項目管理的洪荒之力在哪裡？

01-21

作為一個項目經理，你的洪荒之力（自信和力量）來自於何處？
最近在做一些項目的時候，有些項目管理方法或者工具幾乎在每一個項目中都默默發生著巨大的作用。這些方法和工具也許就是項目管理的洪荒之力。你幾乎沒有留意到它們的存在，卻是力量的源泉。
例如：甘特圖就是一個。幾乎在我所有的項目中下意識用，就如同用筷子一樣。例如：在向高層溝通和彙報，和職能部門溝通，和外部供應商確定需求，和其他國家的客戶或同事確定進度。甘特圖洪荒之力一出，達成共識的時間和效率倍增。
你有什麼項目管理的洪荒之力可以分享嗎？

我目前的公司主要做軟體服務，多年的項目管理經驗，發現樓主這個題目挺有意思的。

我認為充滿洪荒之力的項目經理是一個複合型的全才，滿身都是洪荒之力，但又沒有固定的招式。就好比一個內力深厚的劍客，卻沒有武功門派，沒有固定的招式，遇到不同的對手使用不同的武器，戰鬥多年出招的組合不重複，一直立於不敗之地。

第一階：

項目經理要有規劃能力，無論處在什麼樣的被動的不利的環境，都清楚的知道現在應該要幹什麼，以後應該要幹什麼。

項目經理要有團隊管控能力，知道如何組建團隊，如何制定合適的項目執行辦法，維持團隊較高的執行力。在骨幹離職、客戶投訴、內部矛盾暴露的時候，項目經理如何保持項目團隊積極的氛圍和高效的工作產出。

項目經理不要建立自己的「套路」，除非一直在copy相似的項目。不同的項目不同的客戶、不同的業務背景、不同的市場環境、不同的公司戰略、不同的城市、不同的項目團隊，沒有什麼套路可以一招打遍天下。

第二階：

《寒戰》梁家輝：「我服務了警隊30年，認識不少人，也得罪不少人。在這30年，我學會了一件事：每一個機構，每一個部門，每一個崗位，都有自己的遊戲規則，不管暗也好，明也好……

在經歷多年項目管理之後某一天轟然發現，做好項目只是基礎，然後你還要搞明白這個項目的遊戲規則，跟著遊戲規則來運轉，當然前提是項目的進度質量成本也都要控制好。如果有一天項目圓滿上線穩定運行而你的項目團隊被一腳踢開，大概就是因為項目經理沒有按照遊戲規則玩。

好多天過去了，還沒有人來回答。

自己挖了一個坑，自己來填吧。

從2001年時，我接觸項目管理到今天。項目管理從過去的公司奢侈品變成必須品。我所知道的絕大多數公司都開始有正式或非正式的項目管理職位。但是項目經理們的吐槽也越來越多，

問題和現象：

項目的需求，目標界定不清；
項目不能受到重視
業務客戶要求怎麼又變了；
溝通不暢　等等。　幾年前，一張圖表給出了問題比例和重要性分布圖如下。

解決方案：

也許有很多方法可以應對和改善項目經理。　我自己項目管理的洪荒之力是甘特圖。兩個原因：最容易演示，最容易交互。

．需求不清，沒關係；　我們一起用甘特圖來討論，把你的需求一點一點加進來。ＷＢＳ太枯燥了，咱用甘特圖，有圖有真相；

．領導不支持，沒關係；我們用甘特圖來彙報，只給他看里程碑。３－５分鐘總有吧。看了以後領導總的表態吧。如果是溝通問題，甘特圖能說清楚。如果是不能說的事情，不表態也是一種表態。過去做了啥說了，現在在做啥也說了，下一步有支持甘特圖是這樣，沒有資源支持甘特圖是那個樣子。都能說明白。

．業務客戶要求又變了，沒關係：我們還是有甘特圖。我把客戶要求的變化有１，２，３，添加到特圖裡面，邏輯干係弄好（誰先誰後，誰要等誰）。甘特圖（ＭＳ　Ｐｒｏｊｅｃｔ）立刻就把結果展現出來。　有沒有影響，當時就溝通清楚。對客戶影響的利弊，大小說明白了。客戶也是明白人。建築和工程行業業務模式是投標虧錢，變更賺錢，最喜歡聽到客戶說需求變更。　其他行業如果有類似思路，估計每天發愁的事情要變成「客戶怎麼還沒有變更」

