怎樣向上司彙報工作完成情況？

01-21

遇到過兩次這樣的情況。
上面問我事情進展，我說搞定了，然後把詳情簡述了下。簡述內容也不超過10秒鐘，對方給我的反饋是：你告訴我些幹啥？我沒問你細節。（深深的溝通無力）

溝通是個大學問，其實溝通效果好不好，一大部分的「功勞」應該歸結在聆聽者的聆聽習慣上，聆聽者的層次分為三層：

第一層：以自我為中心的聆聽

第二層：以對方為中心的聆聽

第三層：全方位、深度的聆聽

同樣，傾訴者也可以對應這三個層次，以自我為中心的傾訴，以對方為中心的傾訴，全方位、深度的傾訴。我們大部分人，在與其他人聊天的時候，如果不是對對方有較深的挂念，一般會傾向於多說關於自己的事，而不加以考慮對方想從這對話中得到什麼。

如果是在職場的上下級關係中，如果不能重組意識到溝通的目的和價值，無效溝通導致的尷尬場面可能會出現「我跟這個人不合拍」的現象，從而導致千辛萬古招聘來的員工被動或主動離職。

Q：「搞定沒？」

A：「搞定了。」

Q：「說一下？」（並沒有說具體要說些什麼）

A：「xx,xx,xxx。」（10s結束，想什麼說什麼，從做事者的角度描述過程）

Q：「你說這些幹啥？我沒問你細節。」

A：？？？

在針對任務進度和結果的彙報工作中，表面上聆聽者是「上司」，一旦上司是「權力型」人格，只想聽不會表達，覺得全天下的人都應該知道自己想知道的是什麼，卻不很好的表達清楚，除非下屬是一個「職場老油條」，已經在工作中積累了大量應對這種上司的經驗，一眼就看出上司的問題（但一般不會指出而是默默做事好好說話），否則遇上一個職場新人，兩人的溝通會是很長時間隔閡在二者之間的阻礙。另一方面，在進行溝通前，下屬應該也是一個聆聽者，要「聽」清楚上司到底想要的是什麼，想明白自己要從彙報中得到什麼，然後「以結果為導向」進行彙報。不會彙報工作等於沒有工作，即使這個新人做事的心再熱情、能力再高，也便無法得到賞識、充分發揮能力為公司做事。

針對項目結果進行的溝通是職場協作交流的一個重要部分，其涉及的場景可能在早晚例會、小組會議、郵件溝通、微信詢問、工作交接、項目完結、甚至茶水間等發生，但萬變不離其宗，無論是針對工作進展還是結果的溝通，都首先要搞明白一個問題：

溝通的雙方，想要從這次的溝通里得到的是什麼？

其實溝通的過程我們是為雙方服務的，我們溝通的目的是，確保某個任務能夠及時、準確完成。通過溝通讓對方得到他從這次溝通中想得到的東西（對進度的把控、問題的修正等），然後也得到自己想要得到的東西（幫助、指點等）。我們的問題出在，往往不知道對方想要什麼，也沒想清楚自己想要什麼。我們再看上面這個對話，Q是領導的提問，A是下屬的回答，領導可能根據計劃安排，在下班時候察覺，今天這個項目應該完結了，於是就問問小A：「完成了沒有？」

而其實他想問的是：

完成了沒有？
沒完成的話，進展到哪了？
為什麼沒有按照約定計劃完成？
是不是遇到了什麼問題？需不需要幫助你解決？
看看我有什麼可以指點你的？看看是不是你工作方法出了問題，及時幫助你修正？
完成了的話，結果在哪？
為什麼沒給我看？需不需要我驗收？
有沒有交接給別人？交接過程有沒有把問題說清楚？
從這個項目中有什麼心得？期間遇到了什麼困難、怎麼解決的？
這個事做完了、明天的計劃是什麼？

