哪些因素決定了初創公司的最終成敗？
這顯然是個沒有標準答案的問題。只希望引發一場有意義的討論。
過去幾年，我參與了幾十次收購嘗試，其中不少是只存在了兩三年的初創企業(Start-up)。對於某個特定領域，通常有5家到15家初創企業會進入我們的收購視野，這些相對成功的初創有相當的共性：1. 創辦者要麼有大型企業高管的背景，要麼實現過至少一個成功退出（要麼上市，要麼被收購）；2. 創辦初期，都有幾期相當成功的融資，從幾百萬美元到幾千萬；3. 都在熱門的話題領域；4. 都有看上去不錯的點子，否則當初也拿不到許多融資。但是，這些類似的初創，經過兩三年，彼此區別就相當大了。有的雖然沒有任何像樣的產品，但是已經成了巨頭們追逐的對象，比如2012年被EMC以4億3千萬美元收購的XtremIO，收購時還沒有產品投向市場，更不用說銷售收入了。而大多數另一些，可能會永遠默默無聞下去，然後慢慢消亡，員工解散，資產（主要是技術）被廉價收購。那麼，哪些因素將這些極度成功的初創企業和那些也曾經成功但最終默默無聞的企業區分開呢？作為創業者，要迴避哪些陷阱？作為投資人，要規避哪些風險？
如果我們以VC行業的成敗作為標準，那麼你至少要幫助投資者進行退出才算成功，10倍以上的回報我們叫做home-run，覆蓋整個基金的回報最受矚目，所以每個投資者都在尋找fund-size return的機會。
從這個角度出發，創業成功是非常難的一件事。我們傾向於從人和事兩個角度來衡量機會：1）事情是否面臨一個千億人民幣以上的市場，比如這幾年大家熱衷的互聯網金融領域，對標100萬億的居民和企業存款市場的資產轉化機會，這個就足夠大；2）團隊是否有能力成為這個行業的領袖，造就偉大的企業。
市場規模限制了企業發展的勢能，所以TAM越大，企業的可能性就越大。儘管我們都沒有想到，但是小米只花了四年時間就超過400億的估值了，因為它面對一個7000億美元的市場，而且成功趕超了HTC這樣的當年巨無霸並取代了諾基亞成為屌絲機。
團隊的能力很大程度上取決於創始人的素質。我們一般從兩個角度來衡量：德（Virtues）與藝（Skills）。德藝雙馨的創業者少，其中品德是造就偉大企業的根基，一生不會改變，遠大的志向、堅韌的毅力、寬廣的胸懷、腳踏實地的做事方式……這些品質能夠吸引同樣出色的隊員加入企業；能力方面最容易判斷，創業者過去的成就和他前後左右同事朋友的評價就比較容易勾畫出創業者的能力圈。
成與敗：成功的時間點沒有人能判斷準確，很多時候都是因為我們之前低估了市場反饋的時間和速度，比如GoPro和大疆的成功就完全是意料之外的。但是成功的原因無非就是上面所說的人和事的組合。失敗的原因一般有以下幾點：
1）市場的發展遠遠落後於團隊的估計，所以沒有資金願意繼續支持；
2）市場突變，團隊無法適應；3）團隊高估自身價值，沒有在合適的時間點融資或者退出；4）團隊非常技術，不願意在業務上進行充分的規劃和未雨綢繆；5）團隊對於運營細節一直無法做到非常精通，造成運營效率持續低下，而又沒有在合適的時間點選擇與其他的團隊合併挽救投資；6）團隊成員誠信出現問題，公司資產被轉移；這麼多年下來，我個人覺得市場規模和機會窗口是非常難得的事情，如果機會足夠大，那麼團隊一般都有足夠的時間進行學習、升級和調整，所以到後期就是一個放掉自我，成就團隊的領袖是否能夠及時出現的問題。那些一開始小而美，後來變成巨無霸的機會很少，比如QQ和Facebook都屬於這種類型，但從概率上講，這種類型的創業成功率很低。我們經常強調要試圖解決商業問題，而不要糾纏於早期的新玩法和新內容太久。團隊越早進入商業領域，就越容易獲得更多資源的支持。
謝邀，簡單扯幾點吧。前面扯的都很好，我換個角度來表述，見笑。
1 少說話，多做事。
為什麼說這個？BP好看的故事很多，會講故事的創業者，也很多。每天在路演會，投融會聽到的改變世界的故事，豐富多彩，五光十色，但是落地到實際方案和產品，或者商業計劃和盈利模式，給我滿意答覆的創業者，並不多。@GabrielGao曾經到京與我約談，精心做產品的他贈送給我了他精心準備的禮物，雖然貴為摯友，但是我仍然嚴詞拒絕了他的饋贈，並且鼓勵他在產品方面更加精益求精 —— 一個偉大的創業團隊，對產品和服務的虔誠，是刻在骨子裡的，絕容不得半點虛假。VC最看重的，是依託於故事背後實際的經濟效益和社會效益，所以，投融會，路演會什麼都可以說，但是對於初創公司而言，最重要的，是做。
2 做減法
可以說是最深有體會的一點。
