請問在項目管理中，關鍵鏈法(CCPM)與關鍵路徑法(CPM)的具體區別有哪些？

01-21

1，請簡要介紹二者的定義；
2，請問導致關鍵鏈與關鍵路徑在排程中不統一的根本原因是什麼？為何會產生這樣的現象？
3，請問CCPM實踐中收集、分配Project Buffer和Feeding Buffer的具體原則有哪些？

回答這三個問題之前，想提出一個問題：你有沒有讀過《關鍵鏈》這本書？讀了幾遍？你的問題的答案在《關鍵鏈》這本書里都可以找到。

以下是我對你的問題的「簡要」回答，要深刻理解，最好還是研讀《關鍵鏈》。

1，請簡要介紹二者的定義；

CCPM: Critical Chain Project Management，關鍵鏈項目管理，CCPM不是方法，那個「M」不是Method，它是一種項目管理思維方式，是TOC(Theory of Constraint)思想在項目管理領域的一種在思想層面上的實現，開闢了項目管理思維的另一個領域，不同的項目管理領域還有敏捷項目管理，其「實施方法」如Scrum，但Scrum我認為不是項目管理思維，只是定義了一種敏捷項目管理的一個框架（Framework），若非要問CCPM使用什麼方法管理項目，可以說它堅持了TOC的「五步驟」思想的方式，一切以尋找「約束」為出發點，聚焦在「約束」所在的那條最長的任務序列即是「關鍵鏈」；

CPM：Critical Path Method，關鍵路徑（線）方法，注意這裡的「M」才是Method，是在CCPM和敏捷項目管理未出現之前的一種項目管理的方法（或工具）。一般（傳統）來講，凡採用CPM管理項目的方法被稱為傳統項目管理方法。CCPM的出現就是專門解決傳統項目管理中問題的。Critical Path即是那條用時間計算的最長的一串任務序列，其定義就與CCPM不同，CCPM考慮的是「資源」依賴或衝突，而Critical Path只說時間。

2，請問導致關鍵鏈與關鍵路徑在排程中不統一的根本原因是什麼？為何會產生這樣的現象？

第一問你問的應該是：相同的項目，兩者的排程（「項目計劃」）為什麼會不一樣？

首先你應該了解為什麼CCPM會出現？CCPM的出現就是為了解決採用CPM的傳統項目管理中出現的問題，而採用CPM的傳統項目管理有哪些問題呢？我簡單羅列一下，你最好還是溫習一下《關鍵鏈》這本書，然後自己再結合實際總結：

a. CPM把安全時間放在每個任務的末尾，僅保護單一任務的按時完成；

b. 任何單一任務的提前完成對項目（具體說是對後一個任務的啟動）沒有幫助，因為後一個任務的資源可能沒有到位，因為下面h點；

c. CPM提倡任務早開始，容易出現「學生拖延症」和「帕金森定律」，容易把安全時間浪費掉和間隙吃掉；

d. CPM沒有考慮資源（人）的依賴關係，容易出現資源（人）衝突或造成多任務並行；

e. CPM有對單一任務的風險意識，但對整個項目的風險意識薄弱，往往整個項目的完成概率受最後一個任務的完成概率影響；

f. CPM只監控和衡量關鍵路徑的任務進度，對非關鍵路徑的任務關注度不夠，造成項目經理的關注點在項目層面上出現分散；

g. CPM的項目進度衡量方法不夠準確，導致對項目進度狀態的把控不對；

h. 因為里程碑的存在，CPM關注每個任務的按時完成，而弱化了對整個項目的關注，如同e點；

i. CPM沒有考慮人性（懶惰的一面），認為時間的充裕對任務的按時完成是正影響；

j. 未做資源（人）的計劃，假設資源（人）是無限提供的，隨叫隨到；

k. CPM的項目只在項目開始或發生變化時做估算。

CPM中其實可以說是沒有Buffer（緩衝）概念，確切地應該稱之為安全時間，僅僅是時間維度，你可能會說，CPM的項目也聽人說「Buffer」呀，是的，那我再嚴謹一些，CPM中所說的的Buffer和CCPM中的Buffer不一樣，想想CPM中就沒有Project Buffer和Resource Buffer。