上司問的這一連串「做完了嗎」，是一次自上而下的溝通，目的是：

（從大方向和進度上）監督、催促，以確保進度順利完成；
（發現問題）指導、修正、幫助，以確結果的準確性；
（團體協作）規範、指點，以免交接以後出現問題；
（員工成長）總結、指導、規劃，以確保下屬做完這件事有所成長，知道明天該去做什麼。

而作為下屬的你，為什麼要跟上司彙報？如果你只簡單說你能記得住的幾個點，是無法全面滿足他的訴求的；但是你又不能像寫小說一樣把上面的內容照本宣科一遍，你只能從自己的需求出發，你想得到幫助，就表達遇到的問題；想總結經驗，就要列出1.2.3.以免下次這些事再阻礙你工作。

因此你說：「做完了/沒做完。」其實你應該說：

做完了。來個總結：
這次項目一共用了多長時間，由我們幾個人一起完成，我擔任什麼角色；
結果怎麼樣，與期望中的符不符合；
符合/不符合的原因是什麼，符合是因為幸虧在xx時候做了什麼，不符合是因為應該提前xx而沒有這麼做；
現在結果交到xx手上了，並且跟他交代了其中的問題，都有哪些；
現在結果放在xx等待驗收，需要注意哪幾個點著重看一下，期待在什麼時間得到反饋結果；
沒做完？闡述問題：
是什麼導致延期，延期對後面的進度有沒有影響，是如何安排的，有沒有對相關人員闡明；
想要怎麼解決，解決起來有無苦難，是否需要幫助；
不知道該怎麼做？這個時候拋出問題給上司，傾聽就好；
現在知道該怎麼做了，明天計劃是什麼；
預計這個項目會在什麼時間結尾。
自己從這件事上得到了什麼教訓，對下一次有何種啟示。

真正沉浸在一個項目中的人，遇到這兩種情況，都有很多話想說。除了牢騷和抱怨，看看有沒有跟上面相符合的內容，用平實的語氣描述出來，正常的話，上司會在你的描述中不停地發現可以提問的點然後問出來，你通過描述復現整個過程，把它完整而真實的呈現出來。

只要知道了對方想要什麼，然後有針對性的去溝通，就不會出現題目中「難以溝通」的尷尬情況了。知道了如何溝通，還有兩個經常會出現的誤區需要我們避免：

1.有時候我們會出於某些心理作祟，在溝通中出現不實的描述，可能是由於害怕被責罰而只報喜不報憂，私心作祟而言過其實或言不符實，等等。我奉勸你千萬不要這樣做，實乃自欺欺人之舉。且不說團隊作業，任務進展越往後，問題都會暴露出來，到時候再發現、彌補會比現在花費更多的時間精力。最重要的是，我們做的每一件事都會成為我們在社會上立足的成本，如果你不誠實，首先你已經不及格，更可怕的是如果你養成了不誠實的習慣，那就是在自毀長城，最終無法練成踏實的能力在社會立足。

2.其次，我再重申一遍，我們大家走在一起，都是為了共同把事情做好，這期間涉及的所有的溝通、爭執、思考、討論，都是為了把事做成。職場溝通切忌「對事不對人」，由於個人情緒引發的猜忌、謾罵、攻擊，任何的不合都會拖累團隊機器的運轉，每個人都應該客觀地看待問題，以集體利益為重，集體運作的好了自己才能從中受益，把事情順順利利做成自己才能夠獲得成長。

另外，最後說一下我們的小團隊是如何溝通的。不同的團隊、不同的項目可能工作頻率不同，需要溝通的次數也不一樣，但是無論項目進展到何種程度，我們使用了頻次最高、最穩定的溝通模式——工作日報。

無論是從充分溝通的程度、溝通頻率的穩定性、節省雙方時間的高效性、對項目經驗的有效記錄與查找這四個方面，工作日報配合內容模板，充分實現了團隊對以上效果的需求。

軟體內置的工作日報包含四個部分：今日做了什麼（keep）遇到的問題（problem）嘗試的措施（try）明日的計劃（plan），基本涵蓋了我們上述理論的內容需求。