大量的初創公司，年輕人居多，想法多的年輕人也很多。想法多，很多時候意味著盤子很大，錯誤概率上升 —— 其實初創公司不需要那麼多的想法，最重要的，是實現想法中的其中一個，便已經足夠偉大。所以，絕大部分的創業者在我這裡都會得到一個答案：商業模式太過複雜，想法太大，少做平台化思維的企業，多做專一模塊兒的產品服務，以一個產品和服務作為突破點，找到自己公司的方向和最重的目的和追求。
一個初創公司，無論是社會資源還是經濟資源，甚至思維密度，都很難承載多線程的企業發展軌道，千里之行始於足下，核心產品和服務才是我們關注的，而不是上來就改變世界。
3 相對紮實的會計基礎
一個好會計對於初創企業的好處，只有擁有的初創企業才能體會到它的蜜甜。無錫的X企業擁有一名國企多年的老會計，從稅務籌划到企業增值，企業內控，初創企業的會計事務手到擒來，公司內控早已準備到融資次輪的級別 —— 要知道，對於VC而言，用好我的錢有多關鍵！而每一分錢得到什麼樣的好處，每一份投資能夠怎樣被籌劃和運轉，一個好會計，亦或是一套良好的會計制度，對初創公司的助力是很明顯的，VC們當然也更願意投資這樣的企業，畢竟財務風險控制上，他們在初創企業中，已經佔了上風。
4 一名擁有實際控股權的領袖
初創企業的決策周期一定要足夠短，而有效決策如果出自單一個體或有限董事會，初創團隊的領袖便會非常重要。簡單說，我們喜歡投資有個人控股超過51%，簡單說，就是有個人控股意向的公司 —— 這樣的公司在創業初期，在決策單元上，都具備優勢。
時間不夠，有時間再來補。
PS: @徐小疼 沒時間寫更多，有時間再補，希望能幫上你，聽說你也有個夢。
以上個人觀察，主要就是兩個因素：創始人和大趨勢。
能力出色的創始人，可以讓他的公司和一般的創業公司區分開；而趕上了大趨勢，這家公司才能可能做到「極度成功」。
但問題是，旁人去看創始人和大趨勢，往往是事後諸葛亮，或者說是從結果反推，而缺乏預測能力。總結成功經驗、分析失敗教訓，對躲開爛公司很有價值，但對找到下一家超級明星公司其實幫助不大。*3月12日修改：加上一篇關於大趨勢的專欄文章的Link：大趨勢（一）：軟體化 / Software Defined - Disruption - 知乎專欄
*2月24日修改：貼一張剛剛做出來的表：
這幾家成功的初創企業有一個共同的規律是什麼？答案在第二節 趨勢 後面公布。
當初提出這個問題的時候，我仔細斟酌過用詞，並且暗示了我個人的觀點：「哪些因素」意味著影響最終結果的不是一個原因，而是多個因素共同作用，相互作用的結果；「決定」暗示只討論關鍵因素；「初創公司」是一種非常特殊的企業類型；「最終」意味著有一個退出 (Exit)：上市，被收購，或者破產，而不是中間狀態，包括若干次成功的融資。
到目前，這是我的一點點看法：
0. 首先，定義初創公司——Startup。所謂初創公司，要滿足兩個基本條件：i. Grow；ii. Scale。不能滿足這個兩個條件的，就更像傳統企業，哪怕是剛剛成立的傳統企業。傳統企業也可以非常成功，非常有利可圖，但它們不是Startup。初創公司也很可能失敗，但是它們有短時間內非常成功的可能。
下面詳細討論。
首先，頭腦風暴時間：如果我們是創業者，打算投身於下面這些小企業，它們都算是初創公司嗎？是好的初創公司的點子嗎？
a. 我做飯的手藝很好，於是開一家川菜館；
b. 近來泰國菜很流行，於是開一家南亞口味的快餐店；
c. 覺得微軟的Office套裝太貴了，於是打算自己開發一個Office套裝，供桌面系統使用；
d. 海外代購很熱門，我正好有時間，於是在淘寶上開店，搞代購；
e. 對初創小型公司很有見地，於是開一個諮詢公司，專門為初創公司提供諮詢；
f. 和通用汽車的供應商關係不錯，於是開一家廠，專門製造某種汽車零件；
g. 在企業存儲 (Enterprise
Storage) 市場里，基於對象 (Object)
的存儲是個熱門，於是找幾個內行，開發這樣的存儲解決方案；
h. 知乎的手機應用不直觀，於是想做一個平台取代知乎和 @黃繼新 ；
i. 騰訊，百度都提供雲服務，但是都沒有提供企業級的應用，於是我想開發一個基於百度公有雲的方案，用戶管理中小企業在百度雲上的資源，實現虛擬桌面架構，容錯，同步備份，並保證數據安全。
這些點子，除了h以外，都可能是不錯的主意。問題是，它們都是初創企業嗎？下面分析初創企業的兩個特性。
Grow，容易理解，就是初創公司必須高速成長。成長不一定只是銷售收入的增長，往往也意味著用戶數量的增長，流量的增長，甚至技術能力/專利的增長，或者技術團隊實力的快速成長。最近的例子當然是WhatsApp，導致它被Facebook收購時的天文數字估值的最大的原因是其4億5千萬用戶，和最近每天1百萬的用戶增長。
