阿里釘釘推出「樣板房」，這是企圖顛覆傳統管理諮詢行業？

釘釘3.5推出「樣板房」，應該就是諮詢行業的「最佳實踐」，這是阿里試水搶諮詢顧問的飯碗，要顛覆諮詢行業了？

感覺釘釘很強大但是有點沒頭緒？阿里釘釘推出「樣板房」用樣本模板入門訂製

阿里釘釘3.5.0大版本正式發布：「樣板房」功能亮眼

瀉藥。利益相關：和釘釘不是競爭關係，它是平台，我們也在用釘釘進行考勤。

釘釘推出「樣板房」其實很好理解，但你非得扯到「顛覆傳統管理諮詢行業」就給我提升了難度：我就是對管理諮詢行業的價值稍微有點了解，並沒有做過。我就單從軟體廠商的角度來分析釘釘的「樣板房」，涉及到管理諮詢方面的問題我已經邀請了幾位老師。

1、軟體是企業管理流程和管理理念的表象

談論「樣板房」之前，我們一定要認清一個問題：軟體是企業管理流程和管理理念的表象。舉例來講，比如有的公司財務審批流程是「執行人員→主管→財務→老闆」，而有的公司財務審批流程是「執行人員→財務」，包括請假、營銷活動、績效評價等等所有環節各個公司都不完全一樣。這只是涉及到具體管理流程，涉及管理理念更是差異化較大：比如什麼公司、什麼老闆才會用「瘋狂釘」；什麼公司、什麼老闆才會用消息已讀、未讀；什麼公司、什麼老闆才會要求在群消息滿天飛又怕遺漏重要信息不敢管提醒。

所有軟體功能、設計架構等等只不過是老闆、企業管理思想、企業制度的表象。

2、樣板房就是給企業引進管理流程

我們認清這個前提後，會產生一個疑惑：那麼這些管理流程和管理理念是先進的嗎？

很顯然不是嘛，中國企業尤其是中小企業嚴重缺乏先進的管理流程和管理理念，土老闆、缺乏一定管理常識的中高層管理者比比皆是，比如我們中國企業特色是業務能力突出的人升職，但是業務能力突出的人不一定具備管理知識。

但是這群人有的是沒有意識到自己部門、公司管理流程不規範、管理理念有問題，有的意識到但是聽管理專家講課照搬制度有點照貓畫虎，求救無門。

釘釘的「樣板房」就是在做給廣大缺乏先進管理流程和管理理念的企業引進一整套先進的管理流程。但是樣板房的篩選標準是知名企業的管理制度，這套制度可能適用於幾萬人的大企業，一定不適合幾十人的小企業。

所以樣板房確實是好事，是讓中國企業提升管理水平、規範化運營的好事，但是一定不適合所有企業。

3、企業軟體的價值並不僅僅是工具

企業軟體並不僅僅是工具，這個為了更加形象說明就用我們來舉例。我們日事清在回訪VIP企業客戶時，有的管理者居然只是用日事清進行文檔、文件協作、任務協作。這不是我們日事清的完整價值，日事清的設計理念是非常先進的PDCA（計劃→執行→回顧總結→執行）和項目管理理念。

但是很顯然中國企業由於精細化運營程度很低，企業職員並沒有形成良好的協作習慣，這就導致日事清的價值沒有完全釋放。如果僅僅用日事清來進行文檔協作、任務協作的話，它其實僅僅幫助企業客戶節省時間、提高工作效率。先進協作中的「任務反饋」、「工作反思」、「打造企業知識系統」、「增強企業成員溝通」等等這些細節價值並沒有體現（國外的OKR等等對中國普通企業更遙遠的制度我們就更不要提了）。

