為什麼沈勁說小米的模式不能複製？
先搞清楚小米的模式是什麼。
「期貨」？「飢餓營銷」？「炒作」？ 拜託，咱們說點實在點的。小米模式的核心：MIUI，每周更新，構建軟體生態。手機硬體，高配低價。
盒子等配件，基於用戶群體的增值產品。至於營銷手段等，都是次要的。不認同上面的，下面也不用浪費時間看了。===============匿名的分割線======================
中國人做事講究「天時地利人和」，重新回望三年前：
天時： 小米初創於2010年，移動互聯網熱潮已經開始。 那時很多人進入移動app市場淘金，各種應用爆發，Android系統進入2.x版本，在系統和軟體上成熟了。 但就像PC軟體初期一樣，中文、本地化等方面都有一個需求的高峰期，因此各種本土化改版ROM，輸入法，天氣軟體等都很火熱。在Android刷機市場上，各路水貨渠道魚龍混雜，以機鋒、hiapk等為代表的刷機論壇，各路ROM及刷機愛好者已經形成一定規模，但並沒有特彆強勢的產品。移動的那個啥OS，和聯想的LeOS都不理想，點心OS剛剛成立。另外，谷歌剛剛退出中國。微軟的那個kin項目也不理想。這就是當時MIUI切入時的環境。在MIUI發展的一年內，Android手機硬體也在發展。
手機用戶正在經歷從功能機到智能機的換代。而此時的智能機以蘋果、HTC為代表，價格高高再上，硬體商正在享受著高額的硬體利潤。而曾經的老大Nokia開始在衰落，被眾人唱衰；摩托羅拉雖然推出了幾款神機挽回頹勢，但在米1發布的前一天被谷歌收購。中興華為通過運營商渠道大量鋪貨，但沒有明星產品，山寨機還未進入智能機市場。這是小米1推出時的情況。 米1發布後的迅速爆發，成為現象級產品，一方面是硬體高配價格低廉，另一方面是MIUI培育了一年的玩機人群的積累。在米1發布的時候，主流智能機動輒3，4千以上，千元以下是山寨機，1千到2千區段缺少好機。雖然那個時候已經很多業內的人在談論「千元智能機」，但只聽樓梯響，不見人下來。小米1 的發布，讓著憋了很久的雨終於落了下來。 現在，時移事易，想複製小米的模式，就要先從軟體環境做起，先做個系統或ROM，持續更新上100周，然後搞出一個能在當時令人驚艷的硬體出來。而且，現在智能機市場經過小米的教育，已經有越來越多的「高性價比」的手機加入競爭，各個價位區段上都有一些代表機型。在短期內，暫時看不到有其他突破的希望。小米起跑的時間點，關鍵發展節點都把握住了，雖然只有幾個月的先發優勢，但累積起來的優勢其他競爭者是很難追上的。模式這個東西，如果一成不變的看它，就是刻舟求劍了。地利：
中國市場的特色就不多說了。小米除了在帝都，沾點互聯網的光以為，相比其他的同行沒啥特別的地利。另外就是小米的政府關係不錯。人和：
現在到哪再去找一個雷軍？除了雷軍，其他幾位創始人都是各有特色，背景強大且互補。開始的一批員工，平均年齡都不小了，全是各方面有經驗的老鳥。因為創始人人脈，谷歌微軟金山的人組成了最早的一批團隊。後來周博士帶隊的硬體團隊加入，為米1的誕生鋪平了道路。這運氣真是太好了。
