海底撈的服務核心價值在哪兒，壁壘在哪兒，為什麼就沒辦法複製呢？

01-21

?中國企業家?前不久以＂海底撈人＂為題做了個封面故事。作者黃鐵鷹為北大光華管理學院訪問教授。他對海底撈進行了歷時兩年的調研和數十次放談。總結一下他的觀點：

﹣ 把人當人看，是海底撈最大的創新；

﹣ 海底撈創始人張勇創造了令人叫絕的＂家庭式＂管理制度：融合了儒家之仁 ﹣ 員工在公司找到自尊；法家之術 ﹣ 領導在公司中強勢而富有權謀；道家之無為﹣ 給一線員工足夠的許可權，讓其自己管理自己。

﹣ 這些看似簡單的、傳統的東西，別人學不會，連張勇都難以持續複製。

看的出來，管理教授（作者）也很糾結：一方面海底撈非常成功，而且貌似競爭對手無法複製；另一方面，其領導人明顯的性格缺陷以及公司缺乏定量、成型的管理工具等問題將隨著海底撈管理疆界的擴大和複雜化進一步凸顯。（聽說哈佛商學院將海底撈寫入教課案例，不知是否也是圍繞這些糾結點展開。）

個人在北京幾家海底撈的經歷顯示：現在服務不如從前好；不同店的服務水平不一致，有明顯差異。不斷變大的海底撈勢必會向其＂家庭制＂引進更多的流程和制度。

我覺得海底撈成功最關鍵的一點, 在於做產品的"匠人心理"的成功.

我是簡陽人, 海底撈總部就在我們那裡, 一個小區的二樓上. 張勇最開始和所有被下崗的人一樣, 無非是在街頭搞一個小攤, 糊口而已.

把整個海底撈比做是一個產品, 那麼首先產品的核心功能 --- 火鍋的味道, 就要遜人一籌. 說實話從中學時候就開始吃海底撈, 它的味道在川中決對不算一流. 而且當時海底撈的服務也並沒有現在這麼突出, 總體感覺就是一家一般的火鍋店.

後來張勇決定開分店, 並且決定避開成都, 重慶等火鍋重鎮, 繞道西安, 進而進軍北京, 上海. 我覺得這個決定是很正確的. 那麼, 在外地開分店, 店員就是一個問題. 為什麼不選當地的店員? 我覺得張勇在管理成本, 對火鍋店的流程熟悉等因素上都有過考慮. 那麼, 即然選擇從四川輸出人員去外地打工, 那麼如何留住他們就成了一個問題.

要知道, 在成都或重慶, 可以說遍布著各種中小型火鍋店, 有的就是家庭作坊. 這種店裡小工的待遇很低. 這種低不僅是體現在薪水上, 也體現在是否被尊重上. 但張勇選擇了給予店員尊重.

最開始可能他的想法很樸實, 就是為了解決在外員工流失的問題, 如果大家都把產品當做是自己的創業來做, 至少我給了你歸屬感.

而當員工真正把產品和自身掛勾起來, 當自己相信一個產品時, 他們的積極性就被調動起來了, 後面的發展, 也就順理成章 -- 一個手工匠人, 不會把自己都不滿意的作品拿到市場上去. 由於火鍋業本身的壁壘, 味道這個東西不太可能在短時間內發生質的提升, 於是海底撈選擇了用其它方式來彌補 --- 開發出新的菜品, 優質的服務, 等等. 這些都是優化產品的細節了.

還有一點, 我不知道作者的原意是否是指, 在飲食業不能被複制, 還是所有行業? 如果是前者, 那麼出於飲食業從業者的眼光, 特別是在傳統火鍋業主看來, 這種方式還真不大可能被複制, 並不是出於海底撈模式本身有壁壘, 而是這些業主們壓根就不相信這一套.