同事互相之間可以查閱，上司在下班以後有問題會在日報裡面回復，不會耽誤任何人的下班時間，下屬看到問題在回家路上或者回家以後答覆，順便思考一下明天的對策。而且這個工作日報是自動生成的，白天做了什麼，只要記錄，做完後劃掉，就會自動生成在日報中。如果模板內容不滿足團隊「充分溝通」的需求，還可以自定義模板，手動填寫記錄心得。

除了溝通的便捷性，通過日報的回復與討論更不容易產生情緒上的干擾，針對結果導向的溝通更為簡潔明確。還有一個好處是，可以通過自己的記錄完美復現某一天的工作狀態，讓上周五和下周一無縫銜接。

當然，是否在團隊里使用和推行工作日報，大多數時候看的還是領導的決策力，當團隊想要建立一個穩定高效的溝通體制的時候，你可以推薦你的團隊使用工作日報。否則，還是使用我們上面闡述的方法吧。

————————————————————————————————————————

關於日事清

日事清是一款時間管理與團隊協作軟體。

如果您是個人，日事清能幫助您規劃日程、To do list，實現G.T.D.、實踐重要緊急四象限。

如果您是團隊，日事清有工作日報、看板，能幫助團隊做到事事落實到人、事事有追蹤、有考核結果的期限、後續結果有反饋。

http://www.rishiqing.com

在職場，向上管理是非常重要關鍵的一部分

且越到後期越關鍵，直接決定能否更上一層

在向上管理中，又以彙報為主要關鍵點

拆解開來，可以分為下面幾個要點

一.主動彙報

題主首先就犯了一個大忌

等到領導來問才彙報

往往領導主動詢問一個事的進展時

已經是他很著急的時候，比如他的上級也來問他

同時也說明了這個事情在他心中處於比較重要的位置

這就相當於把自己陷入到一個被動的問詢場景

稍微組織不好或者狀態不到位

領導心中對你的印象就壞了幾分

二.搞清楚溝通目的

向上管理不外乎以下目標

1.刷臉，在老闆心中不斷留下並強化自己做事靠譜的印象

2.同步進展，讓老闆能夠對工作有整體性把握，同時讓他可感覺到掌控感，人對失控有天然的恐懼和不悅

3.尋求幫助：職場上老闆不止是派任務和做目標要求的人，同時也是你的重要資源，善用老闆幫助你完成關鍵資源協調的事情，當然這個資源要用在刀刃上

4.請做決策：遇到事情把握不準，未被授權事宜或重大決策

5.風險預知：職場也忌諱報喜不報憂，提前告知風險，可以讓團隊其他成員提前做好對應準備，等到風險轉化為真正事實爆發才告知老闆，嗯，離背鍋走人不遠

6.升職加薪：不要等著老闆主動發現你的好給你加薪，老闆很忙，同時老闆沒那麼感同身受，可能覺得你已經挺滿意了，會哭的孩子有糖吃，也不要等著等著自己鬱悶然後滿通抱怨於是選擇離職的，告別的時候再提，加了可能留不下，留下了老闆容易擔心你的穩定性，或是一種威脅姿態

