如何提高團隊凝聚力和執行力？

01-20

如何提高團隊凝聚力和執行力，需要提前制定一些章程和規則嗎？比如需要按時完成任務，如果不能做到需要有哪些懲罰（比如給大家買飲料等）
如何做到團隊中分工不分家，各崗位的專業性與合作性的統一？

帶領團隊，基本上就是兩種模式，李廣模式和霍去病模式，兩人都是漢武年間有名的大將

1.李廣帶兵，同吃同住，平時體恤下情，戰時身先士卒，自己本身勇武過人，和士兵打成一片，有很強的感情紐帶，這樣的團隊的凝聚力是最強的

2.霍去病帶兵，自己是吃隨軍御廚專門服務的，平時鮮衣怒馬，高高在上，擁有絕對權威，然獎罰分明，令行禁止，底下兵的待遇優厚（地位，餉銀），容納了不少能人異士，依靠律條管束，糅合，激勵軍隊。這樣的團隊，執行力是最強的。

兩種模式都是好模式，理論上也有融合的的可能。實際上其實是，對於團隊來說，感情帶來凝聚力，規則（規章）帶來執行力，關鍵問題在於兩者的平衡

那麼問題其實很簡單：有感情的團隊，有凝聚力，有良好的，執行效果好的規則的隊伍，有執行力，處理好兩者的平衡，凝聚力和執行力可兼備。剩下的，就取決於團隊中個人的能力和資源了

受邀題。我本人帶的團隊執行力一般，該反省一下，下面我只說說看法：

團隊的氣質主要看leader的氣質，所以leader首先要反省自己和提高水平。

leader有能力、有激情、會溝通，我相信只要團隊工作目標明確，leader肯用心，這個團隊的凝聚力和執行力不會差。

有些leader偏內向和穩重，不擅長帶動氣氛，那麼怎樣讓團隊「熱情」起來呢？，leader要清楚自己的優勢和劣勢，如果不善長溝通或者情商有欠缺，那麼要有副手互補，不善於組織活動，要有熱情的團隊成員擅長。在招聘人員的時候，留意有這種潛能的人。

執行力是落實工作和實現目標的能力，一是如何能制定合理的可量化的目標，二是執行人的能力是否可以勝任，三是如何檢查和評價目標完成情況，四是獎懲是否合理且可操作。

團隊章程和規則是必要的，但要和公司的業務和團隊的性質相適合，不要為了制定而制定，要為了提高效率而制定。

懲罰不是必須的，尤其對於創業團隊，士氣和激情更重要，可以根據目標完成情況進行獎勵，表揚比懲罰對一個團隊的激勵作用要好，不適合的人要淘汰。

我覺得最重要的提高方法，就是讓公司持續增長。增長帶來的目標杆、成就感和壓力，是凝聚力和執行力的沃土。

受邀題。時間不多，簡單談兩點。

1、凝聚力。團隊之所以有凝聚力，一般來說意味著大家有共同的目標，這個目標是啥，其實大家都很清楚，如何激勵大家向這個目標一起努力，比較困難，而且因團隊而異，我記得某公司就曾經有高管和某團隊打賭說，XX團隊你們只要達成XX目標，我就整個樓裸奔一周。結果真的達成目標了= =|||，好吧，其實不一定要這麼重口味。另外，團隊成員平時的溝通和團建工作也很重要。對凝聚力都有幫助。

2、執行力。團隊的執行力如何，往往不僅和做事兒的人有關，還和派事兒的人有關，讓最合適的人做最合適的事兒，這個很關鍵。

我一直認為，提高團隊凝聚力和執行力的方法只有一個，也是唯一的一個——就是帶領團隊成功。

無論是階段性的目標也好，公司盈利也好，獲得市場認可也好，影響人們的生活也好，擊敗競爭對手也好，一定要不斷的在團隊認同的領域取得成功。不管是霍去病模式還是李廣模式，共性只有一個：就是打勝仗。其餘的細節只能說有所助益，但既不是充分元素（例如只靠規則是不行的），也不是必要元素（例如不體恤也可以的-霍去病證明了這點）。忽略了這點，過於關注小技巧和非必要元素，會發現自己在和逆流搏鬥而事倍功半。

當然有些人會說這是先有雞還是先有蛋的問題，會說應該還是先要有方法才有成功的結果，而不是相反。但是現實世界就是個雞生蛋蛋生雞的複雜世界。成功學等各種聽上去簡單美好的理論只能是個童話。如果你是對一個團隊負責，那麼拋開一切雜念，找到一個適合團隊的目標-想盡一切辦法取得成功-再找一個目標-再想盡一切辦法取得成功-以此類推。這是唯一一種提高團隊凝聚力和執行力的方法。