有些Startup在沒有用戶的時候，或者用戶非常稀少的時候，也能實現成功退出。比如，不那麼知名的Nicira
(VMware Nicira: Network Virtualization Software-Defined Data Center)
。2012年8月Nicira被VMware以12億美元收購的時候，銷售收入也相當低。VMware收購Nicira的原因，當然是因為後者在軟體定義網路 (SDN) 上的技術積累。在2007到2012年之間Nicira積累了大量技術資源。雖然銷售收入有限，但是成交時的估值也相當理想。2012年EMC收購XtremIO
(Press Release: EMC Acquires XtremIO) 的時候，後者連產品都沒有，更不用說銷售額了。XtremIO最後賣了4億多美元，這個公司可只有兩年左右的歷史，但是有好幾項固態硬碟在企業上應用的關鍵技術。
Scale也許對初創企業比Grow更重要。這裡的Scale也是動詞，可以勉強翻譯成為「規模化」，或者「擴展」。一個小企業能夠Scale，才有資格能稱得上初創企業。Scale是指一個商業模式既能夠服務很小的規模，也能在很的大規模範圍內產生影響。要Scale並不容易，最大的限制是「關鍵資源」必須無限，或者接近無限擴展。
不同行業，關鍵資源顯然是不一樣的。即使是同一行業，不同的商業模式下，關鍵資源也不一樣。例如：
一家米其林三星的豪華餐館，其關鍵資源是它的行政主廚和其他廚師；
一個快餐店，關鍵資源是原材料，合適的地段，和低成本的運營手段。
前者也許毛利率遠高於後者，但是因為超一流的廚師是非常稀缺的資源，而每個廚師單位時間內能做出的菜肴是有限的，所以米其林三星餐館的運營模式很難Scale。
而對於快餐店來說，原材料是普遍存在的；合適的地段也總能找到（在一定程度上）；運營手段，包括營銷，都可以用既定模式發展。開1家快餐店，和開100家快餐點，可能物流系統和營銷系統有所不同，但是菜單，店內裝潢，人員安排，烹調的方法和設備，全都可以標準化，並且能夠近乎無限擴展（在一定程度上）。
最近的一個例子是在北美人氣相當火爆的Chipotle
Mexican Grill (Chipotle Mexican Grill: Gourmet Burritos and Tacos)
。這家快餐店在1998年接受麥當勞投資的時候，只在美國科羅拉多州有16家門店，但資本的介入，讓Chipotle迅速Scale。到2013年底，這家快餐店銷售收入超過32億美元，凈利接近3億4千萬美元，擁有超過1500家門店。目前市值170億美元，5年股價增長9倍。而一家以大廚為賣點的豪華餐廳，即使有資本的介入，也不可能Scale到這種程度。
在常見的資源裡面，有些是非常容易Scale的，比如帶寬和運算能力。如果我們要建立一個基於Web的應用平台，依靠AWS之類的公共雲服務，我們可以在剛剛開始的時候，花很少的資源，購買一個企業級伺服器的很小一部分，當用戶增加後，可以無縫地擴展到上百萬用戶級。需要的，只是線性地增加帶寬，存儲，和運算能力。當然，前提是，在選擇系統架構的時候，要採用能夠Scale的架構。
傳統的行業軟體開發也是可以Scale的，因為軟體代碼完成以後，複製程序，不管是用光碟還是下載，都幾乎是零成本。但是傳統的軟體分發方式
(Distribution) 就遠遠不如基於Web的分發方式。前者往往需要渠道，比如軟體分銷商，連邦軟體之類的。渠道，通常是很難Scale的資源，因為我們需要僱傭專門的渠道經理建立和管理這些渠道，這還需要時間。好的渠道經理是非常稀缺的資源。他們和時間都是難以Scale的。
和渠道經理一樣，專業人士也是非常罕見的資源。麥肯錫 (McKinsey,
McKinsey Company) 是諮詢業最成功的公司之一，目前每年的營業額約為70億美元，當然相當了不起了。但是麥肯錫成立於1926年，到今天的70億美元，這樣的成長，在現在這個時代，可不算太快。其中的一個原因，是符合麥肯錫標準的、一流的諮詢師實在太難找了。我們能一下子招到1000個拿7.5美元每小時最低工資的收銀員，但要同時招募30個配得上年薪20萬美金的基層諮詢，就相當有難度了。更關鍵的是，每個諮詢師在一段時間內只能服務一個客戶，而他們的時間是有限的，所以不Scale。相反，優秀的軟體工程師也非常難得，但是他們的代碼能同時服務億萬用戶。因此，程序員的能力是可以Scale的資源。而高度依賴於按小時付費的專業人士的業務，很少能當作初創企業。
考慮到這些，再回到剛才的9個場景：
a.