三.溝通方式

提前做好框架，內容和話術

一般採用總—分結構，先說目標，結論或結果，然後依次擺論據，說明原因

給老闆選擇題，最後進階為是非題

話術上，包裝為職場真理去闡述

注意溝通載體

IM主要聊不重要不緊急的知會型彙報事項，比如刷臉，進展同步

郵件可用於重大決策分析，需要展開論述

當面對公交流用於如風險預知，尋求幫助等，當面交流能更好應對老闆的挑戰。

升職加薪申請請一定當面交流，不要給老闆迴避的機會

四.注重私下的溝通與交流

很多同學和領導只有職場工作上的往來

而沒有私下的來往與交流

這能讓你成為得力幹將

但不能讓你成為心腹

在工作和私下主動向（認可的）老闆靠近

讓老闆掌握與了解你這個人

當你把自己變成老闆的人

同時也把老闆變成你的人

伍.知易行難

清高的同學情緒上不願意做，不屑做

聰明的同學容易浮躁：這些我都懂啊，誰都可以的事情，又不難，只要我去做肯定能做好

實際上，難的就是只要去做

所謂的浮躁，可以理解為不肯努力

在上位者眼裡，聰明有點用，但只有轉化為努力，並被看到，才真正有用

首先要知道在彙報工作時，你的聽眾也就是你的老闆會關注那些點？作為公司的老闆，他一共關注三個點：

1.計劃：你手頭有哪些需要完成的項目？

2.結果：你這件事情進展到什麼階段了？

3.問題：你在工作中是否遇到一些問題？需要老闆知道並支持

這三點我們都需要體現在我們工作彙報裡面.我們在這裡可以做一個4P法則的工作彙報。

1.Plan（計劃）

如果當你告訴老闆：我年初定的銷售計劃是1000萬的銷售額，這個計劃就是你當初的目標。老闆會認為你是一個很有目標，很有計劃的員工。同時，介紹目標的好處，也可以用這個目標去影響老闆的思路，你說1000萬，老闆會集中在你1000萬的目標。你說500萬，老闆會集中在你500萬的目標，所以，後續的表現你就可以在這個框框里隨意描述了。當然，這個目標也不能描述的太低，否則老闆就一開始就會質疑你了

2.Performance（結果）

這個很好理解，就是你工作的表現。如果你是做銷售方面的工作，那麼老闆就會關注你到底拿沒拿下單子，那麼拿下單子的金額是多少，所以在彙報這一塊的時候，我們要強調我們做了哪些客戶，成交了多少訂單，把你的銷售業績展現出來。注意在這裡，因為涉及到結果，所以我們要盡量多用數字去和老闆表達，這樣會讓我們的彙報具體和可信。

比如以下兩種說法你覺得哪種更好：

「老闆，我今年的任務基本快完成了，目前手裡成交的客戶已經有很多了，預計今年的銷售額會超過去年」

「老闆，我今年一共和十個客戶簽了訂單，數額大概在七百萬。目前還有兩個客戶在走訂單流程，預計年底可以正式付款，金額大概是三百萬。今年大概銷售額有一千萬，比去年超過了30%」

通過這個例子，我們可以看出，用數字可以讓我們的描述更加量化，可以讓我們的彙報更加清晰和權威。

3.Problem（問題）

很多人在彙報工作的時候會忽略這個問題，通常我們在跟老闆彙報的時候，只是講訴了業績是多少，和客戶的進展，或者報喜不報憂。這樣做往往會忽略掉讓老闆看到你獨特的解決問題的能力，因為我們在工作的時候都會遇見挑戰，比如說新開發的客戶困難重重，百般刁難，你沒有放棄，一直定期和客戶聯繫，終於贏得了一個寶貴的見面的機會，你抓住機會，認真準備，通過這次會面給客戶留下了很深的印象，最終拿下了這不可能的訂單。這樣的彙報可以讓老闆清晰的知道你的實際能力，了解你的問題解決思路，會讓老闆對你留下深刻的影響。

一個好的工作彙報，並不是加上一些冰冷的數字，更多的是能反映出來做事的人本身的能力，所以第三點「問題」，是彰顯個人能力的時候。在彙報工作的時候，要有意識的在裡面加上你在做這項工作任務的時候經歷了哪些挑戰，以及你是如何一步一步把它克服的。我們可以在這裡用上一個講故事四步法：1.問題 2.轉折點 3.改變 4.收益

問題

最近新開發的這家客戶一開始對我們公司非常不感興趣，每次和客戶溝通都顯的很不耐煩

轉折點

後來我每個月都會定期和客戶進行簡短的溝通，希望他可以被我的誠意給打動。有一次客戶透露出來對之前的供應商不滿意，決定換一家。我提出可以見面了解一下我們公司，客戶表示同意，但是只有半個小時。我準備了一個二十分鐘的公司介紹，把我們的成功客戶案例都放在了裡面

