門店怎樣才能留住好員工?

01-20

在三線城市開一家小精品飾品店，本地營業員工資1500—3000的說。我們開底薪2000+個人業績1.5%提成，上班時間10：00—22:00，上三天班可休息一天。每次發掘出有潛質有心要培養某個員工的時候，那個員工不久之後就會辭職。怎樣才能留住有潛質的優秀員工，讓員工有歸屬感?

丹艾弗里在他的《怪誕行為學》中曾經論述過這個問題。

1. 建立良好的公司規範

公司治理中存在兩種規範氛圍。一個是社會規範，一個是市場規範。

所謂的市場規範，就是公事公辦，嚴格按照規章制度辦事。員工付出勞動，獲得薪水，屬於完全的利益關係。

而社會規範則更多的加入了人與人之間的溝通與人情往來。

作者在書中曾經舉了一個例子。當你要激勵員工時，是選擇1000美元，還是同等價值的旅遊套餐效果更好。答案是旅遊套餐。當你使用金錢作為獎勵發放給員工時，他會自動代入市場規範的範圍，認為這是他所付出的勞動應得的。當你把旅遊套餐當做獎勵發放給員工時，他會認為這是種鼓勵與肯定。在一段愉快的旅途放鬆釋放壓力之後會有一個更好的狀態投入工作。

小精品店也是同理，既然你沒有一個足夠的吸引力與前景吸引住員工（例如牌子不大，未來發展前景低。）在市場規範無法達到員工預期時，你就應該把市場規範改為社會規範。以良好的氛圍吸引住員工（例如多與員工溝通，拉近關係，不時的施予小恩小惠可以是禮物，也可以是請宵夜，也可以是抵用券。當然，現在聰明人很多，這些套路不一定有用，最重要的就是真誠的表達出你對對方的肯定與重視。）

書中還有一個例子可以更好地解釋何為社會規範。當你的岳父請你去吃飯時，你可以帶一瓶酒，也可以帶一條煙，人家會很高興的收下。但是假如你換成同等的現金，對方反而可能勃然大怒。這就是把市場規範用在了社會環境下的錯誤案例。

對於吸引員工也是同理，既然你只是一家小精品店。你憑什麼去吸引人家，是憑藉更大的發展前景，更多的薪水。還是憑藉與員工建立的良好的私人關係，營造一個社會規範的範圍，從而提升對方對上級的忠誠度與歸屬感。

一個有潛質的員工，在吸取了足夠的知識與經驗以後，假如對自身工作沒有歸屬與認同，自然想要跳槽，尋找更好的發展。畢竟聰明人總是比較容易有野心。所以這時候對於培養人員的選擇也很關鍵。要會看人，同時也要會用人。這就不是三言兩語能夠解釋地清楚得事情了。

但是社會規範不是萬能的，假如員工能力不斷地提升，而你卻無法給對方提供一個足以施展自己能力的平台時，跳槽也是必然的。所以建議在資金充裕且有可能的情況下適當採取更多的分成增強員工的積極性。例如給予股份，或者讓對方擔任分店店長。讓對方在能力提升的同時也擁有更大的平台一展身手。畢竟小池塘是容不下一條蛟龍的，即使只是個自以為蛟龍的小員工。

2.員工激勵

給工作賦予意義，讓員工更有成就感。

在怪誕行為學2中，作者更加詳細的寫了員工激勵的重要性。在書中提到了馬克思的勞動異化概念。勞動異化是指員工在工作中與自己的生產活動，勞動目標以及生產過程相分離。這使工作成為非自發性活動。因此員工無法對勞動生產產生認同以及領略到勞動的意義。

在精品店這個環境下，你的員工感受到自己的勞動成果了嗎？他只看到為你賣出了商品，獲得部分的底薪以及百分之1.5提成。但是剩下的百分之98.5他卻無法看到。他無法感受到做這份工作的意義，所有工作只是在為人作嫁罷了。當你把對方的能力培養起來後，對方為什麼不嘗試自己去開創一份事業，向更廣闊的空間發展。就像富士康流水線上的工人，只完成自己手上某個部件的工作，卻無法感受到組裝一個完整iPhone的成就感。在這種單調枯燥的環境下，自然就產生了許多心理上的問題。

