聯想復盤方法論怎樣理解？

01-21

什麼是聯想式「復盤」?

復盤原本是一個圍棋術語，指下完棋，棋手重新擺一遍下棋的過程，以探討得失，總結當時有無更好的應對招數。

在聯想，「復盤」是企業文化中的重要方法論之一，是指工作做完了再回顧一遍，目的是不斷檢驗和校正目標，不斷分析過程中的得失，便於改進，不斷深化認識和總結規律。

復盤「四步法」

回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗。

接下來，讓我們通過聯想的實例，看看復盤如何進行。

Step1回顧目標

回顧目標就是要回想一下當初的目的或期望的結果是什麼。

聯想創立於1984年，在2000年之前一直在IT領域發展。這個階段，公司業務有兩次較大的轉型：第一次轉型，是以科技成果「聯想式漢卡」的研發和銷售積累資金，後來聚焦為IBM、HP、AST等國際PC品牌做代理商，不斷了解市場，學習經驗;第二次轉型，是一邊做PC代理商，一邊逐步形成了自有品牌的 PC業務。

用「四步法」復盤這段經歷，我們會發現：從銷售漢卡到做PC代理商，從做PC代理商進而形成聯想自有品牌的PC製造業務，兩次關鍵的轉型都始終圍繞著最初的目標：在公司初創期不斷發現機會，探索業務模式，以保證企業的生存。

* 目標與目的不同，目的是為什麼要做這件事，目標是要做成什麼樣的結果。從此例子中，我們可以看到設定「不斷探索業務模式，保證企業生存」是當期目標，而最終目的是致力於推動企業的長遠發展。

Step2評估結果

評估結果要對照原來設定的目標，看完成情況如何。

在評估聯想這兩次轉型時，柳傳志發現結果都超過了預期。第一次，因為技術進步，以硬體為依託的漢字系統將很快被淘汰，當時聯想及時從做漢卡聚焦於做PC代理，避免了因技術換代而「猝死」;第二次，聯想在做PC代理的基礎上進一步開展了自有品牌PC業務，雖然在1994年，外國電腦巨頭大舉進入中國，對聯想等國有品牌產生了嚴重衝擊，但柳傳志仍決心堅守自有品牌PC，背水一戰，後一舉勝出。到了2000年，聯想的自有品牌電腦業務佔中國市場的27%，穩居第一，遠遠超過最初的預期。

為何能轉型成功?有沒有值得總結的經驗?這就是第三、四步要回答的問題。

Step3分析原因

分析原因是要仔細分析事情成功或失敗的關鍵原因。

前面提到的兩次轉型為什麼都超過了預期?

第一次從漢卡轉型PC代理的成功，是因為高度重視技術發展的趨勢，並能夠積極應對。當時晶元發展速度已越來越快，隨機存取存儲器價格不斷下降，漢字系統軟體淘汰漢卡將成為趨勢，而聯想選擇的是一邊做漢卡，一邊做PC代理商的模式，這不但使企業擁有了新的業務增長點，還在實戰中不斷地了解市場，積累了豐富的行業經驗。

第二次成功戰勝國際競爭對手的原因主要有以下三點：

第一，對大環境有足夠判斷。中國PC行業在上個世紀90年代飛速發展，當時的環境給了聯想廣闊的發展空間。

第二，對所處的行業和業務做深刻、系統的研究後，才能有創新的做法。當時聯想除了對中國市場有足夠的了解外，還深入研究了供應鏈管理、庫存壓縮，以及成本控制等，這些都為超過國外廠商增添了砝碼。

第三，與國際競爭對手相差很遠的時候，不要被嚇住，要更多地去想自身有哪些地方沒有做到極致，以及如何做到極致。

在這其中，對於PC行業規律的認識和對於企業管理規律的研究、總結，又是諸多原因中最為根本的原因。

Step4總結經驗

總結經驗，包括得失的體會，以及是否有規律性的東西值得思考，還包括下一步的行動計劃。

前文提到的公司由漢卡的研發銷售聚焦為PC代理業務為例，柳傳志得出三點重要啟發：

第一，企業處於上升期時，也是最適合開展下一步布局的時候。公司的一把手與核心管理人員，一定要吃著碗里的飯，看著鍋里的飯，再種著地里的田。如果等到沒有飯的時候才去做鍋里的飯，那時就會來不及，動作也會變形。

第二，主觀努力很重要。上個世紀80年代，當時還是計劃經濟，像聯想這麼小的公司，沒有辦法拿到PC生產許可證，只能「曲線救國」，轉戰香港，當時既沒錢給人家，又要讓人家相信你有能力，沒別的辦法，只能努力地用各種辦法證明自己。這些例子在聯想的發展過程中有很多，都是通過主觀努力，在很多人認為根本不可能的情況下做成的。

