就你的了解，國內的精益生產/精益管理實踐處於什麼水平？

01-20

雖然我做精益管理的諮詢，但多接觸的中小企業，樣本量也小，眼界並不夠寬，非常想知道國內在這方面的實踐水平。
比如（1）有沒有一、二、三梯隊這種分法，例如世界500強的怎樣、國內先進企業怎樣、二流企業怎樣等等，或者按行業分，汽車行業為第一梯隊、、（2）有沒有一種衡量精益生產/管理實踐級別的大致標準，比如最基礎5S/目視化/標準化/持續改善、高一級生產穩定性**%/部分連續流、再高一級整體導入價值流模式……上面這些是舉例，未推敲合理性。
希望有人能分享一下所見識或思考的精益生產/管理實踐，寫多寫少、寫深寫淺都可以，世界這麼大，我也想看看，哈哈，相信你們也是。

謝邀。

也在諮詢行業，就自己的淺見，分享一二，有不當之處，歡迎討論，拒絕噴子。轉載請註明出處。

題主主問題是「國內的精益生產/管理實踐處於什麼水平？」，進一步有關於「梯隊」和「級別」的疑問。

就我的了解：

談精益之前，先談談管理。

精益從何而來，是MIT這幫人總結了豐田以及全世界其他汽車公司的管理經驗，得出的一套理論與實踐方法。這本身就是管理的一部分，也只是管理的一部分。所以，不可避免地，當精益談到深入，就是在談管理的哲學問題。

而如果，要把精益孤立於管理學或者說其優於普通管理學，則是見木不見林了。

精益生產，更多地是關於生產環節如何管理（這也是眾多從事該行業的人最扎堆的領域），從生產管理領域開始，或者從IE開始，等等，本身在工廠裡面生產所佔的比重比較大，大部分的視線都被生產吸引，所以我當年從生產開始後，很久，發現很多問題花了大力氣去解決，還是沒辦法解決，總是會碰到「天花板」，而生產經理就是天花板。員工績效要改革，來配合改善，需要有人事部門、老闆等的協調統一；庫存結構要變，來優化交貨周期，需要採購部的配合，需要與供應商協調解決，而這生產部門管理不到，等等，這個時候，才意識到生產在整個業務流程中只是一個環節而已。儘管其複雜度高，耗費人力、物力、財力多，但也僅僅是一個重要環節而已，沒有其他諸如設計、開發、銷售、採購、物流、財務等環節的參與，生產自己是玩不轉的。

就精益生產而言，贊同題主所說的「最基礎5S/目視化/標準化、高一級生產穩定性**%/部分連續流、再高一級整體導入價值流模式」。

換個角度說，基礎的是以工具為導向，哥手上現在掌握了「5S」、「超市」、「看板」、「TPM」等等工具，每個工具都能帶來多少效果，咱們得想辦法用！就好像我手上擰著榔頭，就滿屋子找釘子去錘，因為榔頭有用，我得用起來，當我手上多了一把扳手，又滿屋子找螺栓去擰，因為扳手有用，我也得用起來。當然，這些工作都是很有必要的，而且也確實有效。只不過，相對來說，有點治標不治本，無法取得長期的效果。我們會發現，去修一輛車時，往往需要一套行之有效的方法，怎麼檢測，判定問題，然後選擇工具，選擇備件，制定計劃，然後加以休息，再評估修理結果。這是一套方法論，是遠遠超出擰著榔頭、扳手就上的水準的。

所以，我們在精益生產裡面，工具應用之上的一個層次是形成管理系統，通過目視化管理來暴露問題、追蹤問題解決、以及評估改善效果，然後通過各種工具來幫助我們做這些具體的改善，通過培訓來使我們的員工具有相應的能力，通過績效調整，來調動大家的積極性等等。

這部分，不同行業，不同公司有各自的特點，工具有一定的通用性，但其特殊性也很明顯。

但是，生產的目的是什麼？是為客戶創造價值，按時按質按量地交貨是根本。當交貨壓力來時，什麼改善、什麼精益都可以放一邊，因為公司大老闆說了。在老闆的眼裡，生產、技術、質量只是不同的要素，而且需要相互合作。生產，只是整個公司管理的一個部分。