改變

那次見面，客戶對我的介紹非常感興趣，特別是我們也有同行業的客戶合作的經驗。於是，客戶認為可以先開始一個小的訂單，如果順利，可以繼續開展後續的合作。

收益

這個客戶的採購量非常大，如果我們可以和他合作，預計一年可以帶給公司500萬的銷售額

４. Plan（未來計劃）

老闆非常關注目標，所以在一開始說完之前的目標，在結束時候還要展望未來的目標，特別是當你的業績做的不好的時候，比如500萬的銷售任務只做了300萬，你可以把未來的200萬放在下個階段的目標里，告訴老闆在未來兩個月還有兩個客戶可以達成200萬的訂單。我們可以在未來的目標裡面把之前沒有做到的放進去，讓老闆看到機會和你的潛能，所以要在彙報最後繼續說明下個月的目標是什麼，這樣老闆就會清楚你整個工作計劃。

當你運用4P彙報法則,Plan（計劃）、Performance（結果）、Problem（問題）、Plan（下個月計劃），這4步當你把它用在你的年度，季度或月度工作彙報裡面，就非常的簡潔明了。

特別通知：9月27日晚20：00我會在知乎live做一場分享：「不敢當眾講話，還想升職加薪？「，歡迎點擊下面鏈接報名收聽

不敢當眾講話，還想升職加薪？

大衛祁

公眾號：【大衛祁演講工作室】

喜馬拉雅熱賣專輯【不懂彙報，還想升職加薪】講師

兩屆全國演講冠軍

世界五百強培訓師

國際演講協會9年資深會員

彙報前要好好做準備：組織思想。目標是條理清晰（有邏輯性）。

另外想一想他可能問什麼問題，講的話背後可有深意。

先提出總結性思想，再提出被總結起來的具體思想。

即先彙報結果，然後金字塔結構展開，如果上司細問（再展開），這時候提前準備的回答就派上用場了。

當然這裡也需要考慮領導的偏好 @戰鬥雞

「說的更清楚一點」不但意味著使用更簡單、更直接的句子，還要理清段落之間的句子關係，語言也不能過於抽象或過於專業。

具體可以了解一下明托的《金字塔原理》。我覺得這本書講的十分樸素精細易懂。

-補充一個溝通常識- 8/3

彙報工作說結果

請示工作說方案

總結工作說流程

布置工作說標準

關心下級問過程

交接工作講道德

回憶工作說感受

一定要了解領導的特點！

如果他是那種對工作的任何的事情都要過問的話就把詳細的過程給他聽，如果老闆是那種豪爽大粗的型的，只要告訴最後的結果，他問起的話就介紹細節。

總體原則就是依領導的性格來彙報！多向有經驗的前輩學習，提前打探，做好準備。

說一個某最出名的諮詢公司要求全員使用的彙報框架：PREP

Point 結論先行

Reason 論據

Example 具體事例

Point 重述結論

本質上就是用邏輯講話。先把結論說出來，不然對方就得在聽你說話的同時不停地猜你到底要說什麼。這樣等你說上半分鐘，對方就有暴跳起來的衝動。

看看這兩種說法你喜歡哪一種：

今天開會，我們和客戶都談好了。客戶已經把協議帶回去了，本周我會提醒他們內部討論是否有結果。我認為客戶有合作意向。
我認為客戶有合作意向。今天開會，我們和客戶都談好了。客戶已經把協議帶回去了，本周我會提醒他們內部討論是否有結果。

聽到前一種，你只會一直猜對方到底要說什麼，一會兒這樣一會兒那樣的。

所以彙報要先點明結論，對方只需要聽接下來的支撐證據就行了。

當然，PREP的所有環節都要有邏輯驗證關係，不能一邊說客戶要合作，一邊說出客戶想要多考慮考慮的理由來支撐。前後矛盾的說法只會讓人抓狂。

你的情況需要具體情況具體分析。

有些事情衡量起來很簡單，成了就是成了，沒什麼好說的。沒成的話需要解釋一下原因。
領導可能是放權型，對辦事的過程之類的細節不太在乎。只有你辦不成的時候才會出手解決一下，而且不愛聽這類彙報。
領導心情不好。