我做飯的手藝很好，於是開一家川菜館；
顯然把Startup當作目標，這是個糟糕的主意。因為「我」是難以複製，難以Scale的資源。即使這家川菜館很成功，它的成功也只能受限制於我做菜的速度。資本市場是不用想了。
b.
近來泰國菜很流行，於是開一家南亞口味的快餐店；
這有初創企業的潛質了。但是否真的可以按照初創企業的典型軌跡來發展，將取決與我們的若干決定。後面慢慢討論。
c.
覺得微軟的Office套裝太貴了，於是打算自己開發一個Office套裝，供桌面系統使用；
這也有初創企業的潛質了。但是除了技術因素以外，分銷渠道會是個問題。還有，我們確定給桌面系統設計軟體是個好主意嗎？後面慢慢討論。
d.
海外代購很熱門，我正好有時間，於是在淘寶上開店，搞代購；
顯然這不是初創企業的好點子，除非第一天我們就考慮怎麼建立一個可以擴展的系統。但是上次你見到風險投資投海外代購是什麼時候？我不太記得了。
e.
對初創小型公司很有見地，於是開一個諮詢公司，專門為初創公司提供諮詢；
「我」不Scale，不算初創企業。
f.
和通用汽車的供應商關係不錯，於是開一家廠，專門製造某種汽車零件；
這個很難說，在資本充足的情況下，降低成本是有可能Scale的，穩定的客戶關係會比較難。
g.
在企業存儲(Enterprise Storage) 市場里，基於對象(Object) 的存儲是個熱門，於是找幾個內行，開發這樣的存儲解決方案；
如果我們能找到優秀的開發人員，這可能是個不錯的主意；未來的市場化 (Go-to-market) 會是一個挑戰，但是技術真的給力，被收購的希望是很大的。例如：Press Release: EMC to Acquire Isilon
h.
知乎的手機應用不直觀，於是想做一個平台取代知乎和@黃繼新；
如果我說這是個好主意，本答案會被立刻摺疊吧！！！
i.
騰訊，百度都提供雲服務，但是都沒有提供企業級的應用，於是我想開發一個基於百度公有雲的方案，用戶管理中小企業在百度雲上的資源，實現虛擬桌面架構，容錯，同步備份，並保證數據安全。
這個想法成為一個好的初創企業的潛質。後面接著討論。
到這裡，其實這是我認為影響初創企業成功的第一個因素：它必須是一個初創企業，也就是有Grow和Scale的潛質，不受客觀稀缺資源的限制。
1. 趨勢
@Raymond Wang 提出，大趨勢是一個關鍵因素。很同意。首先，我認為信息產業目前最關鍵的大趨勢是這幾個：a. 移動 / Mobilityb. 社交網路 / Social networkc. 雲 / Cloudd. 大數據 / Big datae. 軟體化 / Software Defined - Disruption - 知乎專欄風險投資人在評價投資機會的時候，通常必須面對兩個問題，一是市場容量 (TAM, Total Addressable Market)；二是市場成長率 (CAGR, Compound Annual Growth Rate)。大趨勢就是巨大的未來市場容量和高增長率。市場容量：某些細分市場 (Niche market)，可以在一段時間內增長非常迅速，但是它的用戶面狹窄，而且在高速增長期過後迅速飽和，很可能永遠不能達到能獲得巨大成功的臨界點。比如，基於某些小眾興趣的市場。在這種市場里，一個經營者也許能過得相當不錯，但很難實現長期高速的增長，獲得資本市場的青睞。另一個（更關鍵的因素）是成長率。事實上，一個目前較小、但是成長迅速的市場，比一個已經很大、但是成長緩慢的市場更有價值。這是因為，在一個靜態的市場里，獲得市場佔有率非常困難。一個10億美元的市場，成長為一個100億的市場，就有90億美元的市場容量供所有的企業共享；而一個90億的市場，成長為一個100億的市場，就只有10億給大家來搶了。事實上，一個成熟的大型市場通常已經被若干個巨頭瓜分，它們佔據了主要的原料、生產、銷售資源。在和它們的競爭中，初創企業要獲勝很難。現在再看下這張表：
（待續）
說說我跟朋友大學期間合作的餐廳：