做手機硬體跟做軟體、互聯網不一樣。做軟體或互聯網，經常能聽到十幾歲二十齣頭的年輕人，單打獨鬥做成一個新鮮的應用或網站，但做手機硬體，需要各種有經驗的工程師都要齊備。從天線、bsp、供應鏈等等，有一兩個牛人是不夠的。初期的團隊的人主要來自：金山、微軟、谷歌、摩托。各個公司文化差異很大，這麼一批有土有洋的人湊到一起，如何磨合團隊，如何彌合文化差異？後來的事情結果證明，只要大家都本著做成事的態度，沒有那麼多亂七八糟的事。 這批人足夠有能力，而且更重要的是，足夠拚命。為什麼那麼拚命？因為歲數不小了。各路人馬都憋著一股勁兒，想要搞成一把大的。從老闆到四十來歲的老將，再到幾年工齡的互聯網老兵，都有一種強烈的去做成一件大事的願望。這個真的很難得，上下同欲者勝。除了小米公司自己人的因素外，還有一支強力的支持，就是米粉隊伍。現在一些人對這種「粉絲文化」不屑一顧，只看到了嘈雜的一面，沒有真正體會他們給小米帶去的實際支持有多大。在初期大部分人質疑小米，認為一個沒涉足過手機的廠商貿然進入手機硬體的開發生產，是一種做死的行為。這種質疑是非常有道理的，是合乎一般邏輯的。
小米是手機行業的新兵，在供應鏈上沒任何優勢。雷軍在軟體行業是教父，在手機圈裡誰知道他是誰啊。雷軍自己也說當時找代工廠，一家一家的問了幾十家才找到肯做的。各種零件供應商的談判就更是艱辛了。小米是怎麼做的呢？看一個例子： 雷軍的兄弟江湖 中的一段：「日本地震剛發生不久，正趕上我們為小米手機選擇屏幕供應商，於是我們三個人的小團隊成了日本夏普震後第一批訪客。」雷軍至今還記得日本公司空蕩蕩的大堂，人人都在往外逃，而他們偏偏「不怕死」，把原本不願意給小米供貨的日本人感動得一塌糊塗，這才把生意談成了。============天時地利人和的分割線===============
可以說，小米是應時而生，佔盡天時與人和。最後，運氣。你很難指望會有那麼好的運氣。你要說這麼好的發展路徑，都是開始就規劃好的么？扯拉，就算雷軍也不會想到發展成這樣啊。直覺和運氣。小米到現在，算成功么？別矯情了，創業三年，能活著，這就已經足夠成功了，至少比80%的創業公司都成功。而且，依然佔據著大眾的視線，依然被唱衰著依然被罵著，沒有人會去踢一隻死狗的。相當可以了。
想要複製小米，那就拿出點誠意，在微博上吆喝幾聲，開個發布會找點美女站台，搞個網站搞預約，限量個多少台，這些都是浮雲啊。看看百度手機、阿里雲手機、360特供機的發展結果，這些都是想走捷徑，想拉幫結夥的。可是一群雞綁在一起也飛不起來的，一群小怪也是抵不上一個強力的BOSS的。他們選擇了一條相對「容易」「理性」的路，但越是容易的路越難走。
為什麼是小米，而不是點心、盛大、阿里雲、360特供機、百度易？一定有其成功的道理，我們研究它、學習它，是希望自己也能有所收益。模式不是其成功的原因、路徑也不是預先設計的，背景資源以及運氣都是不能指望的。我們唯一能學習的，就是那種做事的態度，堅持。付出不一定會有收穫，但持續不斷的付出，總會有收穫。題記：有很多媒體、網路文章都在分析小米模式，但我覺得分析的只是皮毛，講了很多精彩的故事，摘抄一些雷軍的語錄，只是展示了雷軍的個人魅力，包括雷軍個人在媒體上所講的，遠未觸及到小米模式的靈魂和根源。也難怪，媒體記者一般都是沒有在企業混過，更別說工廠是如何運作的，不了解產品的整個流程，所以我們常常會見到拿產品硬體成本說事的新聞，搞的憤青們隨時都想揭竿而起。但搞媒體的人故事講得好，這的確是事實。
現在，當我們在談論手機的時候，不得不談論的一個公司是小米。
以前諾基亞，蘋果也享受了這樣的待遇。現在我們依然在談論諾基亞，除了談論其可以砸核桃擋子彈時期的美好時光，剩下的就是一聲嘆息，哀其不幸，怒其不爭，頗有一副滾滾長江東逝水，浪花掏盡英雄的感覺。在後喬布斯的蘋果時代，給我們的感覺也是順其自然，並沒有多少話題點。
而小米是我們當下無法繞過的，time and time
again，千百次的問，小米是如何成功的？雷布斯會告訴你，小米成功的關鍵是「互聯網模式」。我理解其講述的小米互聯網模式有三點：
1.
