麥肯錫這樣的管理諮詢公司是幹什麼的？

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就是給客戶出具諮詢建議，你的公司該怎麼怎麼改革，哪裡需要改進，還是說行業的分析報告，你目前的行業有哪些新趨勢，哪些賺錢，哪些不賺錢，還是說調查交易對象的背景，做盡職調查？

正在進行的一共三期的知乎Live——解密管理諮詢，其實大部分內容涉及到這個問題：

知乎 - Live（解密管理諮詢第一講，已完成）

知乎 - Live（解密管理諮詢第二講，已完成）

知乎 - Live（解密管理諮詢第三講，本周四晚9點開始）

關於這個問題的PPT內容，在下方截圖。

管理諮詢有許多分類，每一個都是在細分的管理領域為企業提供建議和指導，部分諮詢會提供交鑰匙般的實施落地服務。題主問到的麥肯錫主要從事戰略管理諮詢，是這一細分的Top Tier，俗稱MBB（Mckinsey，BCG和Bain）。

戰略諮詢是管理諮詢的一個真子集，而且是皇冠上的明珠。管理諮詢可以細分為戰略、運營、HR、財務、市場、銷售、流程、政府關係、IT、供應鏈等，最初每個領域都有不同的諮詢公司去覆蓋，相安無事。

MBB（Mckinsey、BCG和Bain）及另外一些戰略諮詢公司（比如：Booz Allen、ATK、LEK、Rolandberger、Monitor等等）拿走利潤最高和人效最高的戰略諮詢。
Booz Allen、ATK及Rolandberger等有較早涉足於運營等更加偏落地和實施的諮詢項目
四大或者五大（PwC、DTT、KPMG和EY）比較偏重於財務諮詢，甚至切入到投資併購等諮詢
IBM、Accenture、Bearingpoint等比較擅長IT諮詢，並主要以pre-sale的角度切入，為後期賣系統或者設備做鋪墊
Mercer、Aon Hewitt、Towers Watson和Hay Group等專註於HR諮詢

然而隨著時代的發展，這些界限逐漸模糊。因為客戶的預算是有限的而且越來越需要一站式服務，所以基本從二十一世紀開始，各類諮詢之間的業務界限基本都消失了，大家的業務範圍互相侵蝕：戰略管理諮詢公司放下身段，從事各種流程、HR、財務等各種原來在他們心目中略低端的項目；其他職能線的諮詢公司紛紛也在搶奪戰略諮詢這塊豐潤的蛋糕，利用傳統項目的自然延伸，也利用收購等更激進的方式（比如PwC收購了Booz，DTT收購了破產後的Monitor等等）。

這一切的發展，使得戰略管理諮詢這個皇冠上的明珠在逐漸褪色，飛入尋常百姓家。

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斜腰。

行業分析報告一般都是展示諮詢公司調研、分析能力、猛戳客戶痛點以促進項目成交的。

調查交易對象的背景，我如果沒理解錯的話，一般都是投行之類的乾的，和諮詢公司沒多大關係。

具體是幹什麼的，就是給建議，輔助執行，確保方案落地。除此之外，還有其他高附加屬性。

已經被這個問題的霸氣給折服了。話說，領導，您有大項目要推進是么？

完。

今天你不知道麥肯錫是怎麼回事，來知乎發帖，等待有人給你答案，你給人家點個贊。

明天你面臨畢業選offer的幸福煩惱，你來知乎發帖之餘，可能也會找行業里的過來人給你意見，請人家吃頓飯。

二十年後，你飛黃騰達，做到跨國集團某事業部一把手時，一樣會有各種不知道，各種想不通。

你手下幹活的人，要麼能力有限，要麼視野有限，還有一些你根本就信不過。

這時候，你願意出幾百上千萬的價格，僱傭金錢能夠僱傭到的最優秀的腦力，來帶你想通、為你規劃，甚至帶你手下的人做出點初步的樣子來嗎？

取決於你是誰，你面對的事情是什麼，這個問題偶爾會有肯定答案。

這便是我們諮詢婊的飯碗來源了。

（至於這個事情具體是戰略問題還是戰術問題還是什麼奇葩問題真的不重要，重要的是客戶願意以這個價錢來解決該問題）

（落在我手裡面試的候選人，但凡說出「專註於戰略諮詢的MBB / 專註運營與IT諮詢的埃森哲」這種話來的，無一例外地全部拒了）

3對這個問題，很官方的很上檯面的解釋，就不多說了，隨便谷歌一下或者去維基百科查查就都知道。

對管理諮詢公司是幹嘛的，或者說他們對客戶的價值是什麼，或者說企業聘請管理諮詢公司的目的是什麼，說點兒「接地氣」的說法。

1. 不要迷信管理諮詢公司，無論是麥肯錫、德勤還是羅蘭貝格……等等這些天價收費的大牌管理諮詢公司，記住，沒有第三方比你更清楚你的情況。

有一個經典段子很能說明這一點：

一天，一個農民趕著一群羊在草原上走。迎面碰到一個人對他說：「我可以告訴你，你的羊群有幾隻羊。」他用衛星定位技術和新的網路技術將信息發到總部的資料庫……片刻後，他告訴農民共有1460隻羊。農民點頭稱對。隨後，他要求農民給他一隻羊作為報酬，農民答應了。不過農民說：「如果我能說出你是哪家公司的，您能否把羊還給我？」那人點頭。農民說：「你是麥肯錫公司的。」那人很驚訝地問農民是怎麼知道的。農民說：「有三個理由足以讓我知道你是麥肯錫公司的：1、我沒有請你，你就自己找上門來；2、你告訴了我一個早已知道的東西，還要向我收費；3、一看就知道你一點都不懂我們這一行，你剛剛抱走的那隻根本不是羊，而是只牧羊犬。」

