需要掌握哪些技能才能成為一名優秀的項目經理？

項目經理的天職是保證項目成功，但是真正意義的成功項目比例並不高。傳說中的項目大神各類項目通吃，無所不能，這樣的項目大神一般具備哪些技能才能做到啊？

前段時間讀到了一篇有關成為一名優秀的項目經理的文章，在此分享給你和同樣需要的小夥伴們。原始出處不詳！

前些年，筆者做了不少大型軟體項目，現把這些年做項目時的成敗得失和大家分享一下。筆者認為，優秀的項目經理要有責任心、要善於溝通、能引導客戶、能預測風險、善於總結、隨需應變、善於激勵團隊、同時也要懂技術。在此小談一下，同時也歡迎大家在評論區補充完善，修改指正！

責任心

作為項目經理首先要有責任心。有了責任心，你會把項目當成自己的孩子，傾注你的全部心血。責任，會驅使你關注項目的進度，千方百計去尋找各種資源，推著項目往前走。甚至吃飯、睡覺，走路、坐車，都想著整個項目團隊，想著他們還在加班加點，你可能很自然地給他們帶點夜宵、沖杯咖啡，犒勞員工。

有了項目經理做表率，整個團隊會鼎力支持工作，士氣非常高，技術問題也迎刃而解，得到領導稱讚和客戶肯定，項目將朝著預想的方向發展。

許多開發人員抱怨項目經理一天沒幹多少事情，而工資還挺高。其實，項目經理一刻都沒閑著，他總在想著怎樣更好的執行項目計劃，調整項目進度等，腦子一直在不停地運轉，所以說項目經理是心累。

善於溝通

PMBOK（項目管理的知識體系）指出，項目經理75％～90％的時間用在溝通上。溝通無處不在，項目經理要具備良好的溝通能力。如：跟領導報告工作進度、跟客戶介紹產品及說明工作成果、跟項目成員交待工作、跟公司內的其它人員爭取支持、跟合作廠商協調配合事項等。對項目經理來說，每天大部分的時間是跟人溝通。項目經理上有老闆、客戶，下有項目組員，屬於夾板層，溝通不好，容易出事。

溝通的關鍵在於：在什麼時間，用什麼方式，將什麼信息，傳達給什麼人？特別要強調的是要做好溝通計劃。同時，要掌握項目干係人的溝通需求，滿足他們的期望！

當然，溝通的方式有多種，正式的、非正式的。正式的有：各種評審會議、周例會、項目啟動會議、項目總結會議等，非正式的如：個人談話、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要結合著使用各種溝通的技巧。有時候，非正式的溝通反而能獲得項目的實際信息，尤其是開發人員對項目的期盼、想法和思想。

引導客戶

「客戶是上帝」，但客戶不一定全對，而且有的時候是錯的，尤其在項目還沒開發出模型的時候，客戶有時根本不知道自己需要什麼樣的東西。所以，在項目啟動會議後，雙方要「把醜話說在前面」，分清責任。

項目經理要站在客戶的立場，努力滿足客戶的業務要求，讓軟體真正為客戶創造價值。但是，如果項目經理總被客戶牽著鼻子走，就很容易陷入被動的局面，結果是客戶的需求一直在變化，造成程序不停地返工，項目總在原地打轉，很難推進，久而久之，大家筋疲力盡，積極性嚴重受挫。最後，項目做得一蹋糊塗！

開發方和使用方，要講究「職位相當」，要找有話語權、能拍板的客戶，統一介面人員，對需求的變更，不能說改就改，要做適當的變更控制，筆者一直建議要做到「落到紙面上」，有時需要客戶簽字確認。

對於客戶提出的需求，項目經理要憑藉優秀的技術水平、充沛的業務知識快速估算需求的變更需要多少開發工作量，有沒有更好的解決方法。理想的情況是程序基本不做改動，又能滿足客戶的需要。但筆者往往是採用變通的方法，換一種方式實現客戶的需求。這種情況下，需要項目經理對系統結構有全局的認識，尺寸一定拿捏得很准。

項目經理有時充當白臉、有時是黑臉，但無論如何，一定要維護組員的利益，筆者經常看到很多項目經理有意無意地在客戶面前說開發人員的不是，遇到客戶不滿意的地方，就指責開發人員。這種方法欠妥，筆者一般是跟客戶表態，向客戶承認「錯誤」，回頭再找開發人員講道理，做到「內部的問題內部解決」。

不過，這些年筆者做過很多項目，不少是大型項目，作為項目經理，筆者和客戶關係處理得很不錯，雙方合作很愉快，最後客戶變成了朋友。坦誠相待，有禮有節，「雙贏」是項目經理努力的方向和追求的目標。

預測風險

風險貫穿項目之始終。作為項目經理，必須具有預測風險的能力，如技術儲備是否滿足項目需要，人員是否充足，項目預算夠不夠等。

隨著項目的推進，項目經理要預測哪個環節會有風險，並及早採取規避措施。很多風險都是在和客戶、和老闆的私下接觸才能獲取的，比如跨年度可能會換領導，國企的當年預算必須當年使用，跨年度將作廢等。

如果項目經理像程序員一樣忙於整天的編程，而不關注項目風險的變化，就會很被動，甚至措手不及。記住，風險無處不在，作為項目經理要引起足夠的重視，要有風險意識，能預測風險並控制風險。

善於總結

筆者常說，「總結是為了提高，思考是為了做得更好」。尤其是年輕的項目經理，經驗不太豐富，只能一邊做，一邊總結，在總結中前進。經歷不等於經驗，經歷總結、沉澱後才能成為自己的經驗。孔夫子說的「吾日三省吾身」，主要是多用心，經常向經驗豐富的前輩請教。