互聯網模式的產品開發。通過論壇、微博等社交工具，集眾屌絲之思維，為小米所用，積極採納網友之意見對產品(MIUI)進行連續的迭代更新，讓屌絲們有所參與感。
2.
互聯網模式的廣告推廣。通過社交網路（如微博、微信、QQ空間）病毒式的傳播，使大部分人很短時間內就認識了小米的各種產品。如紅米剛推出時，通過與qq空間合作推廣，幾乎覆蓋到每個qq空間用戶。
3. 互聯網模式下的銷售。通過自建小米商城，預約、搶購成功後，小米再發貨。取消中間代理商、經銷商的成本，直接對接廠家與消費者。
或許還有很多點。
但天空飄來五個字，「這都是騙人的」。這都只是表面，不是其核心。
首先說互聯網模式下的開發。無論是小米的屌絲思維，還是蘋果與羅鎚子的精英思維，都可以開發出體驗感不錯的產品，關鍵因素是哪種模式是適合自己的。這並不能成為成敗的關鍵。而且任何一種思維，都很難說誰的成本更低或者結果更好，能達到直接把對手干倒的地步。
互聯網模式下的推廣。互聯網廣告，僅僅是廣告的一種情況，和傳統電視廣告，報紙雜誌等紙媒廣告一樣，都是要付費的。廣告付費也是有業界標準的，要麼按照點擊量收費，要麼按照千次展現量或者受眾量收費。淘寶的鑽展千次展現率的價格要七八元，淘寶直通車的平均成本是每次點擊要1-2元。很多互聯網企業為什麼能有盈利？新浪微博是獨立上市的公司，其盈利主要來自廣告，所以廣告這一塊很少有免費的午餐，當然不排除雷軍本人的影響力，通過各種新聞、活動露面為小米帶來一些口頭營銷。只要不去競標央視的黃金時間段的標王，這些成本對於其他企業也沒有任何差別。而那些所謂的免費廣告，如微博、微信的免費轉發獲得的免費流量，公司運營同樣是需要花人力和物力的，你看到的是小米的微博，你沒看到的是小米背後有一百多人的媒體運作團隊。發一點心靈雞湯的段子，搞笑的圖片就能運營好一個微博？當然相對於其他公司，這些也不是優勢，還是天空飄來的那幾個字，這依然都不是事。
更別提互聯網模式下的銷售了，現在某寶和某東算是活的很好的網購企業，但其核心競爭力不是網路購物或者網路銷售。要自己建立一個網路商店很簡單，5000塊錢就可以找專業人士建一個自己的網路銷售商店，但你並不會因為你建了一個網路商城而成為暴發戶，因為沒人來購買。即使你賣的很便宜，虧本銷售，因為沒有前期建立的信任基礎，也很少有人知道。而且互聯網銷售不一定就意味著價低和便宜，在網購的前期可能是通過價低來吸引顧客進入，後期已經進入到專業化運營的階段，即使是一個小的淘寶店，其運營成本並不會比一個傳統小店更低，而且網路銷售的流量成本也越來越高的，所謂的免費流量也是需要花大量的成本去維護。華為、中興、聯想企業也同樣建立了自己的網路銷售平台，雖然都是後來者。
所以雷布斯告訴我們的那些互聯網模式，根本不是小米模式，至少不是小米模式的核心，只是小米模式運作的其中一些過程。
也有大量的報道小米模式，但我覺得這都不是核心內容。
性價比是小米的模式？
山寨機才更具有性價比，同樣配置的手機，華為、中興、魅族同樣可以以差不多的價格銷售。
直銷是小米模式？
安利、雅芳等有傳銷嫌疑的廠商都是直銷。
飢餓營銷才是小米模式？
飢餓只是結果，並不是原因