這些先進的使用方法、協作管理理念才是企業軟體的最大價值所在。

試想一下，你怎麼才能讓企業客戶認識並用這些先進理念來改進自我從而極大提升社會競爭力呢？

其實很難，所以我們行業服務佔比就很高，內容輸出、辦講座傳輸理念、設置專門的客戶成功經理職位等等就非常常見。

大家無非都在做同一件事：把先進理念帶給中國企業客戶，從而讓他們更加理解企業軟體的真正價值，幫助他們更好使用，優化企業運作流程。

釘釘的樣板房也是這種思想的實現方式之一，無論是辦公平台還是我們這些協作軟體都不離開先進流程、先進理念的普及。

4、只要沒有大規模成立顧問團隊，就不可能擔負管理諮詢行業

以我對管理諮詢行業的粗鄙理解，他們更多的職能是企業診斷、提供決策、優化建議。「給客戶企業帶來先進的管理流程」當然是管理諮詢行業的價值之一，但也不是唯一價值。

另外，空有樣板流程也不行，流程容易學但是讓人正確理解、實施就很困難，對於成千上萬人的企業沒有管理諮詢行業介入只是單純的看個樣板房就大規模學習、普及成本太高，沒有幾個老闆昏了頭。

所以如果釘釘不想傳統OA廠商那樣成立專門的諮詢顧問部門是不可能對管理諮詢行業造成啥影響的。退一步講，就算成立了，從傳統OA廠商發展歷程而言，業務範圍主要在於軟體實施，並不構成對管理諮詢行業主要業務的侵蝕，不挨著。

我也謝邀吧，樓上的 @henu王凱 你好。

我是沒用過釘釘的，但各種各樣的OA也看過不少，那麼將它理解為在雲端的OA或是別的辦公軟體應該沒問題吧。大致的看了一下釘釘的介紹，嗯，差不多。

和王老師的看法很一致，挨不著。與其說辦公軟體和諮詢顧問是競爭關係，不如說是上下游關係。我在7、8年前還在企業的時候，就思考過未來的出路，一個繼續做企業管理，一個就是做自動化（我是工科生出身）、還有一個就是做辦公軟體（我有編程基礎，但做軟體未必做編程員）。

後來還是堅定了做企業管理的工作。但是現在想想，當年的思考就是相當於一家房地產開發公司，在思考自己是不是應該去做物業公司或是保安清潔公司的別無二致。因為樓盤開發完了，就有物業管理的需求和保安清潔的需求了。

自動化製造是設備硬體的自動化，辦公自動化是軟體的自動化，在企業裡面都離不開規劃和評估，因為不是所有的工作都值得自動化的，這裡有一個成本考慮。還有可行性的研究，這都屬於企業管理的範疇，如果你承認可行性研究和成本考量屬於企業管理的工作，那麼這個工作要麼是職業經理人來完成，要麼就是諮詢顧問來完成，或者一起完成。這樣還是繞不開管理諮詢——也就是前面說的上下游的關係。

樓上王老師從原理上論述了很多，我就不重複，我只做補充。首先，普遍適用的先進的管理方法是不可能從軟體公司流出的，從時間軸來看，現代管理的鼻祖是工廠管理，服務行業很多的管理工具和思路都是從工廠管理移植的。工廠是人類最複雜的組織形態之一，服務業流程相對簡單，以簡單去指揮複雜，邏輯上行不通。事實上，這個作用顧問公司也不能獨立完成，好的管理方法都是在優秀的企業裡面誕生的，然後經過時間考驗，管理諮詢公司只是方法論的搬運工。

辦公自動化的同時也是企業管理流程的固化，而固化的對象是可以是一個優化的流程，也可以是一個劣化的流程。如果不事先對流程進行優化，可能就是一個「跑得很快」的劣化的流程。

可以說，諮詢公司如果給企業做完諮詢，再把手伸長一些，將諮詢的結果用軟體固化，那就是流程優化加辦公自動化，齊活了。如果軟體公司在上軟體之前，把手伸長一些，先優化企業的流程再上軟體，他也就是一個提出全套解決方案的顧問公司了。即使有競爭關係，也不是題主所理解的水平競爭關係，而是類似我前面說的，「一家房地產開發公司，在思考自己是不是應該去做物業公司或是保安清潔公司」，或是一家物業公司，想去做房地產開發的生意。

我很佩服香港的利豐行，一間原本做貿易的洋行，在海外收單，在大陸找工廠生產；後來發現客戶驗廠和驗貨需要找專門的公證行，他想掙這個錢於是組織了自己的驗貨驗廠的團隊，後來這個團隊很強大，開始搶之前專門做驗廠驗貨的公證行的生意。