精益管理

基礎的，精益只在生產環節應用，其他部門不關心。

進一步，精益在不同的部門裡面應用，並且各個部門之間能夠相互協作去共同解決一些跨部門的問題。

更進一步，公司能夠打破部門之間的壁壘，按照價值流去部署各個業務條線，去部門化。

這部分，不同行業，有很多的共通性了。即使是製造與非製造行業，也有諸多類同的地方，可以相互借鑒學習。

但是，到了這一步，事情還沒完。就好像你設計了目前世界水平上最先進水平的一個機器人，但是你設計這個機器人是有背景的，依據現在的環境，它具備哪些能力，但是社會環境在變化，再過3~5年，這個機器人可能就淪落為二流了，儘管它在今天是頂尖水平。那麼，我們需要這個機器人能自我學習，自我更新，才能一直保持一流甚至頂尖。換到管理上，怎麼讓一個組織，具有學習能力，將精益、持續改善作為一種文化，融入到所有人日常的行為準則中去，並且隨著人員的更替，而日久彌新，這就是公司文化戰略的部分了。

公司文化戰略

這部分有機會再來談。

到了這個部分，對於不同行業，也就基本沒有限制了，大家交流的是作為最高層領導，如何帶領一個組織機構前行。

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有的行業、公司有先天優勢，管理經驗多年累積之後，是比很多公司要好。但是這是他們管理的結果，沒有精益，他們也一樣管理上有優勢。

然而，國內的精益實踐現狀：

絕大部分，處於精益生產的工具導向階段（這部分最容易開始，也最容易因無效而放棄）

少部分，處於精益生產的管理系統階段

極少部分，處於精益管理的各階段

鳳毛麟角，有公司戰略支撐來建立持續改善的文化

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以上，

羅偉

如果只談國內企業，不討論在中國的外資企業，按照精益生產的定義來看，國內的精益生產/精益管理的實踐處於一個相當低的水平。

首先就是對精益生產原理的認識低。舉幾個反面例子。

1、比如很多諮詢公司甚至大企業所認為的「單件流」就是「一個一個的流」：

2、比如認為「細胞式生產」就是「掰彎了的生產線」：

3、比如看板管理就是做一塊「可以看的板」。（其實看板管理和管理看板是兩種意思）

關於這一點，就不再舉例。

其次就是越跑越偏，入了魔道。

1、比如日本人開早會頂多是這樣的：

我們覺得打雞血挺好，那就多打點，再多些，再多些，於是我們開早會變成了這樣的：

2、比如5S，人家豐田現在老總豐田章男的辦公桌是這樣的：

我們國內做5S的專家們要求我們的辦公桌是這樣的（包括要求高管，人家都有煙灰缸在桌面）：

3、比如，即使在精益生產做得很好日本企業也不會花成本去管理的低值易耗品（用沒了就買嘛多簡單），我們國內是這樣管理的：

（不能再舉例了，已經在拉仇恨了）

總之，國內的精益生產/精益管理就是一個羅生門，企業裡面的老闆或是小老闆會認為市面上沒有有能力的職業經理人或是顧問，都是「弔書袋"的，理論無法聯繫實踐；而專門做精益的職業經理人或是顧問則會認為中國內資企業的老闆們或是小老闆就是」暴發戶「，完全不懂管理，做失敗的責任都是他們。無論原因如何吧，結果就是這樣的了。

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我有時寫東西直接寫得跳躍了，想起有一次一位讀者說過要寫細緻一些，是的，前面的內容專業內的人員看完可能會心一笑，但是非專業的還是科普一下吧：

1、單件流，或是叫一個流的特徵就是一個工人持有一個在制品，你看到在制品比生產線上的人多就不是」一個流「，而是」一個一個流「

2、U型生產先是大多數細胞式生產線的一個外部特徵，但是不是絕對需要U形，我手裡各種形狀的生產線都有弄過，具備細胞是生產的內在特點，非U也是細胞式；沒有內在特點，U形也不是細胞式。但很多人越是掌握不了內在特點，越是描出U形生產線來標榜這是細胞式。

3、真正的看板管理，看板形式並不一定是一塊板報，可以是乒乓球、膠箱、空地等一切可以傳遞「運一批物料吧」或是「再生產一批半成品吧」之類的信息。管理看板僅僅是中文「用來管理的板報」的意思。