所以如果你想要激勵員工，讓他們願意留下繼續給你打工，你應該讓他們獲得成就感，確信只要做好工作就能得到肯定。有句話說得好，如果想要一艘船，不要去號召人們砍伐木材。應該讓他們對浩瀚的海洋心生憧憬。

至於員工激勵則是更深一層的話題了，對此我也沒辦法給出更好的建議。只能建議題主去買下《怪誕行為學》閱讀，相信一定會有所幫助。

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有人在評論中提出疑問：為什麼有時候過節發了禮品，有的人還是會說：「不如直接發錢啊。」是因為收入還沒有到一定層次，只能關注物質么？

我覺得歸根結低，還是公司的規範建立的不夠完善。有這個想法的理由可以分為兩點。

1.在社會規範下，員工對公司的認同與歸屬感不夠，公司的社會規範氛圍不足。

2.是對市場規範下公司所發的物質獎勵實在過於令人失望。

這其實都是公司規範營造的不成功。

為什麼不直接發錢？從表面上看好像是重視金錢多餘物質，但是從深層次講，其實是認為所發的物質獎品和自己所付出的勞動並不對等以及對於自己的工作環境與待遇並不滿意。

假設在一個良好社會規範氛圍下的公司，中秋節公司給員工發放月餅，組織活動。員工應當會覺得貼心與滿意。並在集體活動以及物質獎勵中感受到放鬆與愉悅。對集體有一種歸屬感。但是假如說，員工對boss與自己的工作環境並不認同。集體活動只是讓他覺得無聊，就算拿獎金激勵他也會覺得，乾的那麼辛苦，只拿這麼點錢。同理，月餅價格幾十塊錢，就算折現發給員工。員工會滿意嗎？我想大多人都不會滿意，反而覺得自己受到了侮辱。所以看似是想要折現，歸根結底，還是對公司環境有意見。

假如說在一個完善的市場規範氛圍下的公司，員工認為自己付出的勞動與所得的回報是完全對等的。能力高的人賺的錢多，能力低的人賺得錢少。而在中秋節時雙方根據所做的貢獻得到相應的回報，例如貢獻多的得到的獎品多，貢獻少的得到的獎品少。一切按能力說話，所有員工都在為了更多的薪酬而努力。那麼他同樣也不會去在意是否折現的問題。但假如說公司的市場規範混亂，付出不同勞動成果的卻得到相同的回報，給予員工的物質獎勵無法滿足他的心裡預期，員工自然會有所怨念。「不如直接發錢」只是眾多怨念中的一種表達方式罷了。

光顧著跟第一探討了，忘了回答問題。

我只是一個普通HR，比較基層，水平有限，說下自己膚淺的理解。

根據你的描述，我建議你們在離職工作中提供面談。這樣可以第一時間知曉員工的離職動機或者離職訴求。

想要釣魚先得知道魚想什麼，這樣是解決的最佳方法。

但是可惜你們似乎沒有做過這類工作。

那麼分析下。

從你的描述看，你覺得你的公司給出的薪資待遇業界平均水平以上，至少你覺得員工因為錢給的少而離職可能性比較小。

建議：

1.重新評估同行業及周邊勞動密集型企業用人市場薪資結構，確定自己的信息是否完備。

多跑跑路，簡單點看看周邊KTV、商場、酒店的招聘簡章，待遇如何。或者人才市場轉兩圈大概就有數了。

2.重新分析員工結構構成及員工關係。

裙帶關係，是否存在老闆親屬，是否存在小集體，存在欺生現象。

老闆在管理上是否存在縱容，偏向，導致員工離心離德。

最簡單的就是關係戶，不幹活，影響別人情緒氣氛。

員工內部存在不正當競爭嗎？提拔核心員工是否侵害老員工利益導致老員工排擠新人？

PS：我認為這是最主要的原因。

3.重新評估並修改班別時間。

同為零售業，三天一休很不錯，但是10AM到10PM的工時是不是太粗獷了，可以劃分兩個班別進行排班嗎？員工有私事的，有孩子的，一口氣上一天不變會不會困擾他們平時生活。