．溝通不暢，沒關係。　甘特圖就是干這個事情的。１００年前，科學管理的爸爸，泰勒，的偉大試驗在空中飛，不能落地。Ｈｅｎｒｙ，　Ｇａｎｎｔ幫了大忙，發明的工具之一就是甘特圖。當然這個圖就用他的名字來命名了。　甘特圖，被用來管理生產，管理髮獎金，管理設備，甚至在第一次世界大戰時候還有用來管理美國海軍的船隻和碼頭。

Gannt Chart - a tools of management 書裡面列舉了甘特書的4個通用好處，和13個特定環境下的功能。

100年過去了，今天甘特圖的簡單和易於理解依然是項目管理的洪荒之力。具體來說：

第一：最容易演示. 特別容易理解

100年前，甘特圖書上是這樣說的。

一種簡單和有效的計劃方法，而且易於理解。

今天，一個項目在啟動到收尾的過程中，會使用各種各樣的工具。其中大部分是項目團隊內部使用，還有一些比較少但關鍵的客戶報告。這些報告用於和客戶以及項目關鍵干係人溝通之用。其中最重要的圖表，我認為還是甘特圖。即能夠看到全局，又能夠突出重點，還可以用一頁紙來展示。把項目用大多數人能理解的形式展現出來。

一個項目會有多個干係人。有公司項目老大們（管理委員會），項目成員，內部的職能部門，由外部的客戶。不同的人背景不同，用圖來說話，用圖來展示過去發生了什麼，現在在幹什麼，未來會發生什麼？如果文字或口頭溝通，往往要說上很多遍。理解還未必一致。那麼，有甘特圖就比較簡單。例如下圖：

一個生產訂單項目從合同協商到正式啟動要9步工作。紅色的項目當前狀態。左邊是完成的，右邊是外來要開始的。從圖可知：採購工作延期了，要踢屁股，延期了一天。下周要做進度計劃和材料帳單(BOM).

第二，易於交互和修改，特別是即可加入領導和客戶的需求，並驗證影響

100年前，甘特書樹上是這麼說的

曾經做過的絕大多數項目，從立項到結項。客戶需求會發生變化，內部和外部資源會發生變化。

用甘特圖作為溝通的基礎，將需求變化帶來的結果預測即時展示給客戶，合作夥伴，減少可能的浪費。

有效的任務和責任關係圖，按時完成任務。

當然，簡單和有效的項目管理工具還有很多。例如：

Traffic Light

燃盡圖

這些用的不多，沒有成為我自己的洪荒之力。期待知乎朋友分享。

後話：

這裡是分割線，

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在當了17年項目經理，通信行業，IT行業，金屬製造業後，從當初的搞技術和工程的人，有時需要用項目管理工具，到多年以後依靠項目管理為生。我有時想一些問題。其中一個是為啥項目管理從當初的建築行業，擴展到工程，計算機，軟體，互聯網，甚至傳統的製造業。到底項目管理的洪荒之力在哪裡？除了度娘，PMBOK教科書上的答案外，還有什麼答案？

PMBOK說 項目是為創造獨特的產品，服務和成果而進行的臨時性工作。「獨特性」這個詞涵蓋了業務分析，定義需求，PMI-PBA是一本專門的實踐指南。就我現在而言，更想好好聊聊"臨時性"

臨時性是指有明確的起點和終點。時間在項目管理中明確的列出了。通常而言，公司或者領導希望項目的臨時性越短越好。

那麼，為啥呢？簡單而言，相同的項目，運作周期（臨時性）短，資產周轉率越高，公司賺錢能力就越強。例如：每個客戶訂單之類的項目就是銷售收入。訂單交付時間需要的時間短，一年內公司就能多拿幾個訂單，多完成幾個訂單。

