做諮詢項目的，如果客戶理念有嚴重錯誤，並且執意認定是正確的，諮詢顧問會怎麼做？

01-21

管他的，收錢就行?

諮詢顧問是不能急著論對錯的，做對和錯這樣的判斷和結論一定要謹慎和嚴謹。

越是資歷深厚，知識和經驗淵博的諮詢顧問，在這件事情上越是謹慎和嚴謹。

這個世界上，永遠正確，顛仆不破，四海皆準，沒有條件和範圍限制的真理是很少很少的。所以做正確錯誤的判斷，不把這些相關細節都搞清楚，是完全不靠譜的。更枉論什麼所謂的「理念錯誤」。

老提「理念錯誤」這種詞的，一般是概念營銷家，而不是諮詢顧問，諮詢顧問的主要目的是要解決具體問題，而不是兜售想法。

所以，我們先拋開「理念」這個詞，假如你心裡覺得客戶可能想錯了，怎麼辦？

其實要做的就是兩點：

1. 他為什麼要這樣想？背後的故事，思想，由來，動機，細節是什麼？

2. 他為什麼要堅持？要執意？

如果都搞清楚了，那麼就有了再溝通的基礎，就有了扭轉「執意」的基礎。如果清楚明了地發現客戶純粹是非理性堅持的話，不如撤了走人。諮詢這個行業服務於非理性客戶是非常危險的，事實上意味著你對這個客戶來說一文不值。

但事實上，這樣的情況極少極少，很多情況只是，執意背後的原因和動機，是你沒有途徑或者能力了解到而已。

如果搞不清楚這兩個問題，不如跟隨客戶的思路try一下。諮詢顧問相對客戶並不是高高在上的。諮詢顧問的經驗，知識對客戶有價值，並不意味著諮詢顧問的水平，能力和見識是凌駕於客戶之上的。尤其在這個「諮詢顧問」濫竽充數的年代。

最後舉一個真實的例子。10幾年前，國資前10名內的某巨型國企，請了某國際上頂尖的諮詢公司，做一個巨大的諮詢項目，歷時近兩年，一個超級大合同。

這個項目由國企一把手親自負責，在其引導下，一堆NB的諮詢顧問越做越疑惑，覺得做出來這個改革方案A完全不靠譜，過於激進，風險巨大，沒有任何的可實際執行的可行性。和國企老大多次開會，反映，說理，勸誡，全部無效，那位老大一意孤行，堅持己見。當時很多NB的諮詢顧問都覺得他瘋了，某些諮詢顧問甚至還天天把「終於知道為什麼國企搞不好了」之類的話放在嘴上。

後來諮詢團隊的leader：一個資深的諮詢人士拍板，跟著客戶老大的思路走，先把報告和方案做出來再說。

後來方案出來，這個國企把全國的中高層幹部，地方大員全都拉在一起開會，聽方案討論方案。由於方案太過激進，反彈極其厲害，經常會場里一片嘩然，許多人跳出來反對，並慷慨陳詞自己的情況，顧慮，損失等等。

國企老大一直在會場坐著，一言不發，盡觀全過程。

會畢。國企老大當場宣布，方案不成功，不成熟，改革的事情再議。諮詢團隊的人個個面露土色，好幾個人恨不得即刻衝到國企老大面前指著他鼻子說：你看，我們早說過吧？結果還是會賴到我們頭上。

會散後，國企老大把諮詢團隊的leader叫到辦公室，和他說：這次你們的工作完成得相當專業和成功，儘管受了點委屈，別介意。半年後再過來，我再給你一個合同，這個項目接著做。

半年之內，這家國企內部人事開始大調整，許多人被清洗，許多崗位被裁撤。半年之後，項目繼續，這次同樣題材，但是方案B合理，執行的時候，異常順暢，圓滿完成。

事後看這個例子，如果一開始就推方案B，雖然合理，但是，畢竟改革要動到很多人的既得利益，合理不過份的方案B也許當時不會被大家當面反對，但是執行的時候，必定是要有很多地方被人來陰的，來拖的，來打折扣的或者變味的。

一開始做方案A，諮詢顧問看似不合理，但是對於國企老大來說，這才是合理的第一步。由於過於激進和不合理，所以很多人得以明面上跳出來反對，來表述，許多隱含利益，關係，糾結，反而都暴露了。國企老大一一記在心裡，然後化了半年時間一一擺平和收拾。然後再退一步，用一個合理和溫和的方案去推行，自然就一馬平川了。

這個幕後的故事和道理，在開始的時候，這個世界頂尖諮詢公司中的頂尖的諮詢團隊，沒有一個人看出來。大多認為這只是客戶愚蠢的執意而已。只有諮詢團隊leader心裡多了這麼一個問號，所以得以做了下來。