錯誤一：多人合夥創業，分工無法明確，中期割裂成兩個陣地。五個人，分別以不同資金投入，一共20W，兩個只負責出錢，三個負責出力和一點錢。錯誤二：盲目樂觀，進入完全不熟悉的領域。自以為大學做過些許小生意，以為賺錢輕而易舉，殊不知水深火熱，開始建立餐廳之後，壓力日益增加。成天妄想蛇吞象，成日想入非非，意圖建立連鎖餐飲店。錯誤三：用人失敗，毫無經驗。1.某合伙人人以為十幾年好友能夠跟他通力合作，做出成效。想想一個以維修技術員工出身的人來負責店鋪財務，嚴重的後果可想而知。2.廚房被某大廚掌控，加上合伙人經驗不足，暗中勾心鬥角，導致整個廚房出品率極差，效率極低。3.招人毫無經驗，不知底層員工流動率之大，每次流動必然影響每日經營，導致合伙人經常得親自出來當輔助角色。這也為後面的分裂埋下伏筆。錯誤四：對成本財務毫無概念，浪費很多金錢精力時間在無用功上。全部合伙人均無財務概念，不懂如何核算成本，盲目購置無用資產，導致中後期資本耗盡，最終破產。錯誤五：沒有一個魄力的領導，沒有一支合作的團隊。以兄弟為名的合夥，失敗必然。商場即戰場，若帶入感情，意氣用事，最終面臨感情破裂，創業失敗。創業必須有一個人當領導當老大，團隊全部聽他一人。若都以平等身份考慮決策，必然導致決策時間長，決策成效低。想到很多很多，等有時間一一補充。P.S. 創業需謹慎，膽大要敢行。這段經歷雖然對我們來說是失敗的，還好我們幾個合伙人的感情並沒受此影響，收穫的經驗教訓也是很大的。大學有如此刻苦的一段經歷，也值得以後慢慢回味了。上面幾位投資人都講的很好，命中要害。在過去的一年裡我見過幾個投資人，也跟蹤過幾個創業團隊，打算從「創業者」或者「創業旁觀者」的角度來回答一下。
其實中國有些算命的哲學，拋去玄學部分還是很好用的。以下內容都是自己胡謅的，沒有什麼命理學之類的研究過。由於使用其他辭彙來概括這些東西比較困難，所以請閱讀時候不要自動代入玄學部分。命
我打算拿這個術語來形容一些基本的條件，其中對個人來講主要包括創業者自身的身體素質和能力。還有，就是時代的大背景，個人的成長背景。
我見到一位創業的學長，身體似乎極差——這樣的情況下我覺得難以發揮其素質。
關於能力這個問題，我發現存在一個好玩的現象：通常情況下你只能hold住能力略低於你的員工。所以說創業者自身的素質還是很重要的，一般來說就算是三個創始人，也會有一個核心在裡面。當然，創業者會成長的，但是一來每個人的上限很多時候是天生的，二來需要時間錘鍊——等成長度到了有時候已經過了時機。以我的觀察，我覺得大部分創業者，尤其是大學生創業團隊，在能力這點上都是完全不行的。我曾經有個比喻：如果一個沒學過鋼琴的人說明天我要挑戰朗朗，你會覺得他是個xx；但是如果一個沒經過鍛煉的人說明天要挑戰馬雲，大家就不會覺得這麼荒唐。當然可以步步為營，但步步為營本身就是一個非常難得的能力。時代的大背景通常容易被忽略，把整個眼光放到不同的時空尺度下，就可以看到各種時代背景。喬布斯和比爾蓋茨的成功，實際上也是人類信息革命成功的一個微觀反映。
慶幸的是，今日的中國至少還有一半的潛力尚待發掘。時代的大背景對於在坐的各位來說都是極其良好的背景，雖然我認為改革開放頭三十年那段機遇更大一點，不過也會更加血腥一點。個人的成長背景也是很重要的一點，簡單來說姚明要是天天吃不飽，他也不會有這樣的身高。一個人成長的過程如果智慧沒有得到充分發掘，實際上也是一個很可惜的事情。我見過不少兒時聰明的人現在泯然眾人，因為不恰當的教育、不恰當的家庭氛圍導致其平庸的事情，在山東最窮的地方之一是數不勝數的。90後這一代整體上是幸運的，因為計劃生育政策讓更多的孩子可以充分的讀書。但是仍然有不少人，是教育上營養不良的。能上知乎並且談笑風生的各位，也是屬於運氣不錯的那批。家庭對於創業的幫助無疑是巨大的。我有一位關係不錯的朋友，其父親就是有創業經歷的人，並且負責公司的某些事物積累的人脈，使得他在創業的時候省去不少功夫。但是看不見的幫助其實是更大的，因為沒有比爸媽更了解你的人。如果家裡有家長有過相關經歷，你不僅可以近距離觀察，還可以得到某些不能公開的指點。這些對於創一代來說，都是要拿錢和時間來換取的。當你遇到困難的時候，家長還能通過對你的了解做出深度的分析，有可能直接就分析到要害之處。