別甚大，因此請諮詢顧問為他們建立屬於自己的戰略項目管理體系，為他們打造新的能力。

組織級項目管理的內容要講起來需要4-5天的培訓課程，這裡只能簡單講一些概念和我自己的體會。希望對樓主能有幫助。

PS，關於戰略諮詢和戰略落地，項目管理諮詢屬於戰略落地，我們有好幾個客戶就是戰略諮詢完了一頭霧水，然後把我們找去做組織級項目管理諮詢的。

歡迎和大家多多交流。

以上。

外部項目管理諮詢我迄今為止遇到的人里只服兩個人，恰好他們又分別是兩種不同的發展路線，非常有意思，拿出來和大家分享一下。

第一個是個快60的老頭，他過人的本事是把供應鏈這一塊的業務吃透了，一個備件的生產物流倉儲跟蹤售後全在他腦子裡，在供應鏈這一塊關係也多。給他一個團隊，他就能幫助企業把這一塊業務做起來。

第二個是一個scrum master，年富力強激情四射，口才好，煽動力高，組織個會議或者培訓不在話下，但最重要的是還是手上有活。不同於現在大部分所謂的敏捷教練一直強調的都是些流程形式的改變。他在持續集成的部署配置，測試用例的寫法和規範都是精通級別。有他在，團隊實行敏捷的技術基礎就沒有障礙，簡直是渴望轉型敏捷的團隊的良師益友。

他們用不同的方式都在自己待過的團隊里留下了非常深刻的烙印，證明了自己的價值。