事後，和客戶關係熟了，諮詢團隊的人問過國企老大，如果當年他們不配合的話怎麼辦？

國企老大回答：這個項目事實上是我設計的，你們只是執行。你們要不配合，頂尖的諮詢公司不止一家，我總是能找到能配合的。

我的看法總結起來是：

1、理念無對錯之分，只有此時此刻是否適用；
2、客戶是一個群體的集合；
3、有衝突的理念要看是否在項目範圍之內。

首先說第二點，客戶是一個群體的集合。諮詢顧問是和客戶公司所有人意見不合嗎？如果是的話請自行收拾好電腦滾蛋。如果是某個，或某幾個人，那就要區別對待了。在這裡按照此人級別，和與此項目關聯程度，我簡單把客戶方人員畫成以下矩陣：

1、紅色：CXO 級別，對項目成敗具有決定性作用

2、橙色：客戶方高層高度相關人員

3、黃色：客戶方中層中度相關或高層不太相關人員

4、藍色：客戶方雙低人員

首先說需要紅色警戒的決策層領導。有人說大領導說什麼都是對的，那麼諮詢顧問是來做什麼的？拍馬屁輪不到我們，我們的水平也太業餘。如果和這個級別的決策層在關鍵性問題上認知有偏差，這時候一定要警惕，這是個揚名的機會，也是個出醜的機會，全看自己怎樣去把握。做到這個級別的領導，往往已經脫離一線運營多年，形成認知的基礎只有一部分是事實，一部分是臆想，還有一部分來自下面人吹風。又或者，由於諮詢提案涉及到自身利益，在利益面前，什麼真理都可以閉嘴。簡單點可以這麼說，極其紮實的一線訪談和數據調研，才能獲取到大多數的支持，足以讓他們發不出聲音。

但一般情況下這點不存在，因為如果有這個級別的領導不同意，項目會在建議書階段被斃掉，根本無法立項。或者客戶方嚴重分裂，就好像謊言堂第一季裡面有一集，Marty Kaan 被邀請去做ERP，是CEO強烈想要推廣，但是CFO強烈反對的。這種情況很難搞定，但是跟著付賬單的那個人走就對了，成敗要看天意。

其次，高度相關的高層，往往是項目推進中需要直接面對的人，他們是否配合，理念是否同我們一致，往往對項目成敗也能起到巨大作用。所以通常的話是，要把這些人變成」我們的人「。對待這樣的人員，需要做大量、頻繁的溝通，不光從道理、邏輯上讓對方信服，還要和對方建立起一種情感聯繫。可以這麼說，有過理念衝突的人，由於溝通層次較為深入，經常反而能夠變成感情不錯的朋友。

再次，黃色人員一般和諮詢顧問接觸不太多，自身能量也不夠高，通常我們只需要他們提供「材料」，而不是「意見」，因此他們的意見並不太重要。當然這並不意味著我們可以忽略他們的感受，保持及時、必要的溝通，對項目推進的意義，就好比潤滑油之於汽車。

最後，藍色人員，我的傾向是徹底忽略。時間和精力都是諮詢顧問無從揮霍的資源，除非必要，否則不去做無意義的溝通。

再來回到第一個觀點：理念無對錯之分，只有此時此刻是否適用。

見識過越來越多的企業之後，我本人對教科書的疑惑越來越多。西方經典的理論，不能完全套用在所有企業，尤其是中國企業身上，這一點也越來越清晰。舉個例子，在員工收入分配方面，究竟應不應該由管理層加以調控？是任由員工之間收入差距越拉越大（譬如有人月收入兩千，隔壁同事月入四萬），還是讓管理層來劫富濟貧，從而達成表面和諧？這是實踐性很強的問題，而企業的實際管理層，在通過自身摸索之後，一般已經在企業實行了一種「行得通」的辦法。「行得通」並非最優解，而是彼時彼刻公司上下能夠接受的解決方式。隨著形成解決辦法的基本事實發生變化，在很多情況下，被諮詢企業的這些辦法已經到了需要改革的時候。

因此在這種時刻，諮詢公司的提案，無異於黃鐘大呂。警醒一些人，激起另外一些人的反對，才是正常的事情，如果一個提案被客戶方毫無疑義地接受，這反而很詭異。

但這裡所說的理念，如同在上一觀點中提到的，並非「根本性」分歧。換句話說，既然項目已經立項，剩下來就是「怎麼做」「何時何地去做」之類的技術性問題，而並非「要不要做」這樣的根本性問題。既然雙方大目標一致，在枝節問題上不妨多溝通，多借鑒，相信雙方都能夠從對方身上學到不少東西。