我還有一個財富規律的猜想：一個人能創造的財富，能及父輩的十倍就已經是很好的戰績。超過十倍，通常來說容易根基不穩，容易出事。而決定你出生的家庭的財富水平的也是命。這個其實很好理解，一個人以20-50，30年的歷程，以中國創奇蹟的10%的增速也就是17倍。也就是說90後的父輩創造的財富，十倍於爺爺輩是正常的情況。但是拋開社會本身的進步速度，普通人能夠做到的有多少呢？假設未來30年，中國保持5%的增速，30年後社會資本的總量也只有4倍。如果用以上的猜想來乘的話，也就是40倍。以山東為例，城鎮收入約為3w一年，30年的積累也就是100w的總資本，也就是一個山東的平均人，一生能夠擁有4000w的資產就是普通人能做到的極限了。你花了20年看到父輩是怎樣掌控100w財富的，沒有特殊的運氣，做到能掌控4000w是非常不容易的。掌控財富這種能力的培養，通常也是需要原生家庭提供支持的。某些家長處於金融行業的可能會稍微好一點。而一旦財富超過了你能掌控的範圍，那反而是一種危險。真的天才，大概可以無視這一切。命由天定，個人能做的上限，多數時候已經是天定的。運
運這個東西比較微觀。稍微宏觀一點的運可以是對手的失誤，微觀的就很多了。
比如創業的時候需要一個小的零件，但供應商需要折騰才能給你弄到。對於研發初期的企業來說，量又小，供應商通常不會理你。但是運氣好，供應商是你的學長，一聽是學弟，就轉手去外國給你訂了100個。這種運氣通常來說會解決關鍵問題。
運這個東西，是不可預測的。
有些運當然也會起到反作用，比如說飛機誤點，導致你沒能見到某個投資人。當然，因為沒發生誰都不知道假如發生會怎樣，所以反面的運很多時候看不到的。當然也有能看到的，因為延誤了某些但是好運要轉化的，要轉化成勢才好用。勢
這個東西主要分為外在的和內在的。外在的勢實際上就是時代背景的微觀部分，比如雷君老師說的「風口豬，能飛」，其實就是藉助了外部的勢。而小米公司，就是雷君老師自己掌控的勢。
勢怎樣來？
可以是藉助時代的外勢，可以藉助別的公司造起的勢，可以是靠小的運和努力來積累，可以是繼承遺產，都可以。其中有一種不可複製的情況，就是天才依靠卓絕的洞察力掀起的勢。但是外在的勢總歸要轉化成自己能掌控的勢。
都說移動互聯網是個風口，成功的將其內化的騰訊算一家，有了微信。但是小米做的還有點差距，雖然已經不錯的，但是還是沒有完全轉化。其實這波移動互聯網潮流的掀起者就是蘋果，沒有iphone這種顛覆式的創新，就沒有android，更沒有小米。至於晶元技術，那是蘋果看到的時代背景的勢，並不是主要因素。所以蘋果今日的市值，就是對它造出如此之勢的回報。當然，蘋果能做這一切，喬布斯只是其中的點火者——倘若沒有蘋果優秀的工程師和設計師，自然不會燃起——但只有優秀的執行者，同樣不會有這樣的進展。縱觀中國的互聯網，真正把勢內化的大公司，還真的只有BAT三家。像360搜狗不是順勢者，就是勢本身比較小。當然，對於普通創業者來說，能做到360或者搜狗就不錯了。小米如果能將勢內化成小米自己的東西，未來應當會成為第四極——可惜紅米note3都出來了，也未見到哪款產品或者小米自己本身有內化這些的趨勢或者可能性。我想以雷君老師及其學生的智慧，能看到的東西遠遠多於一個在讀的碩士生。但是看到當今小米的行為還未顯現出來任何好轉的跡象。
小米只是勢的組成部分到今天都是外勢多一點而已，其實論總量其內化的勢已經很多了，市值就是體現的一種方法。但是為什麼小米最近輸給了華為？是因為作為勢的承接者華為比小米經驗多，而小米的金山系，大概也算當初國產軟體勢的發起者之一吧。畢竟wps做起來的時候，ms word才3年，還沒有ms office。金山也是先驅，更早期勢的發起者之一。沒有造出多大勢但是內化勢比較多的，華為應該算一家。比起BAT這種沒有的話生活很多內容不可想像來說，沒有華為至少還有什麼愛立信和摩托羅拉等幾家。但是百度（早期），阿里和騰訊，幾乎都是勢本身的創造者。