第三，領導人一定要「退出畫面看畫」，退出來看全局、看大局。當我們在做一件事情時，完全沉迷在具體的工作步驟中，往往會忘了根本目的和全局。

最後，在總結經驗、規律時，不要輕易下結論，否則就會不客觀，或者容易「自己騙自己」。一兩次的復盤，未必就真的能摸索到規律，只有通過若干次復盤，才能逐漸總結出一個規律的趨向。如果把不是規律的東西當成規律，把並不了解的情況當成非常了解的情況去指揮企業作戰，那結果會比不知道規律還要慘得多。

復盤「四步法」：回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗。讀後容易使人感覺「嗯，我平時也是這樣總結的。」為了避免我們踩進常犯的坑，這裡補充幾點日常復盤容易犯的錯誤吧。

1、確定目標時，不要把手段當成目標。

大家聽說過一個小秘的故事嗎？

總經理要求秘書安排次日上午九點開一個會議。

2k-3k秘書的做法：

發通知--用電子郵件或在黑板上發個會議通知，然後準備相關會議用品。並參加會議。

年薪10+k秘書的做法：

定責任，將會議上確定的各項任務，一對一地落實到相關責任人，然後經當事人確認後，形成書面備忘錄。交給總經理與當事人一人一份。並定期跟蹤各項任務的完成情況，並及時彙報總經理。同時，將整個會議舉辦流程標準化，提高效率。

他們的區別在哪裡？2k-3k秘書把開會議這個手段當成了目標，年薪10K+的秘書則把成功舉辦會議，高效解決公司問題當成了目標，開會議只是一個手段。

2、分析原因時，遵從事實。(尤其是在復盤失敗經驗時)

這個聽起來不難。你問問自己，當在復盤一場面試或一次失敗經歷的時候，你有沒有把原因都歸結外部。"都是他才會失敗的！""如果不是他，一定可以成功！"這是人的天性，但卻阻礙著你去全面客觀的復盤。不想辦法克服，你終究會踏入同一條河流兩次。

3、分析原因時，可以從三個維度信息、思維和假設出發。

信息：客觀、全面和完整；

思維：大腦給信息貼的標籤。例如：你在公交車上看到甲在用鑷子拿乙的錢包，乙在沉醉地聽音樂，完全不知道自己的錢包正被甲拿走（信息），這個時候，你會判斷甲是小偷。這就是你的思維。

假設：給信息貼完標籤後，你對各個標籤之間的聯繫。接著上面的例子：你見義勇為地告訴乙，並把偷東西的甲趕走。你的假設就是」見到不道德的事件時，要站出來，見義勇為!"

柳傳志復盤啟發於一、如果現在來重新做，將會如何執行？二、已發生的事情，當時哪個環節沒做好？三、從發生的事情中，梳理工作流程和標準是什麼？四、如果現在來做，是否能比以前做得更好？五、如何從工作中解剖自己，如何發現自己不足和短板？六、如何從工作復盤中學習固化、僵化、優化？

很多答主對於聯想復盤的解釋都只是擔當搬運工的角色，缺少自己的理解和接地氣的案例。知識攤開了、掰碎了、嚼爛了之後理解，對於大家來說才會有真正的收穫。

復盤其實是古時候的圍棋術語，古人下完一盤棋以後，總會再把過程捋一遍，想想剛剛有哪些地方下得好或者不好，以便後續改進。聯想的柳傳志和曾國藩都是復盤的狂熱追隨者，前者更是把*復盤*二字推到了萬千中國企業的面前，所以現在很多企業家都會把*復盤*奉為圭臬。復盤在美國比較著名的案例就是美軍AAR（after action review，即復盤）了，美軍憑藉復盤在上世紀70年代的軍事戰爭中名聲大噪。中外復盤形式千千萬，內里邏輯卻大多相通。

聯想復盤有4步——回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗。看似簡單，卻只有比較少的人可以做好，我今天就結合美軍AAR的案例跟大家講講聯想復盤方法論吧！

先介紹一下本次復盤案例的背景：

在美軍海地維和行動中，有次一支小分隊接到任務：周三早上6點出發，把100名士兵運送到海灘地區執行任務，同時順路把10名村民（含2名產婦）護送到安全地帶，周五下午6點，小分隊全員需準時返回營地。

小分隊最終把所有人員都安全送達，但是周五晚上8點才返回營地……

每次行動後都習慣來次AAR的小分隊迅速聚集到了一起，這次他們到底是怎樣復盤的呢？

（我把美軍復盤思路總結成了一張圖，便於大家理解重點）

復盤雖好，但是如果不能抱著開放的心態，實事求是地反思自我、表達自我的話，效果也是會大打折扣的哦！