一周工時也較多，加班能夠支付正常嗎？

實話說，零售業的員工待遇一般，基本上只圖兩個。

錢和閑，幹得累拿得少，沒意思。

拿得不少心累，何苦遭罪。

找辭職的員工吃個飯，詳細問問他們為什麼辭職

謝邀。排名第一的@Zheng已經說得很到位了，而@Sean Mei也指出了問題的關鍵。

很巧我在07，08年時，負責過一段時間的三四線城市電腦的零售管理（sell out為主），有過一些寶貴的切身經驗。

1 地域特點: 我管的是浙江，嚴格意義上說是杭州周邊，時間只有短短几個月，也許得出的結論並不全面或嚴謹，但有一點是肯定的，就是三四線城市員工的勞動性格是分地域的。我大學時代獨自跑過的地方比較多，主要是東北陝西廣東福建，能接觸到的人雖不多，但也有緣與煤礦礦工等群體走過深入交流。說的文藝些，不同地域人的性格散布在當地的空氣中，有心的話你可以聞出來。

2 驅動力的行為表現: 我大學時，大家都在討論如何進四大麥肯錫，那應該是10年前（08年前後的國企公務員熱就不提了…），現在當然是談創業，10年後大概是如何進BAT吧…那麼三線城市呢？「改變命運」翻譯成員工的語言是什麼？北上廣，還是進入當地的官員體制？這裡有一個價值取向的問題，就像我所從事的獵頭行業與管理諮詢行業的差異一樣。即使給予再高的報酬，也不一定能改善其社會地位。

3 如何改進？最好是成為當地的「海底撈」，從一個精品店變成「那個精品店」，讓員工享受企業品牌影響力的紅利。一時做不到的話就給員工一個不去北上廣（打比方）而選擇留下的理由，可以是職業發現上面的，也可以是子女照顧或者老人贍養方面的。作為當地的商人，你應該多少會有一些當地的社會資源和人脈，如果可以加以利用謀取一些員工的特殊福利（大城市是小孩上學，養老床位，小城市我很久沒跑了不再了解了），會起到以千里馬頭求千里馬的效果。這在市場化程度不太充分特權價值較大的三線城市尤其有效，（當然，風險也是客觀存在的）

先寫到這吧

開拓點思路啊。

怎麼留人我就不說了，反正不外乎就是錢么。

女大不中留，干留是留不住的。

想想辦法怎麼把好員工身上的特質固化下來才對。

當領導也是要學習的，學習一下人家好員工平常是怎麼幹活的，怎麼個流程，怎麼個方式，固化下來變成一個確實有用規範比你干去留人要方便的多。

實在好用的人，乾脆請她當老師啊，教教新來的怎麼幹才最好作用更大啊。

總結一下就是留魚不如留漁。

先別抱著「我付出了，員工一定會知恩圖報，一定會忠心。」這樣的理念。

員工有歸屬感，是一種緣分，隨緣惜緣，人有自由意志，想往高處，想看更大的世界，想不工作，都有可能，作為老闆，想方設法去吸引員工，員工要走，好來好走即可。

有了這個理念，再來想如何提高員工的歸屬感。

一般而言，從需要層次理論，目標理論，動機理論等心理學理論中可以找到一些「人為何要工作，如何能留住人，能激勵人」的答案。

比如，知識結構越簡單的人，越看重低層次需要，比如一份穩定的收入，有一個住的地方，有一群朋友，他對工作本身的「意義」不太看重。知識員工對高層次需要越看重，比如工作中其他人（包括老闆）對他工作的認可，工作自身是否符合他的目標，是否足夠吸引他，能否有更大的挑戰，能否實現更大的價值，等等。

從工作性質來看，三線城市的小精品飾品店，確實難以給員工一份歸屬感，尤其對現在的90後年輕人，他們不太在意工資，提成，對一個年輕人而言，內心的嚮往絕不是在能闖，能任性的時候安安穩穩地紮根下來，所以，我覺得，如果題主有心想培養核心潛力員工成為店主，接班人，一定得花更多的時間選人育人。

還是提成低