4、早會就不說了，太多心靈雞湯、人生勵志和成功學的東西摻進來了。

5、在一輛「做好5S」的汽車上賓士，問題是這輛車兩腳都是油門。

6、低值易耗品，而且可以很容易有現貨供應的，最好的管理方法就是用沒了就買，或是快用沒了就買，至於買多少？都說低值了，定個差不多的標準，多點少點關係不大。花成本做個目視管理的箱子，夠半年的膠帶錢了吧。

謝邀

期待更大的世界

梯隊：很少聽到，常聽到過這樣的形容，「某公司在某一方面、兩方面等做的很不錯」

級別標準：把各諮詢公司的諸如系統評估表、診斷表整合一下，應該會有一個較完善的通用準則（吃飯的東西，也就是想想罷了）

常從一些聊天內容中的「最近分析什麼、推行什麼」，結合自己待過的企業，推斷一下兩種類型

（個人估計這兩種類型，各佔三成吧。諮詢的朋友可能更了解這些市場數據信息）：

一種是自上而下純項目導向，精英參與，方法論和工具的組合拳，收穫可觀。涉及範圍和層次面不高，只是低頭做事能做好，路在何方由高層掌舵；

一種是上下皆通、左右兼顧，全員參與，各類輸出的項目鋪天，各類的培訓，看似系統全面，實則舉措實施不深入、有頭無尾。機制難以形成，模式或無法延伸、或強行擴展，自己被燒。中毒甚深，能自救的少。

自己先拋磚引玉。

我接觸過的企業：2-30億之間，製造業為主，行業涉及電子設備、通訊器材、皮革、石材、機械、傢具、食品、醫療，其中三個上市公司。

感覺是有這麼一個梯隊：

一、非上市機械製造企業，10+個億，屬於汽車零部件供應商，計划下達到裝配車間、部分看板模式、其他車間共享計劃作調整，中等批量，周轉周期為半天，生產穩定性較好，目前的問題是採購批量大導致庫存大、以及生產批量進一步縮小。

二、三家上市公司，8億—30個億。電子設備製造企業以ERP的那一套為生產模式框架，一天周轉，中量庫存，生產穩定性尚可（內部波動基本半天內可化解），無看板拉動，未導入價值流。主要問題是庫存大、生產周期長、成本高，我們給他導入了價值流和成本規劃。食品企業亦同。

三、其他小企業，3億-8億。這些管理基礎比較差，面臨的問題各式各樣，基本上屬於「缺胳膊少腿」的問題，比如標準化做的不好、持續改善機制、TPM機制、PMC功能強化、流程管控、職責梳理、品質管控等等，能補上他的功能短板對企業已經效率提升很高，更一步的精益生產還談不上。

另：醫院的是考察參觀，它的目視化、流程梳理、訂單排配和信息化做的比較好，因為不太懂，思考不深入。

以上供參考。

謝邀。

能夠說在整體上做的好的，也就是說，運用精益思想，提升整個企業盈利能力的，並不多；在局部實施做的好的，應該有一些。

國內很多企業實施精益的時候，做著做著就忘記了企業的整體目標，容易用局部的指標來衡量成功，精益改善恰恰有很多這種指標來衡量改善項目的成功，比如降低成本、某個環節的效率、目視化管理水平、5S水平。。。。。

期待精益能夠為更多的企業做出系統的、根本目標上的、體現在企業最終利潤上的改善！

精益對大家來說都不陌生了，無論是最開始提取的豐田製造原型，還是後面延伸出來的物流供應鏈管理，再到近兩年頗為流行的精益創業（Lean Startup），都在不停刷新著「精益」這個概念。最近也不乏把精益當成「熱詞」來包裝的各種理論，以至於很多客戶建議我另外給「精益企業」取個名字。我一般都會禮貌回答說：看看精益房子（見下圖）吧，我們並沒有發明什麼新東西。

(圖片來源於Six Lean Sigma - Learn | Teach | Impact )

當然，精益房子所表達的架構其實還蠻複雜的，也不是一兩篇文章可以論證的，日本和美國管理學界也沒有達成完全的一致。很多人的疑惑是咱們好歹是21世紀的新興產業，肯定跟上個世紀的汽車製造業有不同吧？還用精益思想合適嗎？這裡我來談談自己的理解，拋磚引玉。

精益思想為什麼適合於咱們這個行業，在我看來有以下兩點：

追求快速價值交付的小批量生產模式
追求極致卓越的匠藝文化

追求快速價值交付的小批量生產模式

「這個誰都知道」、「這不等於白說嗎」、「這個太虛，來點乾貨吧」 ...