如果釘釘的戰略裡面沒有類似利豐行那種向上游產業跨界的意圖，我是不會認為它可以「顛覆傳統管理諮詢行業」。另外，顧問行業唯一的生產資料就是顧問本身，像那種幾大行批量生產顧問的做法未來一定會被客戶摒棄和不信任，軟體公司如果想管理諮詢顧問隊伍迅速擴容，是一件極其困難的事情，操之過急可能因為不懂行弄了一群烏合之眾。顧問行業如果要死，是不會被阿里釘釘弄死，它理應死在自己的手裡。

說明：

初稿發給阿里釘釘產品內部人士看過，沒有反饋，估計是在他看來我的觀點很外行。

我在這自問自答，是希望拋磚引玉！和移動辦公和諮詢行業的朋友們一起探討未來發展的可能性。

6月份，阿里釘釘發布3.5版本，增加了「樣板房」，號稱要向4300萬中小企業推薦最有效的工作方式。「樣板房」，在管理諮詢從業人員眼中，應該就是「最佳實踐」了。

釘釘同時還升級了釘釘2.0，對會議管理進行了深化：會議決議可快速設置為執行的任務，知會相關人員，並有利於後期對決議執行的跟進。

釘一下，可以看做是個人決策的PDCA，而釘釘2.0的會議系統，就是團隊決策的PDCA了。

釘釘深化進入企業的管理閉環，已經是將觸角伸向了管理諮詢領域，這是顛覆傳統管理諮詢？

要顛覆一個行業，有兩個關鍵：一是能否將效率提升10倍甚至以上；二是從底層市場開始。

對於管理諮詢行業來說，中小企業市場就是底層市場，這正是阿里釘釘現在主攻的客戶群體，根據釘釘CEO陳航的說法，中國有4300萬中小企業，是頭部企業10萬的430倍，這是一個巨大的市場：如果諮詢服務在中小企業的滲透率是10%，那就是近400萬客戶，客單價10萬的話，市場容量4000億，而2012年，國內諮詢行業收入也就1000億左右。

根據東北財經大學鄭艷茹副教授的說法，2015年6月，全國共有登記企業2000萬戶，而2012年，國內諮詢行業收入966億，按12%的複合增長率，到2015年，應該是1400左右。

有數據顯示，美國諮詢業收入占 GDP 的 1.2%，我國只佔 0.18%，美國是中國的7倍，如果中國的佔比達到美國的水平，那麼市場規模就增加至近9800億。

而從管理諮詢行業滲透率來看，2008年上市公司管理諮詢滲透率已經達到近60%，經過近十年的增長，可以想像頭部企業的滲透率已經很高了，市場潛力非常有限、競爭非常激烈，所以，未來中小企業必然是諮詢行業的業務新增點。

但是，按照現有的業務模式，中小企業請不起諮詢公司。

中小企業客單價較低，大部分諮詢公司沒有意願去做。畢竟中小企業的支付能力有限，對於一家收入5000萬，利潤率10%的企業來說，500萬的利潤中拿出多少了做諮詢是一個可以願意接受的數字？50萬的話就是10%，明顯比重過高，並不是每一個企業老闆都像任正非那樣相信諮詢的價值也敢投入。

就算請來了諮詢公司，按照現有的業務模式，諮詢公司也未必能給中小企業帶來價有所值的諮詢服務，我們從供給和需求兩個方面來分析：

1、需求方面：

不同於頭部企業的分模塊化提升，中小企業需要的是包含高層戰略、中層策略、基層流程表單的一攬子方案

一項管理措施能夠在企業落地並帶來效益，一定要形成閉環：

1）從客戶角度來看，一定是提供了更多的客戶價值；

2）員工角度來看，一定是提高了效率，帶來了個人更多的收益，要麼投入變少、要麼收入增多，更甚至投入變少同時收入增多；

3）從股東角度來看，也是投入產出的問題。

也就是說，管理措施一定要實現這三個方面的改變，那麼在頭部企業，因為問題比較複雜，所以諮詢顧問的方案很難對這三方面全覆蓋，所以慢慢形成了專業化分工，比如戰略諮詢、營銷諮詢、研發諮詢、流程諮詢、人力資源諮詢等，那麼這種分隔開的管理諮詢是如何形成閉環，為客戶、員工、股東帶來價值提升的？