總--分。先說結論，再展開。

只講一個核心點。

簡明扼要，不廢話。

彙報工作最重要的是提出解決問題的方案而不是簡單地提出問題。要記住，彙報問題的實質是求得領導對你的方案的批准，而不是問你的上司如何解決這個問題，否則事事上司拿主意，要下屬還有什麼意義呢。我們去找領導彙報工作時要準備多套方案，並將它的利弊瞭然於胸，必要時領導闡述明白，並提出自己的主張，然後爭取領導批准你的主張，這是彙報的最標準版本。如果你進行的總是這樣的彙報，相信你離獲得晉陞已經不遙遠了。

我現在就想問一下題主

你看這個問題下面那些滿屏字的答案是什麼感受？

是不是想說挑重點你說那些沒用的幹啥？

這就是你領導當時聽你彙報的時候的心情

看你描述的場景

應該不是那種需要彙報詳細過程

只需簡單闡明當前進展以及下一步跟進方案的形式

對於這種詢問試的工作彙報

我的處理方式是

1、現在已經進展到哪一步了兩句話內必須給出結論

2、下一步跟進措施如有可預見性困難最好簡單闡述（不要超過三句話）如果沒有就簡單明了結束

我的領導和我說過一句話我不關心你是怎麼乾的我只關心你干成什麼樣了

所以盡量挑重點領導耐心有限啊

有兩個事情是全球性問題. 這兩個事情很微妙也沒有真確答案. 微妙支出在於雙方互存,沒有任何一方也就沒有對面的一方. 沒有真確答案就好像世界上所有樹所有的的葉子,你絕對找不到長的一樣的葉子. 每個人面對的情況絕對的不一樣,自己不一樣,對方也不一樣.

這兩個全球性的問題就是: 1)婆媳關係和 2)員工和上司的關係.

我們具體到第2個問題. 員工和上司的關係.

員工和上司最直接的打交道也就上一"彙報工作". 有的人喜歡讀. 有的人喜歡聽, 有的人喜歡先讀再聽. 噁心的是上司他自己都沒想過是自己是哪種類型. 要員工我自己去觀察和揣摩. 好吧.我觀察和揣摩.誰讓我是員工你是上司呢.這也算是我工作的一部分吧.

你喜歡聽.好.我就說給你聽. 我還得看你有沒有時間.心情好不好. 我要說的high level一些? 還是detail一些...等等等等這些都得我員工觀察和揣摩啊....我心好累...你說不是么? 有的人說了.來來來.你行你上. 我上就我上..我要是上司.要員工給我彙報一個問題.我要簡單的告訴員工說" 幾點幾點.我要得到這些信息: 1, 2, 3...你先郵件發給我, 然後幾點幾點什麼地點我要問你些問題"...........行么? 難么? 上司們你們能做到么? 不要讓我觀察和揣摩了. 我說detail的報告了.你說"你告訴我這些幹啥? 我沒問你細節.". 我說high level了.你又說"就這些么? 你就不能詳細的說一下?"..........不難吧. 這樣就節省大家雙方的時間和腦細胞...

然後再說員工我們.我們就是為了上司的臉面而工作的.上司臉上有光了我們也就有光了.來.讓我們一起高呼:"上司臉上有光, 我就有光." 溝通難么? 難. 太難了. ....有多難? 比按住一萬隻跳蚤還難.....那我們怎麼辦? 有什麼方法么? 方法有.但這只是我和我上司彙報有效的方法.對於你來說.很有可能就不那麼有效了.....你也不行啊.你都領導來自全球13個國家的員工了.連有效溝通方法都沒有...我說了啊.我有.但我有13個方法.對日本的同事溝通要用中日合作的方式, 對德國的同事溝通要用中德合作的方式, 你不能用中日的方式用在中德的同事上, 那德國同事會覺得我太墨跡, 太肉了......我不聽我不聽.你就說最最最重要的一點....好吧.最最最重要的一點就上是....一對一會議!!!!!!!!!!