前段時間在知乎上面看到一個杜邦公式。抄來借鑒一下：

競爭好激烈，公司要多多賺錢（資產回報率要高），這個樣子才好生存和發展。錢從哪裡來？要有投入（資產（ａｓｓｅｔ）工資，辦公室，流動資金，庫存，設備，廠房，管理費用），提供了產品，服務或者成果後，就有了收入（銷售收入 Sales）, 刨掉成本後的知道賺了多少錢（Net income利潤)。另外這錢如果是借來的，還要算上利息。

作為一名項目經理，如果提高項目 ROA ，那麼價值將能夠直接體現在公司的利潤表上。通常而言，可以嘗試通過縮短項目的周期，進而提高項目相關的Sales/Assets (資本周轉率）。

上面這段是臨時想到了就寫下來了，思路有點亂，知乎朋友多多指正。

一提到項目管理就想到甘特圖，想到關鍵路徑，想到狀態報告，想到項目例會，但很可惜，「這些只是文案工作（administrivia）」－－湯普斯金語（Tom Demarco《最後期限》）

項目經理的洪荒之力是以下這幾個：

1、為項目設定工作目標，指明方向

2、找到合適的人，讓他干合適的事

3、激勵這些人願意跟著你一條道走到黑

4、讓這些人成為一個向心凝聚、密不可分的團隊

其他所有工作都只是工具，完全可以交給別人或機器來完成，只有以上四點必須由項目經理完成，無法替代。有時這些東西又稱為項目經理的人格魅力。

注意第3點和第4點。想要那些能力不比你差，工資不比你差的牛人願意跟著你干，起碼你必須有某些地方是有過人之處的，例如，你願意為了他們而和你的老闆懟一場，為了項目真正能成功願意向市場部拍桌子。為了勸說客戶放棄不切實際的想法而願意低下頭先裝孫子。

而對於真正的牛人，一個項目經理吸引之處除了上面第3第4點之外，更多的其實是第1第2點。太祖作為一個圖書管理員，為什麼那麼多牛人願意跟著他走1.25萬公里？只因為願景！一個項目經理如果不能給項目帶來一個可以預期的願景，那麼這個項目經理無疑是失敗的。作為ITer，我切身體會到，我喜歡工作只是因為工作本身，而不是因為工資或老闆。因此能不能在項目願景和工作分配上更吸引手下的牛人，這就是項目經理的洪荒之力。

而那些只盯著甘特圖，只關心報告和例會的，只能是監工。

從程序員干到技術總監花了五年時間，期間項目經理的角色做過兩年。

我落實過項目管理體系、也實施過Agile方法。

就項目管理的洪荒之力而言，我和大家的思路都不一樣。

我發現，每個公司的項目管理方法、開發流程和方法其實都存在差異，有的甚至差異非常大。

PMBOK中的知識是綜合各行業項目管理的知識沉澱，是大量的前人積累，已經成了項目管理體系的支撐。而敏捷在後來開始流行的時候，有很多人認為敏捷的做法比傳統的項目管理更先進，靈活足以適應變化。那麼是傳統的項目管理方法論體系出了問題么？並沒有，在管理上，這兩種方法論其實都是非常合理的，與管理的組織原則「聯邦分權制」、「職能分權制」非常類似。只是在不同的企業階段（項目環境），需要運用不同的管理形式而已。

簡單點說，項目管理的這些標準、原則、方法論等，其實都是前輩們總結出來應對項目中的各種「套路」。

那麼重點來了，本題目所述的洪荒之力是這些套路嗎？我認為不是這些方法和套路，而是運用這些套路的內功。

我們需要具備強大的內功，才可以將這些招式融會貫通，才可以在實際項目中得心應手，爆發洪荒之力。

那麼這內力究竟是什麼呢？

我擺在首位的是：主動性

主動積極不是只嘴上主動積極，行動起來推三阻四的人，這種人言語上的高個，行動上的矮子，是要識別出來之後幹掉的。

主動是對事情做積極嘗試，堅持實踐。任何理論和方法，不通過實踐是很難真正的掌握變成能力的。

人的專業技能差點沒關係（不能沒有），但是一定要有主動性，給你試錯的機會，就算是項目搞砸了，就算是給你交了一筆成長費。

第二：目標感

1.清晰的理解目標，認同目標，相信有管理經驗的人都清楚目標認同的重要性，它直接影響到到主動性；2.能夠分析出當前條件/變化對目標的影響，及時決策的主體能力。缺了它，就會缺少宏觀視角。