這些都是每次拋出這句時會收到的反饋。然後我反問，「能給我講一下你最近交付的一個功能掙了多少錢嗎？」一般這個時候對方會迴避我真誠的目光，嘴巴上說著「我們的系統很複雜，一個功能太小了...」。

那麼我們再來看看各個崗位的績效考核吧？開發了多少條需求和測試出了多少bug，橫比環比增長了多少都是報告中的常客。這裡的「價值」被定義為了每個角色、每個人的階段輸出，類似富士康流水線上生產一個iPhone零部件的工人，至於最後是iPhone 6還是7於這個工人其實並沒有太大關係，反正這批訂單200萬台，本周得搞定，做的越多個人收入自然會更多。

上面的例子告訴我們，並不是所有的生產模式都是追求「小批量」的，富士康在生產模式上是成功的，甚至是行業標杆。而豐田製造當年形成精益的生產模式，其核心是追求對市場變化的響應力，即用戶一旦變了口味想開SUV，我的轎車生產團隊及流水線能夠很快調整開始生產SUV，並且我能夠通過這種能力快速驗證SUV的市場是不是真的。

在這樣的生產模式下，較之每個員工的資源利用率及輸出，我們更關心的是「需求」是否能夠在團隊快速流動產出最後的產品，應運而生的是對生產批次小規模化及人員跨職能的要求。持續交付（Continuous Delivery）顯然是咱們這個行業對這小批量生產模式的總結。

當然不用論證的是科技行業的市場是持續變化的，具有不確定性，所以邏輯上這種生產方式應該是必須的，即使是所謂的後台核心系統，其需求也不得不跟著所謂的前台用戶需求變。很多人會說這個很自然啊，咱們拆了User Story做迭代不都是這樣嗎？那麼有多少次大家會說「這幾個User Story關聯很緊，客戶都要，我一起開發（測試）了，效率高一些」、「上線走流程麻煩死了，咱們還是一個月上線一次吧」、「所有都是Must Have，砍不下去了，PM上去磕客戶了」 ...

當然我們不否認有的時候這些意見表達的可能是正確的選擇，但顯然，堅守這樣的生產方式就需要在這些時刻去思考是否大家真的都運用了精益思想來指導自己日常的生產工作。

這個時候可能會有大牛又跳出來拍一磚：」看吧，還是管理的人不懂精益！」

那麼技術人員真的理解了「小批量」的含義嗎？在你的內心深處有理解包括TDD這樣的基礎技術實踐是在踐行精益「小批量」的價值觀嗎？用測試來描述一個業務小場景，然後加以實現，這種小步前進的方式正是個人對精益思想的日常修鍊！每個「小批次」業務場景實現後，都要嚴格重構，追求代碼的極致簡潔，這又是我們接下來談的對」匠藝「的卓越追求。那麼環顧四方、環顧行業，有多少工程師能夠堅持TDD呢？當開發進度緊張成為壓力的時候，有多少人是選擇第一個放棄TDD，將「小批量」原則第一個放到褲兜里的呢？！

追求極致卓越的生產匠藝

回到富士康流水線上，一個殺馬特造型的青年在熟練地完成著iPhone屏幕的組裝，他下意識地拿著工具鉗咯噔一下，熟練地把一個屏幕扣入了iPhone的背殼，時間不到10秒鐘，然後他開始重複循環。他的眼神好像有點遊離，嘴角不時露出微笑，腦子裡在回憶著昨晚和兄弟們擼串時的高談闊論。他到崗1個月，第一天就學會了這道工藝，除了有一次把屏幕扣反了，這一個月還沒出過啥問題。最近談戀愛花錢不少，他每天都工作10個小時，雖然辛苦但想到和女友的甜蜜時光還是覺得值。

