PM圈子問答：身為項目經理，要不要救火？？

01-21

成為一名項目經理之後，免不了「救火」的情況發生。哪裡有問題就得去哪裡處理問題，就像救火隊員救火一樣，東奔西跑。如果不去「救火」又會被認為沒有能力，遭遇這種情況該怎麼辦？
PM圈子

謝邀。

作為項目經理，就是要帶領團隊搞定問題達成目標，讓團隊的產出率和效率達到要求，同時還要讓團隊成員收穫成長。

但是，在期限允許的時間內搞定問題達成目標，是第一位的。

所以：

如果你遇到的「救火」的情況，你評估，放手讓其他人做，不影響交付，或者雖然影響但後果你可以承擔，那就放手讓其他人去做，這樣他們才會成長。
如果你遇到的情況，別人都搞不定，也十萬火急到不能等別人慢慢摸索，事情耽誤的後果你承擔不起，那就果斷自己上，搞定它。

其他的什麼理論，我覺得都是「僅供參考」，自己的判斷力和搞定問題，是最重要的。

項目管理，是管理大家族的一個分支。當我們用項目的理念和方法來管理我們的活動對象時，我們管理的核心，其實是不確定性。這也就是為什麼說項目具有唯一性，暫時性和周期性的原因所在。就是因為它不具有重複性，才充滿了不確定性。

而管理中一個很重要的概念是『例外管理』。簡單理解，程式化的可重複的工作，我們可以靠流程來控制它。（只所以用『控制』而不用『管理』一詞，是我認為，一旦對象和活動可以被程式化了，它就可以不需要人的主動性，可以交由機械或智能來控制，不需要再歸入以人為主的管理的範疇。）

而只有當活動出現了預料之外的『例外』情況，才能體現人的管理價值所在。客戶提出了新的需求，我們有需求變更程序，如果客戶也同意根據變更程序得出的增加費用，延長工期的請求。這就是正常的流程式控制制，不需要管理者介入，至多了解一下，簽字確認一下即可。

然而，當客戶說，這個新需求又不需要費太多人力，改一改而已，不同意增加費用，延長工期。就出現了與變更程序不符的例外情況。這裡，管理者就需要出面來處理了。

這就是例外管理的簡單理解。

項目中的起火的火源來自哪裡？屬於什麼情況？

可以肯定的說，項目起火的火源，十之八九是來自人的原因，客戶的，成員的，第三方的，或者你根本想不到的人都會擾亂你的項目，給你的烏巢放上一把火。

驚不驚喜，意不意外？

因此，項目起火，百分百是例外情況，是需要管理者介入的。

那麼，所有的火都需要項目經理去救嗎？

曹操燒了袁紹的烏巢，袁紹也沒有說自己親自跑去救火。

救火有一個原則，誰放的火，誰去救！

那你說，火不是自己人放的，該誰救？知道什麼叫片警嗎？就是管理一塊區域的警察。你的片區起了火，你不去救，等中央嗎？這叫職責分工。

項目經理幹嗎呢？

項目經理作為項目的最高領導（有點自大了~6666），你可以給兵給料給軍火，呼叫友軍來幫忙，然後到火場亮個相，鼓舞一下士氣，安慰一下受傷者。

事後開個會，總結一下經驗教訓。

Case over。

醒醒啦，天亮了，別做夢了。

起火了，趕緊抄傢伙上啊。績效獎還要不要啦？年終考評還要不要啦？

其實救火是每個項目經理都會經歷的狀況，我們有時候會cover團隊LEADER、產品、QA、銷售、售前、運營、市場相關的問題等？能力好的項目經理當然可以到處救火，但這只是治標。解決燃眉之急之時，也要站到更高的角度去考慮，什麽樣的狀況這團隊才是健康的狀態？救火也要考慮怎麽樣治本，這個問題該如何未來長遠去系統性的解決？該怎麽建立機制、流程？或者是不是關鍵角色缺失，要考慮招聘或者讓真正合適的人未來接手負責這塊問題。

所以項目經理就像是個醫生，我們除了減緩現在的問題，還要從一個整體去把病治好。讓團隊恢復健康狀態。並且防範於未燃，讓以後失火的狀況越來越少。

千萬別……作為項目經理，就好好去做ppt和財務打架，安撫客戶，技術的事情，讓專業的來…

好的項目經理是能預知風險併合理安排的。

差的項目經理是到處生火不自知的。

去找人救火吧。

項目管理和救火是一個很有趣的專題。

項目中出現緊急情況，項目經理必須是第一責任人，不存在有火不去救的事情。當然，對於事件的緊急程度是要設立標準的，一般在項目之初就要和團隊成員設定報警的規則。一般的問題是專業條線先處理，實在處理不了了再報警給項目經理，作為優先緊急事件進行救火。

判斷一個項目經理能力水平好壞的標準是他能否將事情安排得井井有條，溝通及時，控制得力，對問題有預見和預控。

從這個意義上說，好的項目經理不應該遇到經常起火的事情，而偶爾事情起火了，則必須救。因為這個起火事件超出了你的預期，你需要通過救火的過程，了解問題的來龍去脈，從中吸取經驗教訓，不斷提升自己。

如果一個項目經理做的很好，整個項目過程沒有發生任何緊急事件，管理層會覺得這個項目也許很簡單，也沒有意願去關心這個安靜的項目，這樣優秀的項目經理也許就被無意中忽視了。