第三：結構化思維

這是一系列的思維能力：能夠分解、分類、總結、提煉、抽象、具象、推理、排除等的一系列能力。吶，大家都知道這是金字塔原理一書中的主要內容了...有了這個能力，就能做戰略分解、做分析、做預演、做決策支持、做演講、開會、分享、表達、學習...簡直是無法無天的能力。

第四：持續精進

有了上面三大能力/品質後，不能固步自封，要經常學習新的知識/套路（滑稽笑）。用來豐富運用到實際工作中，變成自己的能力。除了專業學習之外，還要加強擴展學習，偶爾跨界一下，效果很沉迷。

上面四點就是內功大法了。看起來好像是爛大街的話，就像是「大道理都懂，可依然過不好這一生」一樣..

你真的具備這些能力嗎？

我跨越一層層職級的經驗告訴你，真的不是廢話。

畢竟內功要是那麼好掌握的，每個人就都有洪荒之力了。

結論:洪荒之力來源於項目經理掌握的做項目的"套路"。

這裡說的套路也是一種習慣，是指熟練掌握了做項目的方式和方法，工作順序和工具。不管項目具體情況如何，先把套路用上，自然能夠打開局面。

例如題主通過甘特圖來對時間進度達成一致，並且效果很好，這是套路的一種。

我自己做項目的時候，習慣於拿到項目先想清楚哪些老闆是干係人，他們為什麼要支持或反對項目，怎麼溝通，然後才寫立項報告。

又例如，項目開始以後中我會用一個工具叫I wish I know，跟蹤所有人提出的問題。

彼得德魯克有句話，大意是對管理人員最大的挑戰是你不知道該做什麼的時候也知道如何行動。

以上。

題主把做好項目管理的重點放在具體的工具與技術上，我理解是有意的拋磚引玉之舉。

行業不同，環境不同，項目不同，覺得項目能否做好的關鍵點會有巨大的不同。這個需要跳出每個人的行業與經歷的限制。

國際上對於項目管理有9大學派。每個學派都會強調某管理好項目的某一個方面，認為這個方面對項目的成敗直觀重要。譬如有一個叫營銷學派，大意就是項目經理要做好項目的營銷者，該派認為，項目經理的重點應該放在項目的營銷上，認為只要做好項目的營銷，才能獲得儘可能多的機構與儘可能多人的支持，有了這些支持，其實項目的所有問題，基本都迎刃而解了。是不是有一些道理？

無處不項目。項目的環境，行業，企業等等不同，導致項目千差萬別，難點與要點不盡項目。所以項目經理要看穿其關鍵。

大概的來說，套路/方法/工具的應用是一個層面，政治/人事/規則是一個方面，項目經理經驗/能力/性格是一個方面。

我是項目管理者聯盟的高級會員，我有近20年的項目管理經驗，歡迎大家問我。

項目管理者的洪荒之力來源於你的知識，經驗，思考能力和執行能力。

項目經理洪荒之力的第一種來源，是項目經理所儲備的知識。

項目管理首先需要本領域的知識，也就是項目管理的方法學。譬如如何規劃項目的執行，如何整合人力物力，如何對項目進行監測並確保項目按時按量完成，進行項目管理時可以使用的測算和工具等。。。這些基礎知識是項目管理者的武器，不能好好使用這些武器，你即使再有潛力，也很難科學管理一個項目，特別是中大型的項目。

項目管理者也需要了解其他各種相關知識。其中最直接的就是所處行業和項目的領域知識。脫離了項目實際情況的所謂「管理」是很難行得通的。如果項目經理本身就是所管理項目相關領域的專家，那麼他與項目內外部人員溝通通常會更加順暢。如果項目經理不是領域內的專家，他也應該盡量了解一些必要的領域知識，以滿足日常的溝通和交流需要。否則就會出現「雞同鴨講」的尷尬局面。