期貨模式才是小米模式？
沾到一點邊，但這並不是全部的故事。
所以我覺得以上都不是小米的真正核心，不是其競爭力的體現，要知道小米的核心，需要從其供應鏈模式和傳統供應鏈模式對比，我們才能看到端倪。
傳統的供應鏈模式
依然以手機產品為例，以千夫所指的冤大頭的諾基亞為例。當諾基亞開發出一款新手機準備要批量投入市場了，他需要如何來面對從上游到下游供應鏈的整合？
他需要和上游核心廠商採購物料，並做一個長期的需求計劃，告訴上游廠商，新開發的手機將是一款很牛逼的手機，性能前所未有，拍照像素達到4000萬像素，足以腳踏三星，痛扁蘋果，市場需求也是巨大的，而且馬上就要爆發了，所以合作的供應商要幫忙多準備機器、設備、廠房。合作廠商一聽，諾基亞又有大單來了，趕快行動吧。
諾基亞同樣需要對下游的各級代理商下達通知，我們開發了一款非常牛逼的手機，立刻馬上就投入市場，你們做好訂貨鋪貨促銷的準備。
各級代理開始熱血沸騰，充滿正能量，以迎娶白富美的姿態並向自己的各級代理銷售門店下達訂貨的通知。
產品上市了，精彩的故事開始了，結局很難預測，這個時候像一部懸疑劇。當產品被市場充分接受，消費者滿意願意花錢，這就是一部賀歲片，皆大歡喜；當消費者並不認同產品，接受度未達到預期，或者說與預期相差特別大，
這就稱為一部悲劇，代理商積壓了不少庫存，品牌商無人訂貨，供應商準備的產能（設備、廠房、人力、物料）浪費了……我就不講2009年諾基亞N8開發的故事了，說出來都是淚，給供應商划了一個大大的餅，最終悲情落幕，並未得到終端的認可；也許產品接受度一般，未爆發也沒有死亡，這就是一部生活劇，供應鏈各層級按部就班就行。
所以傳統的供應鏈的信息流、資金流和產品流充滿了不確定，這些各種不確定的各種因素必定使得供應鏈成本增加。比如品牌商告訴上游供應商需要100個單位的產能，由於銷量不佳，我實際僅需要50個單位，那另外個50個單位的產能就浪費，出現了人員、設備、廠房閑置的狀況。往大了說，這就是社會資源的浪費。最重這些浪費都需要企業承擔，分攤到商品的成本中，最終買單的都是消費者。
在傳統的供應鏈模式中，「啤酒遊戲」和「牛鞭效應」說明了供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商端傳遞時候，由於無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導致了需求信息出現越來越大的波動。
正如社會經濟現象一樣，正常的波動無法避免，當出現大的波動就是災難性的，也就是經濟危機。供應鏈的波動危害也是如此，供應鏈的大的波動如果體現在工廠中，那就是忽然要加班，忽然沒事做；忽然要大量的招募人力，忽然又要進行大裁員，代工巨頭富士康給蘋果的代工廠出現過幾次這種事情，旺季招人，淡季減員，對工廠的運營帶來非常大的挑戰，直接導致運營成本上升。
小米的供應鏈模式
小米慢慢的也在傳統的通路上鋪貨，比如運營商定製機器、京東商城、蘇寧、國美燈大的渠道銷售商。但這部分畢竟不是其主要的渠道，我們還是分析其通過自有商城通過預約搶購銷售的供應鏈，這才是小米模式的核心所在。