很多項目經理，尤其是剛開始自己負責項目的項目經理，總把項目的一些過失歸咎於外部因素，有時自以為正確，其實，常常犯先入為主的錯誤。其實要多從自身找原因，勇於自我批評，很多環節可以做得更好。

隨需應變

「凡事預則立，不預則廢」，做任何事情都必須有清晰的目標和計劃，以目標為導向。有了計劃，項目成員就看到了努力的方向，有「奔頭」和幹勁，喚起員工的工作熱情，整個團隊士氣很高。

當然，軟體這個行業，尤其是做國內項目，因為市場、客戶、軟體改進等需求，需要調動各種資源，所以即使規模很大的專業化軟體公司，也沒有一成不變的計劃。雖然「計劃趕不上變化」，但項目經理不要以此為借口而不重視計劃的連貫性。做計劃要留有適當的緩衝空間，鬆緊適度，隨需應變！

市場主導研發，研發促進市場。項目的三駕馬車：技術、業務、管理，哪個都不能少。項目的三要素：進度、質量、成本，項目經理要牢牢貫徹。有的項目經理沒有「成本」的概念，一味地追求完美，痴迷於技術，而忘記及時交付，這是軟體開發人員的通病。

激勵團隊

項目組就是一個團隊，項目經理作為一個團隊的領導，首先要認知自己的角色，明確自己的職責，逐步加強與團隊成員的關係，善於激勵別人，建立友好關係，要用不同的方式和不同的人打交道，同時要幫助績效不佳的人。所以說，項目經理不能只是埋頭於技術鑽研，更重要的是帶動整個團隊，燃起團隊的激情，俗話說「兵熊熊一個，將熊熊一窩」。

其次，要明確團隊目標，制定團隊守則，增強團隊成員間的信任關係，給予員工挑戰性的工作，讓團隊充滿生機和活力，給予表揚，協調人際衝突，處理危機。

最後，項目經理要善於評估績效，做到獎懲分明，讓不好的傾向和行為習慣扼殺在初始階段。

懂技術

項目經理只有懂技術，才能估算工作量，制定的計劃才能相對可行。其次，懂技術，才能和別人溝通，尤其是和客戶溝通，客戶才能信任你。在軟體開發領域「外行領導內行」不太現實。最為關鍵的是，即使主要技術人員走了，項目經理能隨時補缺，不至於讓項目癱瘓！

註：希望繼續在IT行業突破提升自己的各位朋友，歡迎加群384053806，不管你自我感覺牛不牛B。

成功的定義有很多種，項目的進度、成本和質量控制在比較好的水平是一種成功，但在我看來，滿足業務需求的目標，為客戶創造價值才是項目最大的成功。

基本技能：主要是關於項目管理的一些專業理論知識；

核心技能：對業務需求的深刻理解能力、將需求轉化為設計的能力、交流溝通能力、組織協調能力、資源整合達成目標的能力，這些都可以在項目實踐中掌握。

快速成長的方法就是多承擔各種類型的項目，然後總結套路靈活應用，三五年就可以成為一個非常優秀的項目經理。

記住一句話：自古深情留不住，唯有套路得人心O(∩_∩)O哈哈~

都說項目經理壓力大、上升困難，很多高級項目經理在後期都感覺「動力不足」，明明已經很拚命地工作了，為什麼越到後面越難取得突破性的成就？眼看著年紀變大，職位卻止步不前。

在和一些資深的項目總監交流後，我找到了項目經理遭遇這些阻礙的原因：

項目是什麼，要解決的問題是什麼

這個項目是什麼項目，具體大概做什麼事情，是誰提出來的，目的是解決什麼問題。

在國內很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據項目的名稱望文生義地去想像項目的目標。

一個名為「辦公自動化」的項目很有可能在你進場以後一個月才發現客戶其實需要的是一個計算機生產管理輔助信息系統系統。前期了解情況的工作越詳細，後面的驚訝就越少，項目的風險就越小。

梳理清楚項目牽涉到的干係人

這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業務干係方、項目建成後的運營方、技術監督方等。

很多項目里除了業主單位的結構很複雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監理公司、業主的行業主管機構等。

項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什麼。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什麼方面支持你，哪些人會出於什麼目的反對你。

沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經理是一定要記住的。

了解公司各方面對項目的態度

基本了解客戶的情況，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。

首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據你的要求提供最有力的支持。

領導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？公司領導對項目的態度決定了你做這個項目的戰略，而這個戰略方針將對你做項目計劃產生直接的影響。

項目開始前計算手上資源

在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。

首先是時間，現在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間範圍里完成。對於這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。

其次是人員，根據項目預算和已往經驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用。

最後就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要儘早預定，以後不管發生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間；

現在是做項目說明書的時候了。

一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什麼，而不是說怎麼做），而且把如何檢查也說明得很透徹。

也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業務人員（一般不懂技術）知道項目做成什麼樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什麼程度以及如何檢查每一個結果。

總體計劃時間來到了嗎？

是到做總體計劃的時間了嗎？

不，你現在已經知道了客戶的目標和你手上的資源，那麼做計劃以前，你還需要和你的經理和客戶充分溝通資源的問題。

因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。

如果一些問題不能得到解決的話，將發生什麼樣的後果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。

最後

這才僅僅是項目的啟動部分，總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經理不能儘早發現風險，那麼就只能去當烈士了。

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PM圈子

您好，請問做為一個投資項目經理的工作流程是什麼呢？比如怎麼做市場調研，怎麼做可行性報告等