如果一個項目經理做的很糟糕，項目過程中是一個問題連著一個問題，項目經理忙於救火。管理層會對這個項目給予特別關注，項目經理一下就暴露在聚光燈前。如果項目經理的彙報能力和談判技巧不錯，很可能這個項目經理還會被管理層賞識。

所以，在問題管理和風險管理上，項目經理怎麼做，真是一個挺玄學的情況。

做一個每天都在滅火的項目經理，還是做一個安靜的項目經理。

做一個善於解決問題的項目經理，還是一個善於彙報問題的項目經理。

做一個每天加班忙得腳不沾地的項目經理，還是每天正點下班，悠哉悠哉的項目經理。

你自己選擇。

「救火」是項目經理工作的一部分，所以答案很簡單，有必要的情況下應該去救火。

但是，」火「有很多種。不是所有的火都要救。因為，有的「火」是假火。有的「火」是小火，可能你一點撥，你的同事撒泡尿就澆滅了，不用你親自脫褲子去澆。

還有的火是你肯定救不了的，這時候你得明白：有沒有龍王能來滅火。什麼？整個公司最像龍王的就是你？那你一定要做好最壞的打算，在救火之前先和大家說清楚可能最壞的結果。

要救火，一定要先搞清楚「火」的情況，誰引起的火，火勢如何了，你有什麼工具，什麼資源能使用。這些不搞清楚，帶著兄弟拿了水槍就撲進去了，很可能把大家都燒了。

救火時，也仍然要不停評估事態發展，要經常問自己：怎麼救火更好？這樣下去能不能把火撲滅？需要更多的資源否？

救火完成了，要低調的炫耀。一般來說，該知道的人都明白。假裝不明白的你再怎麼宣傳都沒用。真的不明白的，你真的需要告訴他們你救火多苦多累的同時做成了多大的事。

救火沒成功，也沒關係。不用自怨自艾。認真善後總結即可。總結時候要對事不對人，切忌抱怨：老子在xxx熬夜加班解決問題時你在哪裡之類？想一想下次怎麼做更好。你會變成一個越來越有經驗的救火小白龍，別人對你也會越來越刮目相看

哈哈

很多項目經理是救不了火的

他會寫ppt。。。

這個問題其實關乎選擇做正確的事，嚴格意義上說與項目管理側重的正確做事有區別。

至於救火應不應該，要看情況。

套用經濟學的觀點，選擇做任何事，收益至少要大於成本才不虧，這裡的收益不一定是金錢。打個比方說，如果是一個視面子極重的人，特別擔心別人的看法，那麼哪怕這個項目擺明了是個坑，對他來說也是收益大於成本，因為別人的看法與認同對他來說是大收益。

其實很多時候我們不是在選擇做正確的事，只是在做能證明自己或自己的正確性的事而已

所以這個問題我認為沒有確定的答案，取決於各人更看重什麼，面子，別人看法，成長機會，責任心，還是金錢，自我成就感等等，這構成了內心對於做這個項目所帶來的「收益」的看法。

而成本等於放棄了的價值最大的代價。。沒有什麼可不可以，只有每個人心中的值得與不值得。

作為項目負責人，在完美掌控項目進度，能順利提交產品之外，你願意做救火英雄當然看你心情了。不過z如果這個火都是你負責的項目內的，每個成員的火你都得救啊。因為不救，很可能就燒著你了

1.要有「救火」的能力，不要做「救火」的事。

2.防火於未燃。

這都是什麼問題？該屬於你的職責範圍就應該去做，這是基本的職業素養。個人的認可是通過工作成果確立的。

職責範圍內的救火是義不容辭的。職責範圍外需要權衡，能幫則幫，不能幫也要說明原因；職場如人生，今日你幫人一點，他日你求人時不至於四面高牆。

救，但不能稀里糊塗的救，先救，再追責

這個用得著拿出來問嗎？作為項目經理，你的項目著火了你不去救火難道搬個小板凳坐邊上看嗎？你可是這個項目的第一負責人。不管哪裡出了問題，最終影響的是整個項目。當然，具體怎麼去救，就是考驗項目經理的智慧和能力了。首先，你要知道到底是哪裡出了問題，直接負責人是誰？他有沒有能力獨自解決？需要你協調哪些資源？等等

有救火的能力，儘可能地不救。

放手讓底下的人去做。不僅是為了底下人的能力提升，也為了你自己。

我們這邊有個項目經理。十八般武藝樣樣精通。通宵、加班是常態。但是，卻還是舉步維艱。

不是因為他對人不好，而是因為不善用人。他底下的人接不了工作（未必），但是，很多時候，他會過慮，怕別人做不好，怕麻煩，還不如自己做。結果就是，遇到更多機遇的時候，他手頭沒人可用。極大地限制了他自己。他自己經常感慨，自己手頭連個拿得出手的人都沒有，遇到新項目需要負責人的時候，還得淪落到跟別的項目借人來接。

我們局外人看得明白，他哪裡沒人用，而是不善用人和培養人而已。

我是業務，，，為毛我天天給項目經理擦屁股。。。。。。。偏差我去申請，設計變更資料我做，投訴我處理，8d報告都得我寫

咱們講的項目經理大概不是一個物種，，，

我也有這方面困擾，靜等解惑