IT公司的項目經理是否一定需要相應的開發經驗呢？

01-21

被邀請，有愛啊。這個問題我的理解是：

1、看項目類型

IT公司的項目，按粗線條去歸類，大致可分為以下幾種：a、產品（半產品）化軟體實施；b、定製開發型項目；c、系統集成類項目；d、綜合類項目。當然了，這些項目還可以依據規模大小、行業等參數再去細分，但是對回答這個問題應該影響不大。

簡單的說，a類項目，實際上是大多數IT公司的項目類型，有一定軟體產品，但是客開或者需求變更不可避免，從我的管理理念和實操情況來看，這類項目我比較喜歡安排業務出身或者純粹的項目管理有一定能力的人去做PM，這類項目，我更看中的是總體把控而不是技術細節，技術問題，可以交給技術團隊去支撐，對項目經理的要求就是可以不懂，但是應該去了解基本的開發過程和邏輯；對於b類項目，最好PM是開發背景的，畢竟定製開發，進度、wbs、人員安排、風險、技術線路等內容沒有良好的技術訓練是很難科學、合理的去執行PM職責的；c類項目，不懂硬體和集成是無法做好PM的，這類項目不去展開說，不在本話題內；d類項目一般規模都不會太小，有條件或者說有一定項目管理基礎的公司，對於綜合類的項目都會考慮PMO的問題，PM不可能是全才，樣樣精通，那麼就通過PMO去解決項目經理能力外的東西，項目經理去做純粹的PM。

2、看用戶類型

這一點從我看到的各類IT公司來看，鮮見有公司領導在考慮PM的時候把此問題做為一個參考點。用戶類型可以考慮這樣簡單分解：a、業務專家；b、技術專家；c、醬油專家就是協調部門；d、信息部門；在這四類用戶中，哪些強勢，哪些PM「搞不定」要有認識。曾經有開發項目，研發部經理帶隊去給人弄，結果是給人家罵的抬不起頭，為何？人家信息中心曾經是三產軟體公司，砍三產人家為了求穩定，關了公司回體制內了。項目怎麼前進，懂業務會協調的去做PM，不談技術細節，談項目能做成什麼樣，怎麼配合，進度怎麼理解，milestone……鮮活的案例，老闆認為開發項目讓技術的去是最佳安排，結果驗證這樣反而錯了。轉回正題，關鍵在與這些用戶哪一類是強勢用戶，搞不定就過不了關，那就必須搞定，下面的事情就是如何搞定。文人相輕，搞技術的沒幾個會說「哥們，你技術比我牛，我聽你的」；業務專家不會說「你們的產品管理思想比我們管理高明的多，我們按你們的走」（這話是不是很熟悉，是不是曾經聽過很多次了，你聽了，你信了，你很可能慘了！）；醬油專家就是醬油哥，他們對於項目的「剛需」可能不是項目本事，而是項目能給他什麼；信息部門，不多說，懂的不懂的，瞎指揮的，明白人，什麼人你都可能遇到。

對於公司非常重要的項目或者「有大錢」的項目，在選PM的時候，我的建議是別管什麼技術背景，先去分析用戶，然後再看哪一類人適合做PM；

題外話，有些專家型總監以上的領導，有時候很不喜歡那種什麼都不懂就是在項目上晃悠，忽悠用戶的PM，但是如果你的團隊具有一定規模，項目也不少，這種PM儲備，不管你喜歡不喜歡，一定要有。

剛上班，頭腦似乎還不清晰，總結下上面兩個觀點：

首先，從項目原則和分類講，不是所有IT項目都適合有開發經驗的去做PM；

其次，項目中用戶類型、話語權、配合度也要求PM需要有多種類型去應變。

3、看項目階段

全新項目、全新用戶：我建議派個做事有章法，體系的PM，再去按項目類型考慮最合適人選；

新項目、老用戶：無他，熟悉用戶的，或者用戶認可人人去；

老項目、新升級：熟悉老項目情況的，知道存在問題的，如果存在的是技術問題，那麼派個技術背景的去，不大會錯；

項目做不下去了：建議，先分析用戶情況和項目情況，不要輕易去否定PM的能力或者項目管理問題。很有可能是管理者對項目情況了解不夠，派了體育老師去給人講歷史課。

馬上有會，不多說了，核心觀點：IT公司的項目經理不一定要有開發經驗，但一定要有擅長領域。