1. 通過需求預約，解決供應鏈終端需求信息到品牌商信息不對稱的問題。
前文所談啤酒遊戲和牛鞭效應說明了傳統供應鏈由於終端消費需求與廠商生產需求信息不對稱導致需求信息出現很大的波動，而通過需求預約正好可以解決這個問題。最成功的供應鏈管理公司沃爾瑪、豐田運營了幾十年，也只是解決了內部供應鏈的精益管理，但沒有解決消費者需求到企業供應端的問題，小米是世界上第一家解決這個問題的企業。這才是小米的牛逼所在。如果沒有互聯網，這個方案很難實現，剛好有了互聯網這個工具，可以很好的實現。
2. 通過固定放量搶購購買方式解決品牌商需求到上游生產需求信息不對稱的問題。
小米得到預約數據，可以通過大數據分析，分析買家預約行為，並得到一個長期的數據，可以給小米做一個長期的放量計劃，要知道，這些需求計劃都是已經確定固定終端客戶需求，注意是精確的計劃，這個星期計劃10萬，下個星期11萬，都不是憑空預估的，而是根據消費者預約需求數據得到的實實在在的精確數據，是一定能夠銷售出去的數據，如果不發生地震、暴恐的不可預計的情況，是不會跳票的。把這個精確的計划下發給生產製造商，生產製造商可以根據這個精確的需求計划進行產能、物料準備。由於供應波動減小，大大的減少了生產製造商的運營成本。可以做到精確的人力、材料庫存、設備的準備，減少很多無畏的浪費。小米也通過這個談判條件，可以從供應商處得到強有力的價格，各供應商也很樂意和小米合作，即使價格比別家要低一點，為什麼？
這是下一條。
3. 買家通過搶購，先支付，後發貨，小米拿到大量的現金。
也許每一個在中國開過公司，做過生意的人都在為這件事情煩惱：收款收款收款。業務人員50%的壓力來自於訂單，另外50%壓力來自收款。和供應商談價格，如果是現金交易，通常會得到比較好的價格，當然如果在對方那裡已經建立了良好的付款信用，你也會是一個優質的客戶。現金也是一個公司經營過程中賴以生存的命脈，通過這種「期貨」的銷售方式，小米獲得了大量的現金，有了現金，運作也就更加容易了，也降低了運營風險。所以也可以說，期貨模式也是上市小米模式的一部分，產品未發，錢已收，一台小米1999，每周10萬台放貨，每周就得到1,999,000,000元，大約20億元的現金收入，這真是一門好生意。
以上三點，可能說是任何一個企業孜孜不倦夢寐以求的追求，但都沒有把供應鏈條延伸到消費者，把終端消費需求整合了。小米做到了，這就是小米的偉大之處。小米從根本上解決了傳統供應鏈模式的信息不對稱而導致的整個產業供應鏈成本高、浪費嚴重的問題，小米供應鏈才是具有劃時代的意義，也是小米成功的關鍵因素，區別於諾基亞、蘋果、華為、中興的關鍵點。
也越來越多企業在模仿小米的這種預售模式，但是並沒有讓他們爆發。以這種模式運轉，要做到每周、長期、穩定的持續運作下去，著實需要花費大量的功夫，特別是小米第一代產品發布，就讓這種模式運轉起來。以這三點來思考小米公司的其他行為，我們就很容易理解了：
1. 高性價比開發產品，讓人眼前一亮，吸引大量的消費者預約，從而了解到真正的終端需求。
2 新產品發布後過幾個月才出貨。一方面了解市場反饋和需求量，一方面給製造廠商充分的時間準備產能。
3.