最後還可以補充一個反證——可以確信，沒能取得任何成功的團隊，凝聚力和執行力必然每況愈下。

說說我的想法

1 盡量同地辦公，方便溝通交流，並且能培養凝聚力。

2 分任務要合理，爭取每個人都要有事情做。一方面是為了公平，另一方面是有事情做才能有目標，才能不急躁。

3 工作要有激情，開會的時候要多多鼓勵，但是也不能滿嘴火車，太假。通常，一個有激情有魅力的管理者對團隊起著重要的作用。

4 如果某個成員工作中出現了重大問題，一定要指出來，並且不要太委婉，要讓他認識到錯誤以便改正。當然也是相對而言的，有的人臉皮比較薄，難得出現一點錯誤，指出即可，只要能改正就行了。

另外，

1 章程和規則是需要制定的，但是需要制定得合時合理，而且更重要的是要執行。

2 進度問題盡量分小點抓，不要過了一個星期才發現一個任務無法完成，出現這種情況不僅是團隊成員的問題，也是管理者的問題。比如一個星期的任務至少要每天關注一下的，一天的任務至少要半天關注一下的，這樣經常溝通，如果有什麼問題和難點也能及時解決。

3 團隊中的成員的職責還是需要區分的，每個人都有自己擅長的。我覺得你的意思可能是說希望大家積極主動地共同為團隊成績努力，我覺得你可能還需要提高團隊成員的積極性，提高成員的激情。此外還需要營造團隊成員間的良好氣氛，團隊有一個可塑性比較強的年輕成員、或者樂於助人的成員帶動氛圍，可以解決這個問題。最直接的解決辦法就是有金錢獎勵，大家的積極性就立馬高漲了，如果工資本來就低，而且長期看不到效益，還諸多苛刻要求，就算管理者再也魅力也會打個折扣。

1．明確目標

制度的不完善和管理的不到位，往往會讓員工無所適從，不太明確自己在目前的崗位上，到底要做什麼、什麼不該干，於是不明所以，整日虛晃。

所以工作目標最好落在紙上，形成明文制度。主管要做好上下銜接和傳達工作，保證公司戰略的清晰表述和上下的理解一致。跟員工講清楚部門工作目標，每位員工的個人工作目標，並落實到月計劃和周計劃。

用數字說話，將崗位應知應會考核落實到年度計劃、季度計劃與月度計划上。當然，最佳狀態是將公司目標和員工目標結合起來，一旦形成共贏價值鏈，那員工的主動性自不必說。

2．加強培訓

一群老闆在一起吃飯，其中一個老闆經常組織學習，哪怕自己利潤不高，也從不放棄培訓員工，鍛煉積極性，培訓凝聚力，打造他們的責任心。於是一群老闆問他，花這麼大精力與金錢來培養他們，萬一走了怎麼辦？他回答：如果我不培養他們，萬一他們留下來怎麼辦？

誠然，馴馬很貴，不訓更貴；沒有經過培訓的員工往往是企業最大的成本，招來送往的人力成本耗費也是筆不小的開支。更好的解決方案是：建立一套標準的崗位培訓制度，讓每一個到崗的員工，都能快速理解、輕鬆上手，產出合格的工作成果。在懂了和會了的基礎上，再進行進一步的崗位創新，則完全有可能實現。

3．方法可行

岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀朮的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。

執行層的任務既然是執行，管理者就應為其提供具體的操作方法。制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。首先決策不能是根據領導的意願拍腦門決定，而是要結合實際充分論證；支持可以是骨幹員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內外部培訓，需要注意的是，對於執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，解決問題更多是靠方法而非熱情；任何一種方法總有不足之處，執行中的反饋有助於使其進一步完善。

4．充分溝通

B社長：瘋子君，過來一下，接下來要你做XXXXXX

瘋子君：咳，XXXXXXX,我知道了。

B社長：回來，你明白你我要你做什麼了么？請複述一下我讓你幹什麼？

瘋子君：XXXXXX

B社長：回來，你知道我讓你做這件事的目的是什麼嘛？

瘋子君：XXXXXX

B社長：回來，你知道怎麼去做么，有思路么？

瘋子君：XXXXXX

B社長：回來，按你思路去做吧，什麼情況彙報、什麼情況有什麼風險......