除了以上所說的兩種知識，項目經理還應當涉獵其他多種知識，尤其是溝通與理解技巧，組織行為學，管理技巧等。

項目經理洪荒之力的第二種來源，在於他的經驗。經驗也是多種多樣的。通常來說，同一領域的項目，經常存在多種共通或者相似之處。項目中的方法，流程，策略，實踐等，經常可以互相借鑒。即使是不同領域的項目，由於項目的主要要素是人，我們也經常可以找到他們的共通相似之處。豐富的項目管理經驗有助於項目經理借鑒過去的經驗教訓，找出項目成功的捷徑。

項目經理洪荒之力的第三種來源，是他的思考能力。做項目與解題有點類似。每天，我們幾乎都要面對各種各樣的難題。有關於資源的，有關於方法的，有關於溝通的。。。通常來說，這些難題都沒有唯一的答案。如何進行科學地分析，理性地思考，進而得出正確的結論，需要項目經理有聰明的頭腦和遇事不慌亂的態度。理性思考，聰明地決策才能化繁為簡，取得事半功倍的效果。

項目經理洪荒之力的第四種來源，是他的執行能力。執行能力受很多因素制約。而通常來說首要的決定因素是項目經理的決心，意志和情商。

項目經理是項目的主要決策者，很多艱難的決定需要項目經理拍板，沒有決心，無法決斷的項目經理很難成功。

項目執行過程中，通常又會有很多的問題。風險伴隨項目始終。碰到困難時不退縮，積極進取，想辦法解決問題是一個項目經理必須有的素質。不停地迎接挑戰是一件很消耗意志力的事情，然而這恰恰就是多數項目經理的日常。有幾個項目是一帆風順風平浪靜的呢？要想做好項目經理，你首先需要有一顆能經受住風浪的心。萬里長征，缺乏意志力的人無法到達最後。缺乏意志力的項目經理通常也很難引領項目取得成功。

大部分的項目，起主要作用的都是人。各種各樣的人彙集到一起，他們是項目的參與者，影響者，決策者，勞動者。如何驅使他們，引領他們，管理他們，需要方法，更需要項目經理有很強的情商和溝通能力。要能快速地了解人、與人溝通很難，要通過溝通了解他人的意圖，讓他人了解你的意圖更難。而難上加難的是要通過你的溝通，讓人們認同你，跟隨你，願意與你協作。這些都需要很強的情商和智慧。要加強自己這方面的能力，學習，思考，反思，從實踐中總結，都是很必要的。

就領導層和執行層而言，項目管理的價值是有差異的。

就領導層而言，項目的存在是為了實現組織某項特定的戰略目標，增加組織的競爭優勢。這時，戰略導向是項目管理的核心，則項目群管理、項目組合管理、PMO、儀錶盤等理念或工具是最重要的手段。

就執行層而言，項目的存在是為了按一定的標準交付某種產品、服務或成果。這時，目標導向是項目管理的核心，則計劃、進度和控制這一理念是最重要的手段。

之前在PMP的培訓上，講師說了一個例子：

一個非專業類項目經理把一個財務類項目管的非常好，手下都很信服，問之訣竅，言之」我不懂業務，但我相信團隊的能力，我的任務只是保證一個相對穩定的項目環境」。

結合實際工作個人覺得一下幾點是」洪荒之力」。

1.對內部

為項目組提供一個相對穩定的項目運行環境（需求變更……你們懂的）。

把每個人放在對的位置上，充分理解個人成長，實現價值的需求

2.對客戶（需求提出方）

保證目標，時間，質量，換位思考，站在對方角度考慮。

3.對上級

主動思考，除在項目責任，還應提供公司戰略支持

就像需要在時間，成本，範圍之間平衡一樣，這三點也需要平衡。

其中的智慧真的不可言傳，我也還有很長的路要走，願與各位共勉。

一個優秀的項目經理，一定是全身散發著人格魅力的。我遇見過，也正努力著

項目管理的核心就是項目的方向性，目標分解，節點推進，以及如果進度不合適用什麼樣的手段推進。

我覺得洪荒之力沒有其他，只在項目經理的自己身上。那就是面對項目的各種狀況，一直保持著持續的熱情，抱著辦法總比困難多的想法，多方溝通，多給別人帶來收益。走上這條正道，項目管理也就自然而然了。