為什麼有飢餓銷售？有計劃的放量搶購，保證終端有長期的穩定需求，以此來保證上游供應鏈沒有很大的波動。比如每周放10萬的量，不是因為上游廠商不能增加產能到15萬，而且通過了精確的計算，產品在生命周期內，能夠保證每周都可以達到10萬的量，這樣保證整個供應鏈波動最小，成本降到最低。如果忽然一周放量到15萬，對上游製造商來說是個巨大的挑戰，對任何一個工廠管理人員來說也是巨大的挑戰。想一想車間有1/3的新員工進行生產的景象吧，效率、品質的損失成本令人頭痛；
4. 為什麼能做到高性價比？
充分的現金，平穩可預計長期的訂單需求量，都是保證其價格可以比別人低一點的原因，因為平穩精確的訂單可以幫供應商節省了很多運營成本，可以做到低價。
其他行業出現過這種模式嗎？
的確出現過，但是被政府給滅了，那是讓人又愛又恨的房地產行業。企業剛拿到土地，畫了一個圖紙，就開始賣了，買房者繳納定金，獲得新房購買權。從供應鏈的角度來看，這是非常好的需求拉動開發模式，但是由於房地產開發周期太長，不確定因素太多，加上有些企業本身就不誠信，導致整個過程風險太大，買房者拿出所有的積蓄，一旦出現風險，容易出現社會動蕩，所以政府就不允許這種開發模式了。如果政府能夠在開發過程中有所管控，那麼房地產開發企業、建設商、與購房者都是贏利者，民工拿不到工資的情況就更少了。這些多餘的話。
小米的模式可以複製。前提是你得看懂小米是什麼模式。
1.電子商務
凡客誠品首先是一家互聯網公司，其次才是一家服裝品牌公司。
小米黎萬強說，小米本質上是一家電商企業，其次才是一家智能手機公司。
現在小米已經是中國第三大電商，次於天貓、京東之後。
很多人看不明白，小米也是電商？且銷售額狂飆突進，這是為什麼？
2.電商產品品類
這個世界的產品，種類很多。
房子，水泥，汽車，白菜，臘肉，骨灰盒，書籍，傢具，衣物，手機，棺材，鑰匙……
有的產品適合電商，有的不適合。
從電商發展史看，噹噹網以書籍起家，淘寶天貓以假冒偽劣服飾起家，京東以電子產品起家，聚美優品以化妝品起家。
為什麼是這些品類產品？為什麼不是可口可樂、白菜蘿蔔、房子汽車？
書籍、服飾、電子產品、化妝品共有的特質是什麼？
3.電商品類特徵
這些中國互聯網界的「強勢品類產品」，具有以下特質：
① 產品標準化，定價標準化，可大規模生產。裝修、傢具電商的瓶頸在於，產品難以標準化。房地產電商也是如此。萬科可以全國製造統一規格產品，但房地產位置不同價格差距巨大，定價無法統一標準化。
② 產品體積小，單位體積/重量價值高。考察已有成功電商產品書籍服飾電子產品化妝品，重量不大但價值非常高。以iPhone5為例，重量112克，售價4000元，每500克價值達到17500元；白菜蘿蔔難以做電商，問題在於單位重量價值低，每500克白菜價值不過幾元。
電子產品是單位重量極低而價值極高產品品類。電子產品中的智能手機尤其如此。
4. 電子產品市場規模
每個品類產品處於不同行業，行業市場規模大為不同。
噹噹的天花板已經到了，原因在於實體書籍品類的衰落。
聚美優品所處化妝品行業，近年增長迅速。
但化妝品行業與電子產品相比，規模差距為數量級。
電子產品包括PC、筆記本、平板、手機、智能手機等及相關產品。
以智能手機為例，中國13億人，以80%人口擁有智能手機，每台1000元計算，市場規模超過10000億。
市場規模超過10000億，作為對比：2013年中國化妝品市場規模才1000億。
中國智能手機行業容得下10家1000億級企業，100家100億級企業。