靠企業中高層和企業已經形成的管理體系。

一方面頭部企業中高層本身管理能力和學習能力很強，他們能夠「消化」諮詢顧問提供的方案，甚至像華為這樣的公司，可以改良到比諮詢公司還好；

另一方面，頭部企業已經形成了比較完善的管理體系，模塊化的諮詢方案可以通過與原有管理體系進行改良性對接，由此來實現其價值的發揮。

而明顯，中小企業就不一樣。

對於大多數傳統行業中小企業來說，在同樣的市場環境下，它們發展速度沒有頭部企業快，很大部分原因就是其高層沒有頭部企業高層的戰略意識、管理能力、學習能力和資源整合能力，由此也導致了他們不能建立完善的管理體系，正是沒有完善的管理體系制約了企業規模的進一步擴大。

比如，在汽車行業，同樣發展20年，有的公司能做成整車廠，而有的企業還是在做配件生產，規模幾千萬到一個多億。

筆者見過很多中小企業，做了十幾年，沒有完善的例會制度和彙報機制，甚至有的沒有能力制定下周的生產計劃。管理體系的缺失可想而知。

弗拉姆豪茨在《企業成長之痛》中將企業發展分為四個階段。很明顯，很多中小企業的管理提升停滯在第二和第三之間，所以，如何建立有利於運營效率提升的基礎管理框架是這些企業的核心需求，而非優化各個職能模塊的管理體系。

所以，中小企業如果要突破發展瓶頸的話，就需要顧問有能力提升公司老闆和高層的視野，同時又有能力制定策略提供具體執行方面來指導中層和基層落實，形成閉環。

如果中間斷了任何一個環節，諮詢方案就很難落實下去。

比如如果顧問只幫助高層梳理戰略意圖而沒有落實策略，那麼高層是基本上沒有這個能力指導中層制定策略並落實，因為公司的發展歷程已經告訴我們：高層並沒有能力打造公司的管理體系。

本人這幾年在做中小企業諮詢服務時，首要策略就是提升公司高層團隊會議決策質量，推行3W及決策跟進，效果也非常好，深受客戶歡迎（好吧，我承認這是王婆賣瓜自賣自誇了）。

那麼針對中小企業這樣的閉環需求，現在的諮詢公司和顧問能否滿足呢？

2、供給方面：大部分諮詢公司的套路無法在中小企業形成閉環，導致項目效果不佳

剛才我們分析了，因為常年服務於頭部企業，諮詢公司的套路和諮詢顧問的能力已經形成了固定模式：

因為競爭激烈、術業有專攻，諮詢公司為了脫穎而出，必然慢慢走向差異化——提供模塊化諮詢，形成了戰略諮詢公司（麥肯錫、波士頓諮詢等）、人力資源諮詢公司（合益、美世、韜睿惠悅等）等。

而很多目前聚焦在中小企業的小諮詢公司，大都是按照這種諮詢模式來開展業務的。

公司如此，培育的顧問也會如此，所以諮詢顧問也形成了能力豎井化，也就是專註於某一個專業領域，成了專才，比如戰略諮詢顧問的戰略分析能力很強，但是具體如何推進一項流程改進措施、會遇到哪些阻力、如何化解方面，就會欠缺，人力資源諮詢顧問在人力資源管理領域有專業深度，但是公司戰略是否有問題、人力資源策略與戰略如何對接方面可能能力不夠。

當然，很多諮詢公司合伙人管理經驗和諮詢經驗都很豐富，肯定是通才，但是這種通才畢竟比較少，而且他們基本上已經不做項目了，年薪百萬，按行業三分之一人工成本，收費是2萬左右，做三個月項目60天，一個人就要120萬，中小企業請不起他們。