瘋子君：XXXXXX

B社長：去吧，好好乾吧！

日本人的安排工作要說五次，我們第一感覺可能是太墨跡，但仔細想想，想要有效提高執行力，首先要進行充分地溝通，幫助他們理解需要完成的目標，對完成目標任務取得較為一致的認同。

最好的辦法是一個接一個地提出問題，直至計劃完全被執行者所理解、接受。在執行之前，像這樣的溝通要持續地進行，將管理者的信念、行為和對話模式流傳到整個團隊當中，將上一級管理者的行為規範和信念成為下級管理者所效仿的對象，最終使整個組織都接受這種行為規範和信念。

5．責任人制

推行責任到人制度。為每一項工作，指定一名總負責人，形成一個單獨的小單元體系，並明確告知其他配合部門聽從總負責人調度。規定好相關部門、人員的職責和定位，在相關環節和步驟上，聽從總負責人號令，統一協作、合理完成該項工作。並形成相應的考核和追責體系，根據工作的配合和完成進度，給予相應的懲處。

6．知人善任

依據個人的特質、優缺點安排在合適的位置上，給其充分展示自己的空間，讓其自由自主的做事情，你會發現他們做出的成績常常好的讓你吃驚，不追求全才，世上沒有，只有團隊才能戰勝全才，也不要苛求每一個人都像你一樣那麼優秀，如果是這樣，那麼你就有可能在他的領導之下。在一個優秀的管理者眼裡，每個人都能用，只是擺放的位置不同，避其缺點，發揮其優點，如何用好一個人是管理者一生為之努力的目標。

7．善於獎勵

物質激勵方面，激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力，而且一定要兌現到位，例如因公司原因造成的中途政策變化不應影響員工的年度獎金等。

另外，明文規定獎勵細節，遇到值得肯定和獎勵的人或事，及時獎勵。不論是一句讚揚，還是一個紅包，都要及時反饋給員工，管理者的及時獎勵，就是對員工的最大肯定。讓下屬充滿希望，盡最大能力為公司的發展發揮自己的智慧和才幹。

事實上，加薪不是唯一的激勵辦法。加薪並不是讓員工的滿意度提升，而是使他們的不滿意度下降了而已，所以高薪不見得能留住人，可能還有出的比你更高的，員工受到精神獎勵，如提職，榜樣，被尊重，被信任，經常讚賞，改善工作環境等，滿意度會更高。

8．換位思考

如果你是一個下屬，當老闆告訴你開會不能開手機的時候。老闆自己的手機卻在開會時鈴聲大作，你會作何感受？

其實是一樣的。給大家個例子，甘地被稱為印度「聖雄」。一次，一個婦女帶著小孩子來找甘地，孩子很喜歡吃糖，家長說他不聽，他只聽甘地的，所以就走了很遠的路過來，希望甘地教化他的兒子。甘地聽完後說，一周之後來找我。一周之後，當婦女帶著孩子來的時候，甘地摸了摸孩子的額頭說，不要吃糖，吃糖對牙齒不好。然後示意婦女可以了。婦女很生氣，說既然這麼簡單的一句話，為何還要等一周再來。一周前為何不講。甘地輕聲說道，因為一周之前，我也在吃糖。

君子之德風，小人之德草，草上之風，必偃。作為一個領導者，哪怕你的權力再大。如果不能以身作則，要期望得到下屬長期的跟隨和認同，也是不可能的。下屬不聽你說什麼，而是看你怎麼做。嚴以律己，才能其身正，不令而行。

9．適當授權

有些管理者對於工作的態度是，我厲害，我來做。殊不知，一個處處搶著做事的領導，一定會造就一批無能的下屬。而對於一個有上進心的下屬，沒有自己獨立完成工作的機會，實際上是一種失敗的表現。作為領導者，懂得適時適量的授權下屬做事，也是一種很好的影響方式。因為一個優秀的下屬，總是會珍惜一個不斷提供挑戰自己成長自己機會的領導。

10．情緒管理

管理者的情緒會直接影響到員工情緒。一個被下屬認可和跟隨的領導，絕大部分時候，都是個懂得控制情緒的人。所以，作為一個期望提升個人影響力的領導。適當控制自己情緒，知道什麼時候該用什麼情緒。從而更好地去影響下屬，只有影響下屬的情緒，才能影響下屬的行為。如果能讓員工始終保持高昂的情緒，管理也就做到位了。

如何提高團隊凝聚力和執行力，不如換位思考下，站在員工的角度看看。你會選擇加入怎樣的團隊，什麼樣的領導你願追隨。精簡團隊，賞罰分明，找到每個人的前進動力，相信團隊效率一定能大於領導個人。同時，一個發自內心跟隨你的員工，會主動積極地為團隊創造更多更大效益。

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可以學學西遊記中的團隊管理方法~

建立團隊願景

西遊記中，唐僧的幾個徒弟都希望能改變自身命運，得道成佛，孫猴子不想被壓在五指山，豬八戒不想永遠留住高老莊等等。因此，一個團隊必須要有共同的願景，並且這個願景是清晰的，可實現的。