上面對等的場景是一個蓬頭的程序員，對象（OO）也搞了5年了，這次遇上了函數（FP）項目，於是「WTF」成了口頭禪，有時候在pair時忍不住說了還得道歉。最近code review出來問題很多，功能是沒問題了，但老是想著修改變數值。每天盯著屏幕的眼睛有幾根血絲，腦子裡不時閃過無數馬匹從Monad身上壓過去，都上項目一個月了，最近幾個User Story還是被QA揪出不少問題。

雖然「心」苦，這段時間還是覺得很充實的，回家地鐵成了最好的思考地兒，有時候突然開悟，回家興奮著也想來個session，當然結果一般都是家人2次元的眼神。每每這個時候都希望第二天快點開始，能夠去把代碼重構了，實踐一把自己在地鐵上的靈感。

上面的兩個場景很普通，在這兩個行業里可能比比皆是。經常我們會開玩笑說一個賣體力，一個賣腦力。但其實本質的不同是生產者採用的生產方式的不同：在流水線上的殺馬特少年需要的是嚴格遵循製造工藝的每一道工序，通過不停的重複形成機體的記憶；而程序員需要的是認清自己認知的局限性，通過不停的學習形成更好的解決方案。

好的流水線生產者能夠通過認真練習、快速形成機體的記憶，使自己產出的效率和成功率都能夠達到一個高水平。好的程序員能夠通過刻意練習形成大腦的思維體系，從而能夠持續提升自己面臨新問題時的響應力。由於豐田當時的「特殊」市場環境，迫使其表面看是一個偏重於前者的流水線，但實際卻走出了一條持續學習和提高的文化之路，收穫了對市場需求變化的高響應力。

所以有人會說：「對嘛！管理層都想著用熟練工，所以沒法有精益的文化了！」

咱們還是小處著手，剛才談了TDD，現在談談pair。曾經作為一名PM，我也為兩個人結對指著代碼論道半天非常惱火，雖然內心萬馬奔騰，但對「匠藝」的認可還是阻止了我去拆散這對pair，畢竟我清楚兩人確實是在討論重構而非其它瑣事。當然事實證明這對pair現在都是業界有名的敏捷和架構專家了，好歹也算是對我當年苦難的回報。

再次環顧四方、環顧行業，有多少工程師能夠堅持pair，甚至code review？有多少人希望能夠在功能已經實現的代碼之上持續追求卓越，而不是想著我自己干實現快一點好交差。至少這麼多年的諮詢生涯所見者有限，令人慚愧的是code review成了諮詢需要去說服團隊的日常工作之一。如果都沒有分享和交流，甚至是爭論，又哪裡來的真正意義上對極致卓越的追求呢？

小結

上面兩點可能只是整個精益思想落地層面的兩個具體方面，但就我個人的體會而言，要做到已經非常困難了！什麼事情喊口號容易，持之以恆的一萬小時是每個希望成為精益踐行者必須經歷的磨練。「著眼長遠」這一精益的另一基本原則送給還在堅持的同學們。

文／ThoughtWorks肖然

精益在中國總的來看還是沒有真正開展起來的。

還得有軟體系統支持才行

有意思，想起了曾應邀給公司內刊寫的一篇文章，淺見拿出來和大家探討一下。

先拋論點：精益的提出是總結，不是創新。

分論點1.1：精益的核心目標是減少浪費、增加收益。

分論點1.2：企業存在的根本目的是股東權益最大化。即企業管理旨在通過優化資源（人、財、物、時等）配置實現運作中成本最低收益最高。滿足市場需求、通過交換實現價值傳遞是最直接的具體手段，管理也是圍繞這一手段展開的。

分論點1.3：所有企業管理的本質都是最求精益的。這種本質天然存在，遠在「精益」一詞提出之前。

文章中我打了一個比喻，「精益」是一隻活的生物，各種管理理論、思想、工具、方法是構成這隻生物的細胞，細胞發展聚集到一定階段後，量變引起質變產生了這隻生物，所以精益是總結不是創新。由於「精益」即企業管理的本質追求，因此這隻生物能夠容納很多東西從而不斷生長進化，形成管理學上的一頭猶如列維坦般的巨獸。這種進化體現在吸納許多管理理論、思想、工具、方法，包括豐田自身的看板管理、6S管理、拉動式準時化生產（JIT）、目視管理、5W、持續改善（Kaizen）、全面質量管理、團隊工作法、並行工程等，摩托羅拉公司提出並在傑克?韋爾奇手上被發揚光大的六西格瑪，邁克爾?波特教授（鄙人的偶像）的價值鏈理論，愛德華?戴明博士的全面生產維護（TPM）、PDCA循環等。