因為關鍵鏈解決了以上問題，所以排程自然就會不一樣。

第二問的答案應該說已經很明顯了。為什麼會產生這個現象，用TOC的語言說，就是CCPM讓項目經理更加聚焦到整個項目的進度，而非單一任務，更符合對項目經理對整個項目把控的全局觀的要求。

3，請問CCPM實踐中收集、分配Project Buffer和Feeding Buffer的具體原則有哪些？

你的問題好像在問PB和FB的時間長度應該用什麼方法計算是吧？

我採用過的計算方法有三種：

第一種：1/2法（這種方法最簡單）

一個項目包含兩個任務的估算分別是：第一個任務6天（工作時間＋安全時間），第二個任務14天，那麼，Buffer就是(6+14)/2/2=5天，(6+14)/2是按安全時間占任務總估算時間的1/2的概念算出總安全時間，再/2得到Buffer時間，這個項目的計劃工期就是3（＝6/2，第一個任務的工作時間）＋7天（＝14/2，第二個任務的工作時間）＋5天（Buffer）=15天。

第二種：標準方差法（這種方法更科學）

一個項目包含兩個任務的估算分別是：第一個任務6天（工作時間＋安全時間），第二個任務14天，那麼，Buffer就是SQRT{ [ (6/2)^2 + (14/2)^2 ] /2 }~=5.4天（按6天算），^2是求平方，SQRT是求開方，這個項目的計劃工期就是3天（＝6/2，第一個任務的工作時間）＋7天（＝14/2，第二個任務的工作時間）＋6天（Buffer）=16天。

第三種：概率法（這種方法應該更準確些，是對第一種方法的改進，對第二種方法的簡化，我現在使用的就是這種）

這種方法要求視給出的估算時間完成任務的概率多少來確定Buffer和安全時間的關係，同時還要考慮你要求項目的完成概率。

根據《關鍵鏈》中任務完成概率和使用時間的關係（完成任務90%的概率用3倍的工作時間，完成80%用2倍的工作時間，完成50%用1倍的工作時間），先用估算時間和完成概率推算出工作時間，再根據你要求項目完成的概率計算出安全時間（即Buffer）。

比如說，一個項目包含一個任務，15天完成的概率是90%，那麼工作時間就是15/3=5天，如果你要求這個項目完成概率控制在80%左右，那麼Buffer＝5天，如果你要求的概率是90%左右，那麼Buffer = 5 x 2 = 10天。

那麼處理上面例子就是：

一個項目包含兩個任務的估算分別是：第一個任務6天（工作時間＋安全時間，完成概率90%），第二個任務14天（完成概率80%），而你要求這個項目完成概率控制在80%左右，Buffer就是6/3+14/2=9，這個項目的計劃工期就是2天（＝6/3，第一個任務的工作時間）＋7天（＝14/2，第二個任務的工作時間）＋9天（Buffer）=18天。如果你想更科學一些，就用第二種方法在這個推算出來的安全時間的基礎上計算。

別忘記TOC「五步驟」的最後一步：實現持續增長的回到第一步。為什麼呢？因為根據CCPM多個項目的完成，消耗Buffer的位置不同，可能會影響你對Buffer的計算參數，這有可能是由估算的不準確性造成的。

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2017/7/27更新

以上是從兩種項目管理的具體方法上進行了比較分析，以下則從思想角度的不同再做一點補充：

CCPM是TOC思想在項目管理領域中的應用，但其核心思想仍然繼承了TOC思想的核心：那就是「聚焦」（Focus）。但項目要聚焦什麼呢？

應該知道，項目有時間、範圍、資源、成本等主要方面。可以將這些方面看作完成一個項目的不同環節，哪一個環節在某個時刻表現的弱了，那麼就應該關注這個方面，然後讓指導項目經理的工作聚焦到這個方面。這個表現最弱的方面也就是TOC提出的「瓶頸」（制約）。