要讓團隊成員清楚的明白自己在團隊中的定位及重要性。還要讓每個成員明白自己的努力付出不是對管理者負責，而是對團隊負責，營造人人為團隊負責的氛圍。

分工明確，能力互補

西遊中幾個徒弟都身懷絕技，各司其職，缺一不可。團隊分工要明確，出現問題時才不會相互推卸，當然，偶爾工作上的角色對調，可以讓每位成員熟悉他人的工作方法，遇到問題時，更能站在對方的位置思考，理解體諒對方。

團隊精簡

師徒總共才五人，遵循管理學理論，儘可能不讓組織臃腫，團隊辦事效率更高。

賞罰分明

縱觀取經途中，唐僧對徒兒們不僅給予基礎質獎勵，如做衣添衣，好吃好喝的總是留給他們，更重要的是給予精神上的鼓舞。當然，在徒弟犯錯時，也絕不手軟，適時剔除與團隊願景格格不入者。

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為什麼平庸無能的唐僧是個好領導，而能力超強的悟空不行？有些離題，團隊領導可以借鑒。

崇高信念

唐僧有著崇高的信念，悟空沒有。唐僧可以為了信念甚至犧牲性命，而悟空就不行了，雖然能力超強，但缺少堅定不移的信念，幾次打退堂鼓。沒有信念，就無法給人以信心、動力，遇到困難容易退縮，團隊就容易渙散。

無能

無能其實也是領導者的一種財富。唐僧因為無能，就會去欣賞有本事的人，包容「能人」的缺點。悟空能力太強，容易瞧不起其他有本事的人，於是有本事的人就不願跟著他。在現實的團隊建設中，團隊領導不必事必躬親，給員工搭建發揮自己價值的舞台，讓每個團隊成員都有用武之地。

仁德

唐僧的仁德之心，眾所周知，甚至對想要吃掉自己的妖怪都懷有憐憫之心。這樣的領導註定不會惡意算計自己的下屬，他把下屬當成自己的孩子，教會他們成長，和他們一起努力，帶領他們走向成功。

人際關係

唐僧最不缺的就是人脈，出身背景也不錯，前身就是如來佛的弟子，還是李世民的拜把兄弟，見到神仙就磕頭，沒有任何仇家，人神兩屆關係都有。而孫悟空只是石頭裡蹦出來的石猴子，大鬧天宮還得罪過不少神仙，跟著唐僧自然更順風順水~

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ps：個人沒有帶隊經驗，以上是根據平時看的文章總結整理而來。各位多指教，哈哈~

把團隊變成團伙

看前面談的，都不是針對「提高」這一點說的，可能有根本性的東西，但不全面。

我補充一點自己的看法：

1.工作環境。想提升凝聚力，環境非常重要，一個能充分發揮員工能力的環境可以極大提升工作效率，環境包括硬體和軟體方面，針對具體情況能細節化的東西就太多了，特別是創業公司，不像大公司那樣非常講求規範化（規範化反而容易低效和陷入內耗），那麼怎樣合理地提供人文環境，就是非常值得思考的問題。建議較隱蔽地多渠道聽取意見，為什麼不是講多溝通，溝通之後不起效不執行，只會起到反作用。

2.組織結構和領導能力。靈活調配人員，讓合適的人在合適的位置上，才能真正解決問題。如果對執行力有很高的要求，一定不要讓人付出多餘的心思在處理內部關係上。合適的leader能較好地讀懂戰略目標、提高團隊執行力，leader的知人善任又能讓同事提高個人執行力。員工肯定都有野心，怎麼讓他們先服氣後滿意，又不至於不進取，就是機制的問題了。

