就職場而言，存在感指的是什麼，team leader 如何激發員工自身的存在感和參與感，以提高員工的主觀能動性？

01-21

團隊里，有自主工作的人，有得過且過的人，混日子的人在團隊里搞不好還會拖後腿，
他們並不是毫無用處，只是，如何使得他們有存在的意義，和讓他們自己發現自己存在的價值，
不浪費任何一個headcount，傑出的team leader應該是個懂得每個員工價值，

並懂得如何更好調動員工積極性的人，如何能夠做到發現和激發員工的積極性？
對員工又有什麼建議？

我不大讚同這種說法。

並非是讚許國內所謂的「軍事化管理」模式，不把員工異化到雞血戰士不肯罷休。只是，既然一頭有Headcount，另一頭也有末位淘汰，沒有隻持一端的道理。

或許一個不讓任何人掉隊的工作環境是好的，可企業是那樣一種殘酷的所在，不容任何閃失。我們當然會歌頌37Signals的寬鬆，跨時區工作方式，但是最近一樣看到他們強制全球員工齊聚芝加哥辦公，而不是分散在世界各個時區，因為生意已經做大，這種田園牧歌式的方式不再適合。

此外，Teamleader對表現不佳的員工傾力教導啟發，那麼，他又應該用什麼去對待那些表現出眾、具有高度自制力和責任感的優秀員工呢？Teamleader不動如山，如果大山經常為了生病的小樹而傾側，那麼，為了得Teamleader一顧，豈不是人人都要弄點小錯出來，否則無以吸引Teamleader的注意力？

循循善誘是好的，面紅耳赤是壞的。唱紅臉是好的，唱白臉是壞的。有愛心是好的，冷酷是壞的。可是，企業不應該包辦爹媽應該做的事情。教誨是小愛，炒魷魚未必就不是大愛。

1.積極鼓勵員工表達對當前工作的看法與建議，對員工提供的任何看法和建議都以良好的態度給予反饋（無論是聽取採納還是心存異見，有異見則以平和心態說明理由，大家可以探討）。

2.對員工工作評價儘可能客觀合理，排除主觀因素的影響（疑人不用，用人不疑）。評定時對事不對人，個人工作存在的問題儘可能在上級與下級間一對一解決，弄得全員皆知無異於趕人離隊。

3.不要賦予團隊中任何一個員工特殊權利，能讓團隊中的每個人都感受到從這個團隊獲取機會的公平性，人人平等。最完美的是team leader能與所有員工保持同等的距離，不至讓員工產生team leader親近疏遠的感覺。

4.在分配工作時（尤其涉及團隊合作時）應綜合能力實力分配，過份倚重或過份輕視都容易導致團隊氛圍的失衡。

5.team leader的工作態度應積極樂觀，有責任心，從自身做起更容易營造融洽又責任到位的團隊氛圍，也能為上述4條的實現創造更好的軟環境。

激勵員工應該是激勵值得激勵的，對於混日子的員工，請他另謀高就個人認為是對其他員工的激勵。
合理利用headcount是讓合適的人做合適的事，需要讓每個員工都明白工作需要職業化的，leader沒有義務哄著員工做事情
獎罰分明：《宋氏三姐妹》這部片子中，蔣介石的一句話頗有道理：該獎得獎，該罰的罰，該殺得殺！

說起一線員工的激勵政策，很多人想到的是錢，通過給員工加薪來提高其工作積極性。其實，錢所產生的激勵效用往往只能起到一兩個月的作用，隨著時間的延長，員工漲工資後的熱情會逐漸消退。因此企業往往需要不斷重複加薪來激勵員工，最後導致企業成本不斷提高，員工的工作積極性也達不到預期效果。

如何激發一線員工的工作積極性？企業在進行員工激勵政策設計時，從以下兩個步驟來實行會更為有效。

首先，企業要對員工自身的能力進行分析，初步判斷員工是否具備企業所需要的職業技能和能力。如果具備，則激勵政策更加有效。但如果員工的能力與企業要求有較大差距，最好的辦法是換人，如果能力有一定的差距，則可通過培訓和輔導來彌補。

其次，在員工能力具備的情況下，認真分析不同企業影響業績提升的因素。若這些因素對員工影響所產生的行為是組織需要的、直接有效的行為，則就將該行為與職業化考核掛鉤，在此基礎上加入業績評價，這樣就能更好的起到支持組織發展的作用。