而「在一個系統（這裡就指項目）中瓶頸是會轉移的：有時瓶頸在時間方面，此時工期可能顯得緊張；有時瓶頸在資源方面，此時人力可能顯得緊張等等。那麼這些緊張的瓶頸最終會在CCPM的緩衝消耗中表現出來。如此，當緩衝消耗出現快速消耗趨勢的時候，就會引導項目經理去關注項目的幾個方面，讓這個瓶頸跳出來，然後對瓶頸進行處理，從而達到項目在全局上獲得最大利益。

TOC還有一個指導原則：做應該做的事情，不做不應該做的事情。那麼當瓶頸在時間方面時，項目經理應該關注項目的工期，做了應該做的事情，不應該關注項目的資源，沒做不應該做的事情；當瓶頸轉移到資源方面時，項目經理應該關注項目的資源，做了應該做的事情，不應該關注項目的時間，沒做不應該做的事情。

而CPM讓項目經理只關注了項目的時間方面——工期，即在關鍵路徑上的進度。所以當瓶頸在時間方面時還好，但當瓶頸轉移到了資源方面時，CPM的項目經理仍然關注在項目的時間方面，做了不應該做得事情，自然對項目的全局利益表現貢獻不會太多。

CCPM就好像中國古代的「權變」之道，應該在變化的環境中權衡，解決方案也受權衡的結果進行調整。而CPM並沒有這麼做。

這也就是CCPM比CPM優勢明顯的地方之一。

我提供一個實踐操作例子。

最近剛好看完了高德拉特系列書目標和運氣，關鍵鏈等書。所以想用Ms Project 來嘗試一下，管理方式的轉變（CPM --&> CCPM)

資源方式不同：

在Ms Project 中沒有給任務分配資源，（或者假定無限資源），那麼就是CPM. 只考慮項目任務的時間和浮動，不考慮資源的限制。

在Ms Project 中把資源分配和任務，並且限定了資源的日曆，費率，工作時間。那麼就是基於資源的關鍵路徑了。（或者說這就是關鍵鏈）

約束不同：

在MsProject 中使用強約束,例如： ASAP, Start before , Start After, Must start on, Must Finish On 等強約束（過多的過程管理）。這種方式額外增加了更多不必要的約束，往往導致項目限制過多，容易延期，超支。

在Ms Project 中使用軟約束，例如Deadline。這種軟約束。不強行限制開始時間和完成時間點。只要在Deadline 前完成即可（側重目標管理）。給項目減少約束，增加了調整的空間。這些空間（或者說Buffer) 讓項目有計劃節約工期，節約成本。

考慮不周，歡迎指正。

雖然是被邀，但是不想謝。

1，請簡要介紹二者的定義；

——定義自己百度或谷歌，而且定義不能「簡要介紹」。

2，請問導致關鍵鏈與關鍵路徑在排程中不統一的根本原因是什麼？為何會產生這樣的現象？

——關鍵路徑法有四個顯要的問題：

一是所有編製計劃時用的都是估計值，與現實存在誤差；

二是項目級的風險和問題在各項工作中無法得到估算和體現（與安全時間不是一個概念）；

三是關鍵路線法考慮更多是是任務之間的前置後置問題，對資源的前置後置考慮不夠；

四是關鍵鏈方法採用平均時間的理念，以防止非關鍵任務影響關鍵鏈。

為何會產生？關鍵路線和關鍵鏈，都只是描述和解決現實問題的方法，都不可能全面、正確，所以有不統一的現象很正常。

3，請問CCPM實踐中收集、分配Project Buffer和Feeding Buffer的具體原則有哪些？

——目前的資料中，沒看到有關於緩衝設置的原則被提出。

個人觀點：緩衝嘛，就是設個預期值，達到緩衝意味著可能要採取措施，並不是達到緩衝就影響了工期。所以這個緩衝的設置，取決於項目的屬性，沒有統一的原則~

李斌先生之前已經給出非常全面細緻的回答。

如果您希望輕鬆一些了解答案，這裡有一個18分鐘視頻，通過動畫的方式很好地回答了前兩個問題：18分鐘學CCPM關鍵鏈項目管理法(Critical Chain), 項目不再延期