百度的搜索大體來說和谷歌創立只差2年，百度創立的時候谷歌應當說尚未起勢，搜索大潮本身起勢者，百度應當算排名第二的發起者而不是追隨者。阿里不必多說，當年連融資都沒人給錢，自然是勢的發起者。騰訊也是類似，200w都賣不出去，說明那時候大家都還沒看好這東西，也是社交平台的起勢者。現在的巨頭，無外乎勢的發起者或者承接者——intel可能兩者都能算，畢竟創始人也在仙童半導體的創始人之中。而其中現在市值最高的那個，以我不多的了解，也知道當了至少兩次發起者。這就是為何它能站在浪潮之巔，因為本來這個浪潮，就是它自身的一部分。所以某種意義上來說，只有那一個人能夠在死後仍然反覆被拿出來。而他本人參與過還有一場改變過人類看電影方式的大勢，其歷史地位自然如此。終究來說，歷史屬於人民，可歷史的光輝屬於他們。關於創業公司
創業公司不需要做什麼偉業，能做起來並且盈利，或者不盈利充當BATM的配角就算是成功了。如果沒有投資人的驅趕，能解決就業，服務大家的穩定的小公司也可以算作成功。
大的公司需要大的命運勢，小的公司需要小的命運勢；而命運勢終究是人，最終決定創業公司成敗的，是人。就像沒有人能在小時候斷定誰一定能成偉人，但一定可以斷定最好的幾所中學中能誕生更多的人才。創業公司想成功需要很多因素，讓公司從起步到發展，有很多點，比如解決的是不是用戶認為值得解決的問題、團隊有沒有足夠的執行力、涉足領域的市場規模是否足夠大、業務能否大規模商業化、有沒有天然的競爭優勢等等，但即使一切都有，依然可能在某個時間段遭遇失敗，除非把公司做到了大而不能倒。 但在能力具備的情況下，增加成功幾率的，莫過於做最肥的市場，也就是 @Raymond Wang 說的大趨勢。就像改革開放以後江浙廣東做貿易的，相比現在實在是太容易成功。
對於投資者而言，降低風險主要是牢牢謹記自己所在的階段。幼稚園校長就不要想著將來幫小孩找工作。同樣，中學老師，最重要的是讓學生考上大學，保證升學率，不要操心上大學以後被退學的可能。雖然這聽起來比較冷酷，但事實如此。我認為這個因素很關鍵：一個初創的不完善的項目，在最初時，選擇先完善哪一部分？是構築自己的資源？還是抓用戶體驗？還是抓銷售？很多人其實都選擇錯了。選擇錯的原因是對自己的商業模式沒有預判能力，不知道在競爭加劇時，哪個環節將起決定性作用。當然，大部分投資人也沒有這個能力。
不好意思，這題是有標準答案的，因為條件已經界定的比較明確——創業公司
所以，決定創業型公司存亡的，只有以下兩點。
第一點：希望自己滿足所有人
第二點：希望自己只滿足一小部分，被自己意淫出來的人群
好好觀察，你會有收穫最主要的兩點，起初是掙錢，後面是責任。
一上來奔著賺錢為目的者這是耍流氓，多會失敗的（從供方角度思考）開始後終不考慮賺錢模式的還是耍流氓，多會失敗的（從需方的角度思考）真正成功的：都是從供需兩方思考的，公司要求生存，顧客要佔點啥便利，兩廂達到某種均衡，實現多方獲利的氣場。說白了，產品要好這是根本，關鍵還要客戶愛你。
歸結到一個原因的話，是創始人。我記得2006年初識王興，當時在清華東門肯德基里他一邊啃雞腿一邊給我介紹擁有三所高校1000多註冊會員的校內網，這個看似不懂人情世故話不多的年輕人有前途，校內網賣了之後做海內網，一直起不來，在同方廣場吃火鍋的時候，他手下幾乎沒人了但是仍然很樂觀。飯否被關之後，他賦閑，我找他來報社講課，我們這個不識貨的報社員工聽者寥寥。再做美團，一戰成名。是金子，總會發光的。
最基本的一點：
你到底要啥？
許多人真沒想清楚這個，嘴上說的東一套西一套，心裡想的是豪車豪宅用錢砸死你，這就完了。
要知道，好點子、好產品乃至好公司都不一定跟「你自己」發財賺大錢沾邊；而一些規模不大，業務看起來也很沒勁的企業，卻可以為創始人和經營者帶來持續穩定的財富。
所以如果你奔著錢去，那就別把「創新」、「IDEA」掛在嘴邊，選一個進入門檻小的行當，一步步做起來。等到有一定經濟基礎了，再考慮別的。
如果你說，「我要做下一個xxxx」，我這裡勸一句，這些XXXX更多是因為其所在時代必然會催生如此的人物，沒有XXXX，也會有YYYY，但他們所在時代已經不會再來了。人。