「精益」應落地於企業基因，具體的方法是制度、文化。當然作為管理的一部分，實施精益化本身一定是增加管理成本的，因此有效實施精益化需要專業人士的協助。為了「精益」而「精益」本身就是「不精益」的。

背景：一些同事實施過精益管理的項目和培訓，我本人則沒有任何項目及培訓經驗，當年只是為寫文章看了一點資料，所以只能做簡單的探討。國內公司實施精益的情況並不了解，只是聽同事提起很多企業因為理解偏差而導致了上述「為了精益而精益」。

最後偶像大神鎮樓：

關於梯隊這個問題，我建議換個角度，按照區域劃分：日本，台灣，歐美，大陸。對不起東南亞的公司沒有接觸過，不好判斷。

日本，整體水平很高，不多說了，舉個例子，我曾去過一家供應商處驗收設備，接待我的課長引領我去車間參觀，指著一個車床前幹活兒的老頭說，這是我們的總經理；

台企，總體來說也很不錯，缺點是分工過細，比如A只負責IE指標統計，B只負責畫布局圖，人才成長很慢，創造力不高；

歐美，歐洲以施耐德為代表，美國以丹納赫為代表，當然不止他們啦，霍尼韋爾等都不錯；原因後表。

大陸更多，知名的如海爾格力聯想。

我想說，每個地區的重視精益的原因不一樣，日本是缺少資源，如土地礦產，天性。台灣被日本統治過，捎帶手接受了日本的做法。歐美實施精益成功的企業是為了併購，例如施耐德，過去幾年收購了大大小小4、50家公司，必須有統一標準的生產體系，才能夠快速整合，創造利潤，然後積累利潤繼續收購擴張；大陸的企業動力來自於領導者，當領導者去參觀別人的樣板工廠，就想要學，因為畢竟能省錢就是賺錢。

當然領導重視是在哪裡都必須的！

我算是精益工程師一枚，也算比較有名的合資車企。用的是通用的GMS體系，工作了3年，小談下我的理解:

中國應該說沒有完整邏輯的精益體系，大部分都是從豐田的TPS東抄一點，西拼一點湊出來的。很少有實踐性，大多做的就是搬標準，所以基本都還是大批量生產，所謂的單件流、小批量基本都是理念胡扯，沒人能結合自己工廠實際提出一些體系性的改進方向。通用GMS體系做了三年，精益兩字很少得到體現，基本都是通用要求什麼，自己想辦法搞材料出來應付審查。在中國，領導表面上談精益，實際中根本不支持、不理解精益生產，沒有自上而下的推進氛圍。

我的領導，表面上很支持工作，說一定要按這個做。實際呢，做了3年，我提幾個精益名詞他都不知道、我說一個新工具他都在皺眉頭，沒有打心裡求知和研究支持。另外很多數據都是假的，分析出來的東西當然更是沒有價值，比如一CIP、TIP、VSM這些精益工具。

在中國想做好精益，有兩個環境很重要:

1、自上而下的氛圍支持很重要，領導實實際際的自己推進和研究。

2、公司領導層要實事求是，把問題和改進機會擺在明面上解決，不是藏起來去做一些無關痛癢的整改

簡單就拋塊磚，歡迎來砸

我目前所處的德資汽車企業精益做的比較好，一直運作著價值流，而且能把上游供應商也拉進來持續改進。

德企確實有一套像博世BPS、舍弗勒的MOVE理念等。

某固執己見的院士把工業工程歸在管理科學與工程下面，工業工程因而在大陸是二級學科，表明了學術上的不重視... 工業工程之於美國日本有多重要，查一查就知道了，太重要了。

————目前只有一些規模比較大的國有企業在弄這個————

這是我在鄭煤機實習的精溢部所聽說的。

不請自來。

就講庫存周轉天數。我老東家是日資企業，行業排名第一，庫存周轉天數保守估計在7天。現東家民企，所在行業第二，庫存周轉天數53天，天數差了7倍左右。巧的是這兩家市值也相差7倍左右。兩家都在推精益管理。當我告訴現東家同事說我老東家庫存天數時他們紛紛表示難以置信，列舉一堆數據反駁我。他們愛怎麼說都對，我沒駁回。