5. 智能手機電商
智能手機這個品類，本身是極具市場規模且適合電商的產品。
京東主要作用在於，為中華酷聯搭建電商平台。
小米模式的創新之處在於，自建電商銷售自有品牌手機及周邊產品。
小米模式也是戴爾模式的手機版本。戴爾電腦公司從消費者那裡直接拿訂單，接下來自己購買配件組裝電腦，向客戶直銷，繞過分銷商這個中間環節。
戴爾的成功是商業模式的成功而不是產品的成功，小米亦如此。
6. 品類的衰落
戴爾的衰落源於個人筆記本電腦品類的衰落。
噹噹的衰落源於實體書籍品類的衰落。
小米的衰落不會例外，將源於幾年之後智能手機品類的整體衰落。簡單的說小米模式是通過小米自身的產品定位獲得廣而告之的效應，做成流量充沛的電商平台，讓符合自己產品定位（價值觀）的生態鏈企業進入電商平台，既買手機也賣百貨，這七年以來絕對是中國手機界的一朵奇葩。無數人想學小米的公司都只能學個皮毛，原因是小米模式挺複雜的。今年我就分成幾塊來講小米模式複雜在哪裡。
1. 首先說產品定位-讓每個人都能享受科技的樂趣。小米產品定位最大的特點就是性價比，號稱價格屠戶，生態鏈公司出的產品大多數也具有這個特點。性價比要分兩方面來說，一方面是產品性能，不說小米的產品能達到頂級的品質，起碼能達到同類頂級產品的80-90%，其實也很簡單就是用頂級的元器件、外觀設計的足夠漂亮。另一方面是價格，小米（米家）產品的價格很多情況下都是能讓競爭對手跳樓的。
談到頂級的元器件，順便提一提小米的人才戰略，從小米的創始人團隊可以看書雷軍的風格。幹事的人都用頂級人才，這一點老羅可能有話說。
聊到小米的產品定位，那就不得不提那一句爛大街的「不忘初心、方得始終」，小米這七年以來有無數的機會可以賣的更貴點。即使背負耍猴、賣期貨的罵名依然不提價，才能換來今年二季度的再次爆發。這應該是雷軍在創辦小米之前都已經定下的基調。從下面的論述大家就可以看出來，不漲價損失的錢，根本就是交了廣告費。
2. 其次說廣告策略，雷軍在多種場合都說了要學海底撈，讓大家有口皆碑，核心點是讓產品超過用戶的心理預期。極致的性價比就是這個邏輯最簡單粗暴的踐行。小米的產品在宣傳的時候最喜歡的做的就是突出參數（不服跑個分），因為這樣最容易突出性價比。
說到小米廣告策略，不得不提的是雷軍本身就是小米最好的代言人。在眾多互聯網大佬中雷軍應該算是曝光程度極高的人，我相信是有意的行為。而且雷軍本人是中國互聯界的傳奇人物，喜歡雷軍的人搞不好要超過喜歡小米的人。這是其他公司萬萬學不來的，即便有個老羅能為鎚子帶來驚人的關注度，但是去關注他的人不都是懷有好意的。
還有小米公司與用戶有一種不同尋常的親密關係，MIUI成功最能說明問題。與米粉交朋友不是說說而已，雷軍本人就是互聯網大佬中最親民存在，可能整個公司受到了他的這種風格的影響。總之，這加大了米粉們的參與感，強化了粉絲屬性，最終實行了讓粉絲們給小米各種宣傳。
看起來小米公司最近兩年才大規模的對廣告進行投資，其實不是，它從一成立就在進行一種另類的市場營銷。這裡我想說的是要達到這種效果絕對不比直接拿錢砸廣告省心、省力。