其實你想問的是一些大牛創始人（比如都是名企高管，a輪b輪都戰績出色），之後為什麼有的做成了，有的就默默無聞了是吧。我個人覺得：1. 這些大牛有些並不具備創業的基因，他們可以是一個500強里出色的分區vp，但未必能夠從一個小團隊做起帶領企業慢慢成長。國內比較好的例子是很多Google系的創業者一開始都條件出色，創始人履歷金光燦燦，Google帶出來的人才資源多，又有李開復老師的扶持，但最終還是失敗了。2. 二來就是運氣了。有很多公司並不是按照創始人一開始的戰略慢慢發展到今天的，而是全球經濟趨勢、市場方向、政策條件等等都正好符合了他公司的戰略。比如今天的bat三巨頭，多多少少都有借了市場、政策、或者各種無法預料到的趨勢條件的機會，才能做到今天這樣。
拿個人親身經歷做個麻雀供看官們解剖吧：13年，我什麼都不懂的時候，為了一個理想的方向，用錯誤的方式開始創業，居然從一開始就得到資本、渠道、媒體的支持，進而扶搖直上，甚至又有資本跟進。也正是因為糊塗的順利，使得團隊合伙人狂妄自大，為了在第二輪中佔據優勢，居然發起股份爭奪，我也心灰意冷選擇退出，拉隊伍出來重頭開始。現在，我已經知道調整到位了，已經有足夠自信和行業地位了，也有盈利，我們做的都是對的了……額，資本寒冬了 最關鍵的是～～我累了。一個人，成年累月給別人打氣，扛所有折騰反覆質疑非難，給所有崗位堵槍眼，被逼全能而被視為理所當然，心是會累乏的。為了那麼多人的期盼而雖千萬人吾往矣的時代，可一可二不可再三。再也沒那個激情去給投資方講解了，真的有一種對和資本相親的厭倦感。So，個人結論是：一個真正有沉澱的人，一定是因為自己填過坑，才懂得什麼是對的事，如何做對的事，如何把事做對。這樣的人，還要保持作秀的激情，隨時願意隨資本起舞，真是鳳毛麟角了。遇到了就好好珍惜吧，值得做的、必有回報的好項目在這樣的人手裡呢！不過，人家不見得想要做得多快、多大，或者根本不願意你來摻和哦！
各方面因素，沒有那種能套用迴避風險公式。你是投資人，那你對創業公司一定有一些獨到的眼光和分析。當然以下幾點需要注意（創業人失敗原因）:
1.對自己的知識增長。
2.時刻關注相關新聞和有關趨勢。
3.注重扶持創業人（技術，資金，渠道，市場等支持）
當然還有很多～
就醬
來個贊～
再聊～
我也大概說幾句。以前沒接觸過vc圈子。接觸了以後，給我最深的印象是一群資本的投機商利用資本的規則在炒作各種估值變現發財。從一個創業者或者說一個生意人來講，並不是每一個人都適合這種方式來創業的。從一個生意人角度來講，在選擇創業領域的時候，我個人建議考慮以下幾點，1是市場是否足夠大，2是產品是否需求足夠強烈，3是進入門檻是否足夠低或者說第一桶金的投入成本自己就可以控制，4是競爭沒有那麼激烈，5是利潤空間足夠大，6是是否容易複製和快速拓展。而創業成功的方式各種各樣，但其實也有一些共性。1是預判能力，對市場和經濟的發展有提前一兩年的預判能力。2是應變能力強，善於根據市場變化，不斷調整經營策略。3是創始人有很強的資源整合能力，包括團隊凝聚，各周邊資源的共贏合作。4也是我認為最重要的一點，就是信念。把自己做的事當成一種追求的信念，就像當年共產黨被槍斃時還會高護共產主義萬歲一樣。只有成為信念，才才會面對各種困難，挫折都不失去信心和激情。才能十年如一日的執著著！
每類行業都有各自的成功最關鍵點，創業公司能否成功，取決於核心創業者是否具備該關鍵點，無論他是自覺還是不自覺的具備了。當然，如果創業者能夠明白商業活動的本質，不具備這關鍵點，也能維持一定的時間。
最近剛好上了一課，總結一下，確實沒有標準答案：
1、創業，在於商業價值的發現，隨之付出行動
2、商業價值的發現靠 直覺，直覺好的同學，商業敏感度越高3、有直覺，發現了價值，但距離成功，相差108000里4、所以，通常情況下，99％的項目，最終是失敗的5、如何縮短成功的距離，除了非常敏銳的直覺外，還得靠經驗6、經驗一定程度上，可以提高自己的直覺，經驗怎麼積累？一個字：干7、所以，最終落地在執行上，再牛b的感覺，再好的商業敏感度，不去執行，價值等於0至於如何生存，大家都了解過競爭法則：
1、人無我有（藍海）2、人有我優（紅海）3、人優我廉（超級紅海）4、人廉我溜（尋找新的藍海）對於投資人而言，同樣適用以上邏輯，就不多說了。推薦閱讀：
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