"我們先有種想法，然後由這種想法造成一種觸動，有了這種觸動之後變成一種行為，這種行為久了，就變成一種習慣。"

民國初年，陳之凡的《劍橋導引》中有這樣一句話：「許多許多的歷史才能形成一點傳統，許多許多的傳統

才能形成一點文化」。

海底撈的核心價值應該在於它的品牌。品牌來源於它的文化。

這種文化就是壁壘。完全的複製它的服務是沒問題的，甚至超越也是沒問題的。但是比較難的一點是大部分員工（如果報道是真的）是自發的貫徹這種文化，這種自發的主動落實能力是任何制度都無法提供的，而且由此迸發的使命感和歸屬感也是短期內其他企業無法代替。

【海底撈成功的「秘密」】①98%的員工初中畢業，多來自農村 ②需一崗多能，懂得分工和配合 ③任何人必須從底層做起 ④給員工公平感，有公平感才有希望和尊嚴 ⑤樹立價值觀：通過努力改變命運 ⑥像對家人一樣對待員工，讓員工暖心 ⑦形成超越常人的謙卑忍讓和殷勤。

核心價值：給服務員能改變命運的希望，給他們自己願意真心對待顧客的動力。

壁壘：

1.小公司初創公司沒實力出很多成本(福利)去給員工，沒有初始很有動力的領導(老闆)來帶領同事照著做。

2.大公司，改造成本太大。尾大不掉，積習難改。

3.現在的小孩和幾年前的小孩，大環境又不是特別一樣了。

複製：用心，能部分複製的。用的好，是可以複製的。

Nordstrom: Taking Care of Customers No Matter What It Takes

& 15e Real Marketing 1.1 Page 15

Nordstrom is legendary for outstanding customer service. The upscale department store chain thrives on stories about its service heroics, such as employees dropping off orders at customer"s homes or warming up their cars on a cold day, while customers spend a little more time shopping. Then there is the one about the Nordstrom employee who split pairs of shoes in order to fit a man with different sized feet, or the sales clerk who ironed a new shirt for a customer who needed it for a meeting that afternoon. In another case, a man reportedly walked into Nordstrom to return a set of tires that he insisteed he"d bought there. Nordstrom doesn"t sell tires. But without hesitation, even though hsi receipt clearly indicated a different store, the Nordstrom clerk refunded the man"s money out of her own pocket. Later, on her lunch hour, she took the tires and receiot to the store where they"d been purchased and got her money back.

Whether factural or fictional, such stories are rooted in actual customer experiences at Nordstrom. It seems that almost everyone who shops regularly at Nordstrom has their own favorite story to tell. As one journalist noted after seeing the chain near the top of yet another Customer Service Hall of Fame list, "It almost gets old: Nordstrom and its legendarily good customer service." But such stories never get old at Nordstrom.

Superb customer service is deeply rooted in the 100-year-old Nordstrom" DNA, as summarized in its staunchly held mantra: Take care of customers no matter what it takes.

Although many companies pay homage to similar pronuncements hidden away in their mission statements. Nordstrom really means it - and really makes it happen. Consider these customer-delight-inducing stories:

One man tells a story about his wife, a loyal Nordstrom customer, who died with her Nordstrom accout $1000 in arrears. Not only did Nordstrom settle the account, it also sent flowers to the funeral.
A woman had been shopping with her daughter at San Diego"s ritzy Horton Plaza. After browsing in Nordstrom for a while and believing nobody was around, she said with an exhausted sigh, as if thinking out loud to herself, "I could sure use a Dr. Pepper." Sure enough, within only a few short minutes, a Nordstrom employee appeared out of nowhere with an ice-cold can of Dr. Pepper.

How does Nordstrom consistently exceed customer expectations? For starters, It hires people who truly enjoy serving other people. Then, it trains them thoroughly on the intricacies of providing customer care and turns them loose. Nordstrom trusts its employees to make the right judgements without bogging them down with procedures and policies. The famous Nordstrom employee "handbook" consists of a single card containing only 75 words, among them: "Rule #1: Use best judgement in all situations. There will be no additional rules." As a result, at Nordstrom, customer services doesn"t come across as sales clerks reciting rehearsed scripts. Rather, it"s about Nordstrom people genuinely connecting with and serving customers.