明確分工、目標和責權利

接手任何一個部門後最重要的事情，是明確或者重新調整組織架構。架構的關鍵

是：誰在什麼位置，負責什麼內容，一定要明確。

所謂「明確」的意思是：不允許兩個人交叉負責，也不允許集體領導，不允許有模

糊的領域。出了問題，大家都清楚誰應該出來承擔責任。取得了成績，誰的功勞也很清

楚。

領導不是決定怎麼爬梯子的人，他是決定把梯子搭在哪個牆上的人。所以他必須明

確指出這個方向，向全員傳達。如果這個沒有做好，再優秀的團隊也不會拿出好的結

果。

天底下沒有又要馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。

你明確地委託了你的要求，就要明確地授權和投入資源給他。否則，出了問題責任

不在於他，而在於你。上司的一個重要職責，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你

能提供的，其實就是權力和資源。用好他們。

我可能要先跑個題，但是無所謂，這個鋪墊有分享的價值。

在所有我了解過的關於社會發展，關於時代進步的內容里，我個人最認可一條，就是王興有一次說過的「促進信息的流動」

支付角度看，最早是貝殼，金銀，紙幣，銀行卡，支付寶及微信，財富信息的流動越來越方便，這是社會不斷發展的源源動力。

傳播角度看，最早的時候人們只能在一個部落裡面交流，甚至靠打手語，一直到書信，電話電視的出現，網路的出現，移動互聯網的發展，都是讓信息的載體越來越快捷，人們接受信息越來越來塊，信息在所有人之間的流動越來越來越快。人的購買行為，交流行為，認知行為都隨之改變。這是一個太深的社會話題，我恐怕花好多年也不一定能搞懂，但是就是隱約覺得，這是一條能說通一切的道理，我堅定的相信並尋找促進信息流動的方向，願意從事與之相關的工作。

跑題完畢，接下來答題，關於團隊問題，類似的理論，回答實在有太多。我現在沒有帶過任何工作中的團隊，僅是空想的話，我需要找一條線，即」團隊信息「。

第一條目標信息

一個團隊能夠形成，我覺得前提是大家有共同的目標，在目標信息上，我覺得主要有三個key point

遠大：想的遠一點又何妨？有時候，就是要畫大餅，要靠領導的說服力；

清晰：只有遠，只有打，根本無法實現。接下來就要分階段分步驟劃分清晰的目標，每年到每個季度再到每月，每周。具體到個人身上，就是每天的時間管理，個人GTD，這受團隊影響。清晰的目標才能保證落地，保證執行力。這一點，可以理解為KPI，也可以叫可視化願景。

一致：每個團隊成員如果對團隊目標信息的理解，執行度不一致。那要麼他不適合這個團隊，要麼，需要反思下這個目標的合理性。

第二條工作信息

如果只保留四條信息中的一條的話，那我覺得一定是這一條，因為起碼，這是一支幹活的團隊。

工作信息包含，具體的工作任務，時間節點，參與人員，分工安排。

工作任務，時間節點往往由外因決定，大多數時候是認真解讀，合理分解。而參與人員，根據不同的人做分工安排，在於團隊成員的識人，這真的是說不清的領導藝術。

我覺得以上兩點完成之後，應該有一個客觀的標準，即：

準確：既然是工作信息，一定要準確，幹什麼事兒派什麼人什麼時間幹完一定交代清楚，這才是執行力的基礎，而不是說基礎在個人。

明確：特意提出了這點講分工，分工明確，是團隊合作的基礎。也是團隊長久的基礎。

及時：有任何變動，調整，一定及時反饋，否則一定造成低效，返工。

第三條激勵信息

如果這是一支進步的團隊，我覺得人人都應該勇於挑戰更大的價值。這裡，除了個人，團隊需要有效的激勵。而我覺得，最靠譜的標準，是透明。最實在的，薪水怎麼調？獎金怎麼拿？職位怎麼調？如果一個團隊有這樣一套透明的激勵信息，作為一個希望上進的人，回覺得有動力，當然必須一定執行下去。

第四條新信息老信息

新信息為了團隊不斷成長，不斷進步。新信息包括：新的工作方式，新的挑戰任務，新知識學習的制度和機制，新成員的加入。我覺得一個區別在於，很多人把新知識的學習當成團隊成長的全部了，這個太片面了。

老信息為了反思，其實目的也是為了發現信息。之前完成的工作任務中，為什麼僥倖完成，能否完成更好？當然肯定會有失敗，那麼，我們復盤。從反思任務信息傳遞的整個流程開始，到個人執行。哪裡出了問題找哪裡。其實這時候，往往能發現更多信息。

以上，空想而已，但終有一日，我會有這樣的機會一一實踐。

凝聚力從何而來？

版權聲明
本文首發自微信公共帳號：新生大學（xinshengdaxue）；

活過 30 歲之後，很多人開始慨嘆，其實自己沒幾個朋友…… 大多數人在大學、中學、小學的同學聚會的時候，要喝到爛醉如泥，大哭大喊：「不可能再交到這種感情的朋友了」…… 然後，第二天回到自己的生活里，再聚弄不好就是十年二十年後了。大多數人並不在意朋友的定義，於是也就只能這樣了。