國人對精益生產大部分人只懂一點皮毛，包括很多外企。大家都為了精益生產而改變，為了5S而做5S。

就拿5S來說，13億人有幾個人能說出個為什麼？

我有一個表統計近一年的所有問題，最後還輸出一個柏拉圖。比如說有一次有一個文件要我下午3點簽字後交給HR，結果我3:10才交上去，根本原因是我的筆不見了，花了10多分鐘沒有找到，最後去借了別人的。所以，我辦工桌的5S標準和指導書中有了一條「簽字筆在XX位置，筆芯液多於10%」，從此以後辦公室多了一個公共筆筒，裡面任何時候都會有2支筆芯液多於10%的簽字筆，同時我們部門簽字筆的預算從此每個月多了2支。

拋磚引玉吧，你下次多了一個「裝逼」的素材，隨便挑戰一個人的5S標準

我在外企，不能以偏概全，但整體的感覺是，很多領導是為了用工具而用工具，認為，用了精益的工具就是精益了。這樣的現象應該不在少數。所以精益會做的很散，指標也只是區域指標，而不能很好的體現在公司戰略貢獻上。包括公司內的各種改進項目，可能都會分散推行，職能部門各行其是，這樣的好處是效率h高，不好的地方是，不能很好的整體把握公司整體改進目標，及項目進度。

國內機械重工製造企業絕大部分都應該處於你定義的這個階段：最基礎5S/目視化/標準化/持續改善。往上升級實現均衡生產、JIT、單件流，很多公司只能算知其概念卻不懂具體的實現，尤其是基於企業當下的複雜生產環境，比如非標產品、非標設備、缺件、獃滯等。

拋磚引玉，簡單的說一下自己的看法。

樓主說的梯隊問題，個人認為做精益的企業分為兩大類，歐美和日本兩大類，歐美企業以汽車製造業尤為顯著加上製造業盈利能力最高的丹納赫以及六西格瑪相關的GE，日本企業也就是豐田了。歐美汽車製造500強企業都有自己的系統諸如BPS、DBS、GIS等，但個人了解尤以利潤里最高的丹納赫集團的系統最為高效且執行人員產出奇高，尤其在併購快速盈利方面。豐田注重企業文化的打造，豐田中國好像沒有專門的精益部門。

精益改善的精神應該是一個企業，體檢健身的過程，不應該的只是做出成本改善，好比一個人高血壓，跑不動，一看主要是肥胖引起的，精益的就是改善他肥胖的過程，減肥有很多種，吸脂，喝茶，效果快，很多人也不信，但這個胖子試驗了，反正錢不多，這樣，一段時間後，老闆發現，這玩意還可以哦，這就是目前很多精益改善的方式，但精益改善的目標，不是臨時的瘦身，這種方法說實在的偏離的改善的精神，正確的應該是，讓這個胖子養成健康的飲食習慣和生活習慣。否則一段時間後，又胖了，還在持續改善，，

關於精益，不妨看看這篇文章——《從敏捷轉型到精益企業》

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5MjY3OTgwMA==mid=2652453520idx=1sn=41f05aa391380d006b7db99d4d428ef2scene=21#wechat_redirect

相對於當下很多企業的現狀來講，精益生產管理做為一種新的生產方式，從市場角度上講是適合的，從自身理論體系上說也完全符合邏輯。但做為中國大部分企業來講，他們所關心的所追逐的是利潤，恰當的說是在一定時間內的利潤值，所以如果某種方式能夠讓他們在單位時間內獲得更大的利潤，他們才不會管你是不是用的精益理念，因此單獨的以精益生產管理的視角去排個一二三階，還是不太合適的，但這並不妨礙我們通過這個視角去了解當下國內精益理念的推進情況。還記得看過的那部《少帥》電視劇嗎，裡面的郭松齡和楊宇霆，就是典型的兩種不同軍事派系，但是張作霖是怎麼教兒子張學良的呢——摻乎著用，每一個都有優點和缺點，只要用的對了，就能打勝仗，謝謝！

兩化融合的目標，2020年達到德國1970 日本1980年水平，還是比較客觀的。具體量化可以參考兩化融合指數