最後一點，是項目界限的問題。並非企業所有的問題我們都要去觸動，一個合格的項目經理應該明智地為項目定義邊界。

這一點，做諮詢和做手術有點類似。在經過診斷，確認胃痛的原因在於胃部長了一顆良性腫瘤，並開膛做手術進行摘除的時候，醫師看到你手腕上有個劃痕，會不會順手幫你治療？膝蓋上的瘀傷呢？眼睛紅腫？

都不會。企業經營資源和醫療資源一樣，都是有限的，在有限的時間和情景下，只能選擇去集中解決某一個或某幾個方面的問題，絕不能貪多。

企業有問題很正常，這就如同生物，在經歷了漫長的進化之後，身體內必然會殘留下無用的基因片段。生物帶著自己的歷史前行，企業也同樣如此。因此項目以外的問題，或許可以在閑聊時給CEO 提個醒，但不必花費過多心思。至於理念衝突，更加沒有必要。

=================================分割線==================================

這是個蠻複雜的問題，回頭看看，我覺得有些地方還是沒有說的很明白。

嘗試下用項目階段來解釋：

在諮詢項目的建議書階段，如果和客戶決策層出現重大分歧，這個項目一般比較難立項。比如客戶想要提升門店運營效率，你卻提議上線CRM 系統，就好比病人覺得自己膝蓋痛，醫生卻說那是油門螺旋桿菌感染，要吃胃藥，病人恐怕也只好換一家醫院去治療了。除非有很好的理由說服客戶，否則被斃的可能性很大。

在項目立項之後，理念衝突的範圍就被削減了很多，由於有項目界限的存在，至少不會是根本性的衝突，一般都是技術性問題。在這裡，諮詢顧問需要保持謙卑的姿態，交流企業運營管理的實踐經驗，畢竟，這些正是諮詢顧問所匱乏的。在這個過程中，要和相關人員保持大量、頻繁的溝通，人際溝通在項目中起著無可估量的作用。

在項目完成階段，如果出現這樣的事情，是真正的a stab on the back, 還好目前沒有經歷過。所以暫時也說不上來該怎樣去應對。感覺上，這種企業內部已經到了水火不容的地步了，如果CEO 不能力排眾議，別說諮詢項目，企業自身恐怕都難保。

另外，題目問的是客戶理念錯誤怎麼辦，我似乎答成了「出現重大分歧怎麼辦」。其實我對於理念，倒沒有太嚴格的對錯定義，行得通的都是好理念，絕對錯誤的只有反人類罪。管理的方式有很多，懷柔是一種，權威壓迫也是一種，很難說哪種就是對的，哪種就是錯的。有些管理方式「不合理」，但是「簡潔有效」，因而得以存續，這種無序、跳躍和任意，這也是這個世界存在的基礎。管理理論永遠落後於管理實踐，有沒有理論支撐其實不重要，行不行得通才重要。

至於出現分歧的原因，也很多種多樣。有些是自身利益考慮，有些是單純怕麻煩，有些是真正的理念不合，有些忙著站隊沒時間顧這個……不一而足，籠統地說，辦法就是增加溝通。細細說起來，每一個人對於諮詢項目的認知都不同，因而反應也不同，諮詢顧問需要一雙世事練達、洞察人心的眼睛，來協助項目的推進。

這是我自己的一些想法，如有不足，歡迎指教：）

現實是比較殘酷的，比較建議對錯是很難短期衡量效果的，但客戶的滿意是短期立竿見影的。

1. 可能部分主流諮詢公司會在合適時機，跳過這個客戶，找到更高一級，看看是不是可以扭轉項目定義和最終成功目標。風險是基本嚴重惡化和目前客戶的關係

2. 在後續業務壓力下，也有諮詢公司會屈服於客戶壓力，或者在辨證的討論論證後，「欣然」附和客戶觀點

1、客戶分為兩種客戶，一種剛需客戶，一種非剛需客戶；

2、剛需客戶，他花的每一分錢，都是希望解決實際的問題。因此，當他固執己見，走入錯誤之中，作為諮詢顧問，哪怕激烈的說服，也是必要的。因為他越固執，越表明他對事情的專註。對於專註的人，我們要盡到顧問的本分，哪怕最後諮詢費有損失；

3、非剛需客戶（這種國內很多），他的目的多樣，應付領導，突擊花錢，等等。這類客戶，當他固執己見，多數情況下是想要貼合領導意志或者門當戶對花錢，對此種情況，他怎麼說，你就按照他的方向來就是。他要的不是正確的結果，而是合適的結果。