朋友難得，戰友呢？絕大多數人一生都沒有「戰友」 —— 其實並不是因為沒有當過兵、沒有經歷過戰爭的緣故，只不過是因為大多數人從未想過戰友的定義是什麼而已。

也很少有人清醒地分辨「團伙」和「團隊」之間的區別。團伙與團隊之間最大的區別在於（雖然有很多很多其他重要的區別）

成員與成員之間，既不是朋友、也不是戰友，成員相互之間沒有奉獻與犧牲存在 —— 各自都想利益最大化，目前只是暫時為了某個共同目標在一起而已……

換個辭彙來講，一個團隊是否強大，其實本質上來看，最核心的指標是團隊的凝聚力。

說來好笑，最近遇到的最佳凝聚力教材，竟然是一部美劇：The Walking Dead。這部劇我一直沒興趣看，因為不喜歡那個題材（殭屍），我是這方面膽子很小的人，看恐怖片晚上會睡不著的…… 霍炬同學都跟我說了兩年多了，我才開始看。（當年 twitter 這個東西也是霍炬同學催著我用兩年後我才開始用的。三嘆）

不要小瞧這種跟肥皂劇差不多的東西，它背後還真有很多有意思的啟示。老外好玩的地方在於他們在任何一個領域都會做深入的研究。從上個世紀五十年代開始，關於凝聚力的論文不計其數，這個劇集的故事背後，有大量的學術研究痕迹：

Gross, 1957;

Stokes, 1983;

Wright Duncan, 1986;

Antonuccio et al., 1987;

Littlepage et al., 1989;

Bollen, 1990;

Yalom, 1995;

Cota et al., 1995

……

凝聚力的來源主要有以下幾個方面：

內部的成員之間的相互認同

外部環境的危險

共同的目標

成員相互之間的信任、互助、奉獻，犧牲與感恩

成員之間在不斷共同克服困難的過程中形成的紐帶

領導的遠見

所有的研究表明歸結起來，有一個結論是一致的：

在極端的環境里，凝聚力的產生更為容易，發揮的作用更巨大。

一般來說，領導的遠見，普遍是最被看重的因素，但實際的數據表明，其實並非如此。數據告訴我們的是：與大多數人想像的並不相同，很多目標設定錯誤、領導缺乏遠見的團隊內部凝聚力其實很強，甚至可能強到令人不可思議的地步。想想那些以血緣關係作為基礎的團隊罷 —— 它們其實占絕大多數，它們其實也很強大。

在非極端的環境里，培育、形成凝聚力的方法，最有效的，肯定不是跑出去做戶外訓練，參加培訓什麼的。只要遵守兩個最基本的原則，就可以有個很好的起點：

選人

選事

別以為從一開始就可能「選對」，幾乎所有最終成功的團隊都是先不斷進人，然後再不斷剔除 —— 這才是最普遍的方式。不斷剔除團隊里那些「個人利益永遠排在第一位」的人 —— 他們對凝聚力的殺傷力是不可想像的。

不斷做有挑戰的事，並且還要能夠最終戰勝挑戰。這是最核心的凝聚力建設方法。只有在面臨足夠大（誰也定義不清楚究竟多大算是足夠大）的困難之時，團隊才會面臨足夠有意義的艱難抉擇，成員之間的信任、互助、奉獻、犧牲與感恩才可能成為真正意義重大的因素與行為，只有這些因素真正發揮作用之後，紐帶才會真正形成、加固、不可削弱。

建設社群也是一樣的道理。所有成功的社區，都是因為成員之間有一定的凝聚力。社群與團隊在凝聚力建設上的區別只在於人數。一般來說，團隊人數在 5 ~15 人得時候，凝聚力建設比較容易，再大的組織，只能通過相應的規章制度作為輔助。社群卻不同，社群人數可能會很多，甚至遠遠超過「大公司」的人數。所以，建設社群的時候，要從一開始就更準確地定義成員特質，確保社群成員之間有最基本的「一致性」。

成員特質不一定非要定義到細微之處，相反，通常是幾個最基本的特質組合起來，就足以完成有意義的篩選。

以前常常私下開玩笑，說，剩女們是這樣剩下來的：

她們都說自己的要求不高啊！沒要太帥（但起碼前 1/3），沒要太有錢（但起碼前 1/3），沒要太高（但起碼前 1/3），沒要太聰明（但起碼前 1/3）……
可這四個條件下來，已經是 1/81 了……

所以，哪怕三五個籠統的要求放在一起，也能夠完成「事實上很嚴格的篩選」。

我發起「新生大學」社群，就是用這樣的簡單原則定義的。我希望加入的成員大抵上是：

肯為知識付費的 (這涉及到支付意願）

能為知識付費的 (這涉及到支付能力；滿足第一個條件的不一定滿足第二個條件……）

注重自我成長的 (只有這樣才能與其他成員共同成長）

以不給別人自找麻煩為榮的 （很多細節，比如「能問 Google 就不要問人」）

樂於分享的 （最終，這個賬號的內容應該由社群成員書寫 —— 我作為發起人，已經寫了一本書了……）

這裡的第四條，來自於我長期建設社群的經驗。其實，我有接近三十年的社群建設經驗。 1997 年的時候，我 host 一個匿名 FTP 伺服器，是當時幾乎所有海外留學生都知道的，因為那裡有全球最全的中文歌曲 MP3 文件，大家相互用郵件列表聯繫。當年我的 ID 是「2000m」 —— 很知名的哈。後來陸陸續續做過很多社群，大多並不為外界所知（後來的 knewone 算是一個例外）。多年的觀察使我認定，優質的社群成員，從來都滿足第四條的要求。