Toc約束法

項目經理就是要統籌大局的，所謂的自信和力量就是任何事都能安排的得心應手，分享一下。

1. 項目評估

當接到任務時，需要大家一起評估時間，因為每個人能想到的點不一樣和工作效率不同，所以大家一起評估對會更加的準確和針對性。

2. 時間管理：如何把控工作節奏

很多事情沒做完，做了這個又做那個，結果發現產出效率低下，這是為什麼？

因為你沒有把控好自己的工作節奏，如何把控工作節奏。首先列出自己的待辦項並標出優先順序，可以分為4個維度：重要緊急，重要不緊急，不重要緊急，不重要不緊急，做完一條劃一條。（需求的完成是指和你共同協作的人有沒有完成和你相關部分的設計和工作？）

各團隊間協作，經常遇到有人來問你問題，打斷你的工作節奏，關於這種」提問」大家是怎麼處理的？首先先詢問事情的優先順序，是否為緊急重要，需要立即處理，若不是則先做最緊急的事情，稍後去完成這些內容；」提問」在什麼時間內是最合適的？45分鐘是最合適的，人的精神最容易集中的時間，45分鐘後再去解決團隊間的合作問題，就像給自己的大腦放鬆，穿插一下。

接到需求後總變更，這時候要判斷是真的變更了需求，還是沒理解需求方的意思。若為後者，紙原型畫草稿先大致溝通產品樣式，再去做白板，做的過程中要經常保持和需求方的溝通，把細節貼給對方看，確保在製作的過程中盡量減少紕漏。

項目有忙也有空閑的時候，空的時候設計師應該做什麼？並不是就閑在那邊，可以做的事情很多，比如和需求方探討以後的產品方向，提早思考把未來可能出現的問題想到，提前做預期，類似上學時候的預習。同事可以看看todo list里之前優先順序不高的任務是否可以提前做、有沒有同事需要幫忙，以及業務上需要深掘的點。

3. 站會

站會主要是要簡單描述每個人昨天做了什麼，遇到了什麼麻煩，接下去要做什麼。

開會一定要嚴肅？這可不一定，輕鬆的環境下更容易把大家的注意力集中到會議中，並且帶來一天的好心情，可以先閑聊幾分鐘的天再開始講會議的內容。

會議開始時要求大家保持對與會者內容的關注，了解到團隊各個環節進度的狀態，優秀的團隊並不是只管好自己的那塊內容，更要了解到大家正在做什麼，進度是什麼樣的，對項目的各個狀態瞭若指掌。

關於會議紀要，一般是有專人記錄的，但即使這樣也會有人不仔細聽。如果在站會上抽查一兩個人讓他們複述一下項目的進度，若開小差沒有記住的人自己也會不好意思，這樣促進大家把精神力都放在站會上，這樣效果更好。推薦使用teamin的目標管理功能。

4. 影響工作進程的事件

檢查問題是否已經解決；
尋求幫助；
做其他重要不緊急的事情；
查看待做事項是否都已完成。

5. 工作回顧

鼓勵做的好的點；
反思做的不足的；
查找問題的所在點；
記錄做的不足的點；
引入流程，完善機制。

6. 團建

團隊目標；
團隊共識；
玩在一起。

7. 找到適合自己團隊的協作工具，把這些都落實了。

個人認為，溝通管理是項目管理的重中之重。溝通是一門藝術，對項目經理的考驗極大。當然，在項目中的溝通和溝通管理，並不是為了人際關係，而是為了確保項目信息合理收集和傳輸，最終使項目能夠順利實施。及時準確地傳遞信息，確保每一個項目參與者都對項目有正確的理解，是項目溝通中的重要工作。項目的複雜程度、周期以及項目參與人數，都會直接影響到項目溝通的難度。那麼，一款能夠實現高效溝通的協作型項目管理工具，就一定是項目管理的洪荒之力了。

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推薦 Teambition 。Teambition 誕生的最直接原因，就是為了彌補團隊在管理能力上的不足。

相比其它項目管理軟體，Teambition 實現了高效和透明的溝通，是以項目為單元，實現任務和目標為核心的協作型項目管理工具。不論是工作中還是生活里項目管理無處不在，介紹下用 Teambition 來進行簡單項目管理的方法。