3. 然後電商平台，16年的數據小米商城已經成為中國第四、世界第八的電商，這意味著如果小米商城是淘寶，它可以向它首頁展示各種商品的商家收取巨額的廣告費。我想這個條件應該是可以作價入股生態鏈公司，所以我懷疑小米公司入股生態鏈公司並沒有提供多少資金的支持，即便如此，這個條件對於生態鏈公司來說也是極其極其重要。以上說的是小米商城的規模，小米商城還有另一個不容忽視的特點。這就要說到雷軍經常提的兩家公司—無印良品和Costco，兩家公司都有一個顯著特點，用戶去這兩個地方買東西之前，對於兩個家公司的產品都極度放心，選擇成本很低，不是經常有人說凡是米家出的東西都不用到其他家去買。或者說兩個品牌對於他們賣的產品做了很強的背書的。這也就是小米生態鏈公司為什麼容易成功的原因。A：產品定位符合小米的要求。B：小米提供銷售平台。C：小米給這些產品背書。
4. 互聯網，不得不說沒有互聯網小米模式不會成事，很多人也把小米模式理解成互聯網模式。沒有互聯網小米的廣告策略不會成功，小米商城也不會存在。沒有互聯網，小米就無法壓縮營銷費來實現極致的性價比。所以互聯網其實就是土壤，小米模式是長在互聯網上的大樹。
這兩年小米開始發力線下，我個人認為邏輯來源於雷軍說的要進入一個足夠大的市場這一認識（這也是他40歲之前不太成功的關鍵）。中國手機銷售線下佔了八成，小米再牛逼，線上即使做到了70%，也玩不過線下只做到20%的人。所以雷老闆在回過味後馬上調整策略發力線下，請代言、搞贊助、開店一樣一樣的就來了。而開店對標的是蘋果，也沒忘記帶上供應鏈的小弟，玩出了不一樣的套路，取名叫做新零售。
最後談談小米模式意義，雷軍作為一個互聯網歷次大潮的「觀潮者」，這次能成為弄潮兒，是憋了很大的一口氣的。40歲都已經財務自由後再次出山，肯定不僅僅是為了賺更多的錢。小米模式就是他幾十年苦心孤詣的智慧結晶，我想他的眼光也不僅僅是移動互聯網大潮。個人更看好中國消費升級和智能家居，小米生態鏈戰略就是順勢而為的提前布局。這樣才能實現他一直說的做一家國民企業「我想讓小米之於中國,像索尼之於日本,三星之於韓國一樣的企業」。時至今日，中國手機行業可以說部分實現了他的夢想。
而對於小米模式進入的行業來說，如果本行業處於技術快速迭代的情況，小米就是鯰魚，極大的加大了競爭，可以說一己之力推動整個行業進步。而如果行業處於技術已經停滯的行業，則很有可能在極短的時間內做到行業第一，淘汰那些不思進取的企業。而兩種情況其實都實現了產業升級。結論就是小米模式順應了當下中國從發展中國家向發達國家挺進的潮流。
這回答本來是想放到另一個問題下面，結果那問題不能回答了，囧
我記得有人說過 關於小米他開創了第一個扁平化的設計結構：使用互聯網讓用戶和廠商直接交流 這是當時一大亮點 開天闢地 效仿者絕對給用戶帶不了那種被重視的感覺效仿者沒有做產品的心 雷軍不說 其他真正搞系統的人 很用心
只要還有老老實實做產品，不裝逼，消費者要什麼就老老實實的做出來，會有下一個小米。小米的成功固然有天時地利人和的因素，但是核心的產品是過硬的這是根本故而可以複製。
凡事有波峰就有波谷，安卓在它鼎盛的幾年裡，出現一兩個強勁的公司，再過兩年安卓衰敗下去了就有其它的什麼網路，直銷公司出現，所以，不要聽那些什麼唧唧歪歪，最重要的，是有一雙慧眼（因為大部分用戶根本就不知道需要什麼）所以你也沒必要學習小米，抓住好機會，鍛煉好自己的技能，下個小米我看好你（什麼小米的和以前大家爭著用塞班沒區別，所以，所以，要看清啊
小米模式肯定無法完全複製，可以說任何成功模式都無法被複制，至少當時的競爭環境沒法完全再現了。
但是，這個不意味著未來不會出現另外一個現象級的手機企業，蘋果當年不也是在諾基亞如日中天時進入的嗎？推薦閱讀：
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