1. 老大的能力很重要，如果一個人不能同時抓凝聚力和執行力，最好有一個副手各自抓一塊，不過，我看很多老大兩力都處理得很好；

2. 凝聚力來自於信仰，有共同的信念、目標、價值觀，可以極大提升組織凝聚力，這是由老大奠定的；其次，找到志同道合的人，把不認可的人請出團隊；最後，把信念、目標、價值觀不斷強化落地，形式多樣；

3. 執行力來自於目標-計劃-執行-檢查-提升，必須清楚自己的目標，如何達成目標，形成計劃，分解時間節點，節點監控，結果獎懲，提升完善等，可參考德魯克的目標與自我控制一章。

4. 先有凝聚力，再談執行力，否則空談執行力只是無根之木，一味地靠制度、流程、績效、獎懲來激發執行力是不可持久的。

原圖其實是在描述「老闆」和「領袖」的區別，而它給我的啟示卻異常符合這個題目。最初在網上看到這幅圖時，瞬間想起了電影《角鬥士》：將軍馬克西姆斯是羅馬當時真正的領袖，因其帶領的隊伍充滿凝聚逢戰必勝，本人的威望過於強大，使得他被擔心皇位被奪的王子迫害。在老國王在位時，曾對總是留在後方的皇子說的話也極富思索空間："你不是錯過了一場戰鬥，你錯過了整個戰爭。"

在這裡無意討論複雜的劇情，只說可在圖中讀到的內容。一個工作團隊，可以通過大大小小的各種方法提高凝聚力，前面的每條答案都很好值得揣摩，但它的中心最重要的部分，是要有如下圖中的領袖人物。他要有與所有人站在一起的姿態，又有能引導方向的能力。他與所有人一起承擔分享「戰鬥」帶來的風險與樂趣，亦同樣擁有克服腳下各種障礙泥濘的體驗。用戰鬥這個比喻，是因為創業本身就是一場戰鬥，這種描述對中小型團隊來說尤其適用。比起躲在幕後遙髮指令的王，戰場上更需要能一馬當身先士卒的將軍。

當站立的角度不同，看到的內容也會不同。高處有高處的風景，泥土之中有泥土的能量。兩個位置，實現與創造的世界也必然不同。一個團隊中不能有絕對的「神」，但需要實力領袖。這兩者之間有微妙差距：神是以高姿態高視角發布指示，而領袖與大家站在一起有共同感受。同樣是領導，「領袖」的言行比「神「更有說服力。神出了錯會被質疑，使人心動搖，但領袖出錯，則會大大減少」雪崩中沒有一片雪花會認為自己有責任「的可能，因為他帶給人的影響和鼓舞，是讓團隊成員懂得大家都是身處於同一集體之中，是命運共同體。

另外BOSS其實可以有LEADER的姿態，而 LEADER本身也可以是BOSS，這兩者之間並不衝突。一個隊伍中，怕的是BOSS式的人物不止一位，而LEADER又能力不濟，
弱人格魅力，又或團隊中就沒有能充當起LEADER角色的人。當一切運作良好，領袖人物不只有一位的時候，他們之間要具備起碼的相互認可與尊重，把前陣子看到一句話用在這裡，「和聰明人在一起工作，最大的好處就是不用考慮他們的自尊。」個人態度人人皆有，但在工作中則應將事業目標放在最先。

圖中應該還有許多在
」顯而易見「的畫面之外的內容，但因能力有限只解讀至此，其中可能不只是提倡，亦有警示，有能力發散者可自行思考。

圖為許久之前收藏，出處不詳，如果有人知道可在評論中告知。

去看寫曹操的那本書：卑鄙的聖人。

活生生的一部管理團隊的教科書。

注意別走入誤區。怎麼對待隊伍，只是一個次要問題。更重要的問題是:怎麼讓隊伍有成果。

一次次打勝仗的軍隊，士氣必然高漲;連續吃敗仗的隊伍，你再怎麼用手段，都不可能阻止隊伍的分崩離析。

這個問題，我可以回答一半......即怎麼提高團隊凝聚力。其實團隊的凝聚力，就在於「共同經歷」4個字。想想為什麼大學室友感情很深，軍人之間的戰友情，為什麼鐵得不能再鐵？就是因為共同經歷。