To motivate its employees even more, Nordstrom collects and recycles stories of customer service heroics. Every Nordstrom register supplies pens and paper with which customers can share their good experiences. Every morning, in the main lobby of each store, managers share some of the best customer stories from the previous day and reward the emoloyees involved for their good deeds. In return, the feel-good stories inspire everyone in the store to continue the cycle of pampering customers and making them feel special.

瑞士移民John W. Nordstrom創辦於1901年，Nordstrom在時尚百貨界屹立114年，這是我在《市場營銷》書籍上讀到的真實故事。他們成功的法則極簡但又極繁，簡單是因為「Take care of customer」，繁瑣是因為「No matter what it takes」，所以大小腳的客戶能在他們那裡買到鞋子，因為人家會每個尺寸賣給你一隻；負債死亡的客戶，不僅取消你的欠款，還在葬禮上送花；他們那裡不賣輪胎，但是客戶拿著輪胎過去退貨，他們也把錢給客戶，然後自己去輪胎商店退貨；他們幫客戶熨衣服，因為客戶要開會。。。。。。

第一次去海底撈，6點過去排隊，9點才吃上，可是我們一行人一點都不著急，玩耍地很開心

每天有好多雞湯力薦「開心就好」，Nordstrom將這點發揮到了極致，他讓客戶開心，而且是極度爽

那麼Nordstrom為什麼要這麼做？因為他深知讓你開心了，你一定會再過來，不僅會一直過來，還會勸別人過來。

那麼Nordstrom的員工為什麼這麼做？因為：

1）Nordstrom招聘的就是那種以服務為樂趣的人；

2）Nordstrom培訓這些天性喜歡伺候人，讓他們更專業；

3）Nordstrom信任員工，堅信員工做出的決策一定是最好的；

4）Nordstrom全球聞名的員工手冊上就75個字（英文），翻譯為中文就是「法則1：任何情境，你說了算，沒了「，有木有特霸氣？

放這個例子並不是單獨針對海底撈，任何行業都應如此，海底撈沒法兒複製，但一條觀念可以，」讓人開心「，以上！

把人當人看說起來容易，做起來難！竊以為：不可複製性在於，很少有一個成熟的組織（比如Starbucks和YUM等），能做到張勇的充分信任和授權，而僅僅學習管理/服務細節，是無法複製其成功的。總體認為，難以複製性在於難以複製張勇作為創始人的胸懷/氣度，即這樣的老闆難以複製，從而帶來這樣的企業難以複製:-)

海底撈的發展速度、發展規模、利潤率均不高。這是大部分老闆不願意看到的。

仔細分析海底撈，許多措施及制度都是非常脆弱的，我認為如果有專業飯店經驗十年以上的職業經理人，都可以非常輕易地戰勝海底撈。所以我說，海底撈從本質上來說是沒有服務核心價格的。但這是一樣一家火鍋店，為什麼能夠火？關鍵的一點，是這家店的老闆沒有那麼貪婪！那些感覺比海底撈強，卻沒有火起來的，比比老闆，就知道原因。

1、一個真正以用戶體驗為中心的服務；

2、一個可怕的企業文化；

說了這麼多，我覺得大家都有點本末倒置，現在你看到的、總結的，是結果，不是根源。

在我看來，答案只有一條，就是要給員工足夠的激勵！

不是多加50%的薪水，而是要給員工實實在在的股份。

我也一直在琢磨它持續不斷的不可逾越性在哪裡。

看過《海底撈的智慧》，最初，它的員工是傳幫帶，是老鄉，是地緣文化。但隨著他的擴大，他的員工的來源也日趨複雜。在這種以人的品質、精神、自覺性為基礎的服務品質保障上，缺少了標準化的流程，缺少外在文化的感知，是什麼能夠夠堅強大的內核，這點我一直都沒有想清楚。

海底撈確實做到了讓員工有主人的感覺，甚至開始有分紅，有決策。可這些，為什麼就是不可複製的呢？還是不願意複製？或者不值得複製？

我認為它的核心模式主要有兩點。第一是對待員工，也就是人力資源管理（尤其是晉陞機制方面）;第二是對待顧客，超出顧客期望值的服務。