不請自來。

首先，客戶的理念永遠是對的，其次，客戶的理念永遠不是不可改變的，最後最重要的事情是，做諮詢項目應當了解客戶真正的需求。

了解客戶需求之所以重要，在於諮詢顧問應該先了解這份案子是拿給他們做什麼用。他們拿去是要作為未來發展的指導性文件，那麼我一定是不可能不負責任拍下腦門給個結論的，我必須對客戶負責，當然即使我的方案出出去了客戶依然會有很大不執行的可能性，這些事情不是諮詢顧問能改變的。如果這個方案可能只是一個附帶的參考性文件，那麼擺出數據、案例和從這些得出的階段性結論即可，最終的結論可折中但別坑人。而如果這個方案最終只是個拍領導馬屁的東西（別笑，我真遇見過），他想要什麼結論你就給他吧，能自圓其說別讓人出紕漏就行了吧。

當然，行業操守很重要，對客戶負責很重要，但是一個小小的諮詢顧問，很多話點到即止吧。

上面說的是我本人的看法，完全不代表公司。

企業遇到以下四種情況，會找諮詢公司：

1、發現一個現象，但不知道問題在哪

2、知道問題在哪，但不知道怎麼解決

3、知道怎麼解決，但是人手不夠（比如為一個半年的項目去招人就不太合適）

4、內部能夠推行，但是阻力較大，需要第三方介入

樓主結合實際情況，分析你的客戶為什麼來做諮詢，然後再處理這個問題

啊呀，

有句話叫：時間是最好的小夥伴。

上面都說的這麼專業，

你只要知道一點，

一個方案做下來，你和他朝夕相對，每天說的話可能比這輩子加起來跟你媽說的都多

所以在意見的交互中，你們在感知對方，傾聽對方

你們當然會固執，會激烈的爭吵，有這麼幾個瞬間會問候對方的娘（哎，真的哎。雖然我沒幹過。。。）

只要不是一個定力強大到萬念俱灰的人類（對，真的還沒遇上過），你們倆總會在思維上和對方保持一定的妥協和傾斜。

作為顧問，這個問題是：永遠不要100%證明客戶的觀點錯誤，沒有東西是你能100%認為你正確的。

嘗試讓他讓50%,你也讓50%好了，你不可能比他更明白處於他這個位置，所有的tricky points以及苦衷的。

你要弄清楚客戶之所以這樣做的內在根本原因是什麼，不要被表象所迷惑，了解其內在原因，幫助客戶確實解決問題

諮詢諮詢顧名思義你的意見是只是參考你不是決策者

沒有能力扭轉他的觀念，還是別干諮詢了！

積極影響說服，依然回到客戶需求，如果這是個好客戶，會充分開放，互動探討，找到最優方案。

理念永遠都是相對正確。

萬一是我們自己理念錯了呢。

還是充分溝通，一切以客戶成功為目標，而不僅僅是客戶的一時體驗好。

1.所有結論都有前提，你指的「客戶理念錯誤」是不是你的假設？

2.諮詢顧問要去影響客戶，讓其自行決策，而不是告訴客戶「真實的」需求。

你給他參考的問題，讓他自己知道方向

我在外企諮詢公司工作了一年有多，其實或多或少也有發生像您之前所說的情況，這個時候最為矛盾的就是項目的實施以及顧問基本道德素養的平衡。

樓主的問題是：做諮詢項目的，如果客戶理念有嚴重錯誤，並且執意認定是正確的，諮詢顧問會怎麼做？

首先，需要明確客戶所謂理念的嚴重錯誤為何會出現，是因為自身認知水平有限，還是因為客戶真正了解當前的企業以及行業狀況所以才持有這樣的想法，這是很重要的。之前有參與過一些項目，作為顧問方希望能夠將先進的方法引入而卻被客戶堅持摒棄的案例比比皆是，原因有領導不喜歡，諮詢走形式，接受不了新來事物也是其中之一。

所以這要思考為什麼客戶的理念會嚴重錯誤？客戶做諮詢項目的主要需求以及期望是什麼？

其次，這便是需要考慮怎麼樣的顧問才是一個真正的顧問，怎麼樣實施的項目才算真正成功的項目，所以這必然需要在客戶的需求以及顧問的專業技能上博弈了。

寫的比較淺顯，請諒解。

無論求助者多荒誕的想法都應該接納，完全地接納，無關對錯，基本的職業道德

憑什麼你認為自己對？客戶錯！可能你認為自己方案對完美無缺但是客戶看不上你根本不知道他要什麼

這些東西，確實沒有對和錯之分，特別是方向。時間和企業現在的情況適用哪個，是另一回事……

首先別急著否定客戶的想法，人家的行業實操經驗遠不是很多諮詢公司的年輕顧問能比的。

其次，可以考慮給幾套方案，其中有他自己認為正確的，也有你認為正確，還兩者妥協折衷的方案。把你通過數據和事實論證的觀點告訴他，利害關係告訴他，剩下讓客戶自己權衡思量即可。

一切以客戶的需求為準.

客戶給你指條路，你只有順著路走.

獨木橋也能到目的地，只是路途坎坷些.如果客戶不想走陽關道你也沒辦法.