假如，你和你的同事現在是相互認識，但並不是熟悉的朋友。

現在，想像一下假如你們準備一起來一次自駕游。一個簡單的100公里的旅程。一起在同一輛車。現在，他回答說：花一個小時在一起，到達目的地後，你覺得和他的友誼有沒有更深入呢？

至少對於90%的人來說：是的。有可能一起工作一周，你們之間都不會說這麼多話。其實每天一起工作，這種共同經歷很弱，相互之間的連接很少。但經過了這段旅程，你們有時間聊天，你們對彼此更了解，你們彼此更加親密。

現在，假設你們的旅途中遇到了一次事故，車子發生了故障。在這樣的情況下，你們必須共同努力來解決輪胎漏氣的問題。經過克服一些挑戰，你們終於把這些問題搞定了，成功抵達目的地。

你認為，從那天的挑戰之後，你們感覺彼此更加了解嗎？

想像一下另一種情況，現在已經天黑了，但你們的車還開在荒山野嶺。車已經開到快沒油了，隨時有可能歇菜。

你們很可能得在車裡過夜，因為找不到人來求救。你們都很擔心，但是你們繼續找路，最後經過很多的努力，你們才能成功地到達目的地。

你們一起經歷一次不確定的冒險，最終取得成功。你能想像下周你會如何感受，你應該會記住這樣的故事和冒險吧。

當一群人在日常生活之外冒險，這種冒險會讓你們緊張，恐懼。當通過團隊協作，成功地完成了這次冒險，這就會讓你們更親近。

再想像一下，你和一群人在一起，一起決定去體驗熱氣球。你有一些擔心、害怕，而且你們沒有人坐過熱氣球。

你上到籃筐里，一點一點地，氣球以一種平滑的，漸進的方式走向高空，你感覺地面看上去越來越小，地平線上的視野半徑越來越大。你從來沒有在這個角度看過世界，你發現在400多米的高空，風景實在是太棒了。你們都很興奮，一起大笑，一起大喊，一起感嘆......在一個美麗的地方45分鐘飛行後，你們降落了，但仍然依依不捨地回顧著剛才的體驗。這難道不會讓你們相互之間更加接近嗎？

其實團建的意義，就在於創造這樣的體驗。現在拓展訓練，被那麼多人吐槽，無非是因為體驗太差。

當你們相互分享這種令人興奮的經驗，這種生活中很少會發生的事情，你就有一種有人陪伴的感覺，讓你們之間產生一種深入的連接。

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元小妹：有哪些好玩、簡單、有思考的團建遊戲？

有哪些好玩又簡單的破冰「icebreaking」遊戲？

團隊成員之間相互信任，對於團隊的執行力有多重要？

一個中小企業的企業文化都能看到老闆的行事風格的影子，所以一個小團隊的執行力和凝聚力都是跟老闆的個人魅力有關係。

做好凝聚力和執行力就要高看低打:

高看

就是要看的比大家高、比大家遠，要給團隊清晰的目標(vision),職業經理人喜歡用比較拽的詞，土匪管理者就會說：我們為什麼要造反，因為我們要女人，要錢！

給團隊要有清晰的戰略和戰術，即清晰的目標和他可以活動發揮的範圍。

低打

要養成對員工和中層管理者細節的考察，不能放任自由，圈圈畫出來了，不是限制他，而是不讓他走偏，而在他的範圍內，要不停的監督核心業務的運轉情況，對細節都要熟悉。否則你對上無法交代。上面一樣會來考察你的performance.這樣從高往低一層一層的執行下來，就會給整個公司、團隊形成強勁的執行力。

其實凝聚力、執行力還是要看部門或者公司的業務發展情況，如果業績都很好，團隊會形成很好的良性循環，最後的這點主要是怕老闆或者管理者為管理而管理，管理只是工具而已，核心還是要推動公司、部門向前發展！

加強團隊的凝聚力這和團隊中領導的作用是非常關鍵的，

1、民主，在合作的過程中積極的調動每個成員工的參與性，積極性，讓每個人都要有一種主人公的態度來做事；並發揮集體的智慧來做一些決策；

2、目標感，團隊要一個整體的目標和方向，而且要讓每個人知道，理解這個目標的意義，務必要把目標的分解關注到團隊中的每一個人，把每個人都聯繫起來；

3、親情文化，營造一個好的團隊親情氛圍，每個成員之間都應相互關心，而且要讓這種關心形成一種習慣，這種關心是超越利益關係的一種生活的關懷等等；