Step 1：制定項目目標與任務分解：定項目範圍，考慮項目生命周期的階段和任務層級劃分；並設置清晰的項目目標，將達成目標需要的工作進行分解，並將項目組成員邀請進項目。

Step 2：在項目進行過程中，可對具體任務進行設置，包括指派任務執行人、設置任務完成時間、進行任務描述等。並且，可以把項目資料和文檔關聯到具體任務中，實現信息共享，消除信息傳播的壁壘。任務的參與者在任務中進行溝通，所有的溝通都基於任務並且處於「上下文」環境中，避免了傳統任務下達時的低效信息傳遞。

Step 3：項目管理者可以利用甘特圖來查看項目的進展情況，隨時隨地掌握項目進程。由於所有的溝通信息都會保存，項目結束後，可在 Teambition 中輕鬆對項目實現回溯。

希望可以幫到你：）

項目管理的洪荒之力，在於對項目管理套路的使用。

項目管理的套路，共4步，分析、協調、推進、總結。

1、分析

分析2個問題，一是項目目標和需求，二是項目可用資源。

項目目標和需求，要劃分成塊來分析，明確哪些部分比較容易，哪些可能會有坑。

項目可用資源，包括你的項目團隊成員，以及你的老闆，都是你可以協調的資源。了解項目成員的能力和人數，是否能在規定時間內，達成項目目標。項目中存在的問題，是否可以通過協調你的老闆來解決，包括要人要物要錢。

2、協調

根據項目需求和時間要求，制定項目進度計劃，合理安排項目成員的分工。項目經理需要對項目成員有大概的了解，同一件工作，熟練的人干1天，不熟的人干2天，直接影響進度安排。項目中存在的問題，需要外部資源解決的，按優先順序，一項項通過協調各種外部資源來解決，包括你的老闆、客戶等等。

3、推進

根據制定的項目進度計劃，按時檢查推進情況，出現延期或無法推進的問題，同樣通過上面2步進行分析和協調，想辦法解決，並據此更新項目計劃。一般原則，最終時間裡程碑不變，更新中間推進計劃。

4、總結

項目完成，千萬不要大鬆一口氣，就完事了。及時總結項目中的各種坑，有助於下次項目管理更加純熟，並在初期就能規避各種問題。不能同一個坑，一遍一遍地跳！

期待各位老行家寫出自己的看法啊，小弟剛有機會進了挺大的風投工資。還望各位多探討經驗，有助新手入道~

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— 協同式項目管理，項目經理創建項目任務，項目成員按時更新任務進展，大幅度減少項目經理的協調工作，項目成員可查看項目整體進展，信息同步，減少溝通成本。

— 企業可自定義項目的分類，進展，狀態

— 支持項目的立項，結項審批

— 投影模式用於項目會議

甘特圖

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歸集產品、運營需求，支持按業務優先順序提交研發、定義產品版本和版本需求，記錄版本發布歷史，分階段多泳道管理Story、分Sprint管理研發任務，Bug高效集中管理。

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tita的項目管理可以幫助您更好的發揮洪荒之力

項目管理的洪荒之力，向來都在人，不在工具和方法，下面這段摘自這裡：

項目管理人員需要什麼什麼能力？ | Teambition知識文檔

項目管理並非易事，需要項目管理人員具有多種能力：
1) 較強的溝通能力，項目中涉及大量與團隊成員的溝通，能夠清楚表達需要表達的，才能做到與團隊成員進行信息互通，從而減少不必要的效率損失。
2) 掌握項目相關工作的優先順序以及工作量。
通常項目管理人員需要對項目的每項工作的優先順序工作量有正確的評估以及認識，才能合理預估任務需要的資源以及完成時間。
3) 學會利用工具
利用現有工具可以大幅提升工作效率，現如今，項目管理工具有很多，因此可以選擇一款進行使用，從而簡化項目管理的工作。

努力用心的人會在實踐中總結經驗，自己研究在不同場景下不同的方法是否適用，自己學習/嘗試使用各種工具提升效率。這就是洪荒之力所在吧

控制與執行