大部分諮詢顧問還是專才，即便是在從戰略到流程到人力資源都做的諮詢公司，大部分顧問也都是聚焦在某一職能領域的專才。

由此可以看出，中小企業的需求和現在諮詢公司業務模式和組織能力（顧問能力），明顯是不匹配的。

主要原因是：

1、中小企業老闆和高層的責任導致他們需要的是全盤的又能快速落地產出的解決方案

麻雀雖小五臟俱全，他們1）對整個公司負責，所以他們關注的問題一定是全局性的，

2）對公司業績負責，所以他們一定是強烈的結果導向，如果要花一兩年來建立某一個職能領域的管理體系，然後等著出效果，他們是沒有耐心的；

2、中小企業的老闆和高層掌握了基本所有的資源和權利，如果他們不認同、不支持的話，企業變革是不可能的。

顧問需要能夠非常自信地與項目關鍵人員（中小企業老闆和高層）進行對話，能夠理解中小企業的管理場景和困境，而且能夠「鎮得住場」，需要是懂全盤運營的通才，否則很難理解老闆和高層的管理場景和困境，而且這裡不僅僅涉及到的是全面的管理知識和經驗，還涉及到如何發揮影響力凝聚高層團隊、甚至內部政治鬥爭等一系列苦不堪言卻又非常現實的問題。

本人曾經接觸過一些國內大諮詢的顧問，有一個10年諮詢經驗項目經理，在與身價幾十億的老闆的訪談對話中緊繃著身體，問題拘泥於人力資源領域，導致老闆對訪談興趣索然，可以想像，在下一步問題診斷、解決方案設計的過程中客戶的滿意度會是怎樣的。

3、模塊化的諮詢方式+專業化細分的顧問團隊，很難幫老闆和高層制定出上通戰略下至執行的、關於全盤的、能在業務和管理上形成閉環的一攬子解決方案；

4、模塊化的諮詢方式+專業化細分的顧問團隊，制定的聚焦於某一職能模塊的解決方案，對於很多中小企業來說，一是專業深度過高，中高層理解起來有一定的困難，執行起來自然效果不佳，二是針對局部的解決方案對全盤問題的解決效果有限，對企業整體管理提升的效果有限，甚至導致某一局部的管理過度，屬於資源浪費。

也許一個人力資源顧問團隊能夠幫企業設計崗位、績效、薪酬的3P體系及人力資源全流程，但是，企業核心問題的解決可能只需要1）一個快速激勵核心團隊的績效薪酬方案，再加上2）對核心研發和銷售流程的完善，再加上3）對公司市場定位和細分市場關鍵成功因素的分析。這三者結合起來才能推動該企業的變革，明顯，這個人力資源顧問團隊因為專業能力限制是很難提供這樣一個組合型的方案的，那麼他們給客戶提供的3P體系和人力資源全流程就是管理過度和資源浪費。

本人在一個50多人年產值1個億左右的企業就採用這種從戰略定位、策略、流程表單、組織架構調整、外部人才引進的組合式諮詢方案，很快就扭轉了公司業績下滑的局面。

當我把這個案例介紹給已經成立20年的諮詢公司合伙人時，他說，我們的諮詢模式要在這麼快體現效果是不會的，因為我們更注重體系建設。

在頭部企業市場的成功將會阻礙這些諮詢公司進入中小企業諮詢市場，這就是經濟學所說的路徑依賴。

基於以上供需之間的錯位，現有的諮詢行業其實很難為中小企業提供適合他們的解決方案。

本人四年的中小企業諮詢經驗也驗證了這一點：模塊化的諮詢+專業化細分的顧問操作的項目，客戶很少有滿意的。

那麼怎麼突破？

釘釘能夠火起來，說明它已經實現了某種突破。

（未完待續）

不請自來

哪來的企圖，只不過是試水而已。這也是阿里一貫的作風，好不好試了再說。反正投入那麼多資源，還天天加班，不折騰點東西出來，對得起自己的工資嗎？

對阿里釘釘樣板房雖不了解，但知道它只是人編出來的一個軟體工具，既然是工具，那還是靠人來操作和運用的，也就是說的它的作用能發揮到什麼程度，還取決於人，人類可以創造它，也可以毀滅它，它再厲害，還是需要靠人來操作的，操作它的人的思想、理念才是最重要的。

沒有看到顛覆....