如何做好PMO，PMO分哪些方面？

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如何做好PMO，PMO分哪些方面？

謝邀！

理論的東西，中國PMO大會的帳號說的很全面了。 我分享一些個人感受。

失敗經驗： 我曾幫助中國區COO創立過PMO並且運營兩年，COO離職後終止。

成功案例： 我曾看過總部老大們設立Business Integration Team(業務整合，類似於PMO功能，不過叫別的名字）, 並且跟著歐洲，亞洲區的Business Integration VP老大做個幾個項目（這些項目所在地在亞洲有區域負責人，這位老大只是領導，支持和顧問性質）。 目睹了高層如何用領導力，影響力來推進項目成功，為組織創造價值。

如何做好PMO？

我覺得可以從兩個大方面來看。即是否創造組織戰略價值，是否有足夠的個人影響力

1. 組織

組織戰略價值

組織戰略價值

組織戰略價值

重要的事情說三篇。

組織戰略價值只有PMO能夠提供，而不是通過匯總其他部門的報告，匯總出來的。例如：有的項目只有在PMO的領導下，才能完成，而不是部門自我的能力或者資源可能完成的，這樣的PMO才是創造獨特價值的PMO。

我自己的失敗案例PMO. 在企業組織結構發生重大調整後，不再是戰略性位置，不能貢獻組織戰略價值，所以自我終止。 我認為儘管PMO有多種功能，但是最核心的組織戰略價值沒有了，也就沒有存在意義了。

總部的Business Integration Team, 密切切合戰略目標，整合工廠，節約成本，創造價值。

2.個人。

PMO的負責人需要足夠影響力。例如資歷。而且有資歷，應該越能發揮大的影響力，跨地區和部門創造整合價值。

舉例而言， VP老大資歷深厚，在集團內工作了快40年，還做個一個國家的CEO，可以直接和董事會和CXO們溝通，並且影響力較大。 而且自我定位明確，就是來推動項目的。人脈廣，魄力強（敢拍板），傾聽能力高，所以跨地區或大的項目，他來了 ，眾多項目干係人之間的訴求能平衡和推進。

當然PMO的功能多種多樣。 我剛剛只是側重PMO是否能創造價值的點來闡述。

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PMO定位與公司戰略目標、組織結構息息相關，因地制宜PMO才能有價值。通常來講，PMO負責組織級多項目管理，層面和深度大多不同。可以參考下面兩個連接的內容。

第112期：3.20的主題：行業著名專家frankwu分享「pmo如何履行使命（上）」 http://www.pmbar.net/read.php?tid=1438

第113期：3.27的主題：行業著名專家frankwu分享「pmo如何履行使命（下）」 http://www.pmbar.net/read.php?tid=1454

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如何做好PMO？，這個話題還是蠻大的，PMO同仁和其他項目管理者一直在探索和思考。拋磚引玉提出以下三點，歡迎指正：

首先，組織要有良好的項目管理文化和項目管理人才為基礎，並建立起了科學的經得住市場考驗的項目管理制度；

其次，PMO負責人自身對項目管理專業知識的理解以及管理能力很重要，尤其是溝通能力。PMO上系戰略，中聯項目經理，下接項目，干係人頗多。

最後，PMO的定位要清，職責要明，也就是PMO的邊界問題，否則將「樹敵過多」，寸步難行。組織成立PMO起初的願景是美好的，關鍵是如何運營好PMO。PMO應隨著組織戰略的發展，在組織發展的不同階段階段，調整自己的定位。PMO總監必須要有這種應變、革新能力，跟隨戰略的步驟，為組織提供價值，才能生存下去。

至於您說的PMO分哪些方面？你這個話題本身沒有問清楚，是想知道PMO的幾種類型呢，還是想問PMO的職責有哪些？

三種不同類型（支持型、控制型、指令型）的PMO有不同的職責定位。但有一點，組織成立PMO的願景是管理組織中的所有項目並確保項目獲得成功，以支撐組織戰略落地。PMO的主要職能為：培訓和指導項目經理；整合多項目信息，監控所有項目，掌握項目狀態，對領導決策提供支持；優化資源配置，解決資源衝突；梳理項目管理流程，建立項目管理體系；構建項目管理信息化平台，識別和開發項目管理方法、最佳實踐和標準等。

其實，在我國一年一度的PMO大會上，就你提到的這些話題，PMO專家與卓越實踐者和大家都分享過，你可能還沒有參加過。

「第五屆中國項目管理辦公室(PMO)發展大會 暨2016年度中國10大優秀PMO總監評選頒獎盛典」將於5月28-29日在北京召開，主題為「PMO從業人員：一個職業群體的浮現與未來」.關於PMO的更多內容，你可以瀏覽：è?1úPMO?ê?èê￠

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完善的PMO職能包括五大部分：管理諮詢（計劃制定和風險規避建議等）、項目經理能力提升（職業能力模型等）、知識管理（流程及案例等）、管理控制（組合管理等）、決策支持（提供中立的數據和信息）。

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就我個人的經驗，PMO這種部門成立初期定位要非常明確，而且最好要企業一把手主推，否則後面會寸步難行，我所在的公司是一個重型設備製造行業的創業型公司，企業的二把手從外企出來，對項目管理和PMO比較推從，在公司發展項目逐漸增多的時候，主推了PMO部門成立，但由於企業一把手對項目管理不感冒，結果寸步難行，處處碰壁，各個職能部門各種不配合和對抗，最後以失敗告終，我作為第一任PMO部門長，過程的艱辛和苦澀難以言表。

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PMO是對項目相關的治理過程進行標準化，並促進資源、方法論、工具和技術共享的一個組織部門；是組織內部項目管理最優實踐的中心，是組織提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關鍵資源；是用來對組織內部所有項目進行集中管理的項目管理組織。

至於需要幹什麼，怎麼干？這取決於企業對PMO的定位，但是大體有以下幾種：

https://zhuanlan.zhihu.com/p/28470900

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