2. 他們的優勢或者說是價值在於，作為專業吃這碗飯的機構，他們給很多的企業「諮詢」過，沒吃過豬肉也見過豬跑，和你存在信息不對稱，或許能為你帶來些新啟發，新思路，能多了解了解別人是怎麼做的。這是一個價值點。

3. 很多時候，你不惜重金聘請管理諮詢公司的最主要原因是：在你推行一項新戰略，調整組織架構，改變管理流程…等重要改革時，通常需要贏得上面的支持，也會遇到企業內部不同利益小團體的抵觸。而管理諮詢公司的作用，是借他們的嘴巴說出你想說的話，給你的想法和計劃戴上「權威」的光環，更有利於推行你的計劃——「你們看，全球最牛逼的麥肯錫都認為我們應該……」，這能堵上很多人的嘴。萬一失敗了，也更容易找到借口和理由：「卧槽，這是最牛逼的麥肯錫給出的意見呢，他們提的方案都不靠譜，你還想要老子咋樣？」

高大上的管理諮詢公司為什麼要按你的想法出建議？圖樣圖森破！……你是甲方呢！稍加暗示，管理公司自然有人知道該怎麼做。人家可是通音律的老手，又不傻。

這就是很多情況下的真相。

在考慮要不要匿名。

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還是匿了好。

題中說到的服務都有，此外還有很多服務: 激勵體系設定，協助談判，規範化設置(國企做的多些)。

就補充目前排前的答者一點，關於交易對象調查。

"調查交易對象的背景，我如果沒理解錯的話，一般都是投行之類的乾的，和諮詢公司沒多大關係。"

這個理解是有偏差的。

諮詢公司一大revenue generater是服務於各種買方的商務盡職調查 (CDD)。對PE來說，大交易中，買方的顧問陣容會是一間投行，一家諮詢公司，一家律所，一家四大。

當然，CDD不一定交給諮詢公司做，有的buyers會自己人馬做。請諮詢公司的多常見於投資團成分複雜的交易, 或者跨國交易。不過麥肯錫這種big name常因為分團隊服務於買賣兩方而被人質疑，儘管麥永遠強調他們內部Chinese wall多麼可靠。

聽聞前排諮詢公司里，中國市場CDD數量做得最多是羅蘭貝格，但大麥在大國企上有專長，中鐵，中鹽，中石油，華潤等都是其長期客戶。

如果題主是真有需要，直接打電話約見合伙人就可以多聊聊，他們的聯繫方式挺好搜的。

如果只是想了解，頂班的諮詢公司都有微信公眾號。知乎里有專欄 "Consulting Cafe"。一讀馮唐近幾年雜文亦有收穫。

管理諮詢是現在世界上發展比較快的一個行業，1995年全球管理諮詢業的年收入大約是500億美元，現在已經超過了4000億美元，同時諮詢業所創造的價值更是難以衡量。世界500強的企業中有50%左右的公司擁有自己長期合作的管理諮詢公司。對我國來講，諮詢業的起步比較晚（90年代末），但是發展非常迅猛，各類管理諮詢公司如雨後春筍般拔地而起。不過在初期的時候，國內的諮詢公司存在著內部管理比較混亂、行業不規範等許多問題，但是經過這20年的發展，不少優秀的本土諮詢公司脫穎而出，在業內擁有良好的口碑，也形成了一定的規模。這些信息題主一查便知，下面回到題目本身。

對於管理諮詢，哈佛《企業管理百科全書》的定義是：「對現營的事業實行確實的診斷，進而針對經營環境之變化，確立現行事業的基本方針與有關未來的事業結構的方針，然後根據方針來界定計劃並切實執行。」簡單一點說，管理諮詢公司就是為企業解決管理中的問題。

首先，管理諮詢幫助企業發現管理上的具體病症，找出原因，並制定切實可行的解決方案。簡言之，諮詢公司就是企業管理問題解決方案提供者。任何一個企業在發展過程中都會遇到許多的管理問題，比如企業離職率太高、員工工作積極性不大、產品的市場佔有率莫名下降、新業務難以開展等等許多的問題。當企業發現這些表面的不利現象卻不知道原因也不知道怎麼解決時，就該輪到諮詢公司上場了。諮詢是介於研究性高校和企業之間的行業，前者過於追求理論的深究，後者則過於事務性的實操，兩者往往難以自動結合，教授們和企業家們都專註於自身的領域，難以跳出視野的局限。而諮詢就是把科學的管理理論和企業的管理實踐結合起來，諮詢業的諮詢師們往往是高學歷的學者，同時在企業中擔任過重要的職務，他們對於管理理論和管理實踐都有較深的認識，擅長提出務實的具體管理建議。所謂術業有專攻，現代社會講究的就是利用專業分工，借力打力。

第二，管理諮詢幫助企業理順組織架構，為企業的持續發展奠定結構基礎。吳曉波在《激蕩三十年》里曾經說過，我國改革初期的企業家多是草莽英雄，他們敢於創新、敢於嘗試，但是同時也缺乏系統的企業管理能力，一些人甚至依靠關係、不平等的政策等發家致富。市場經濟發展到當今，企業生存需要依靠先進的管理、公平的競爭才能生存，企業發展到現在存在著許多的問題，甚至一些規模龐大的國企，其內部管理也相當混亂，許多應當制度化的東西沒有制度化，企業管理者的隨意性很大，這將嚴重製約企業的持續性發展。例如浙江溫州的創業氛圍濃厚，民營經濟十分發達，但是企業規模基本是中小企業，企業難以做大做強的一個重大原因就是管理體制不規範導致。因此管理諮詢的一個重要作用就是幫助企業建立切合企業具體情況的定製化的制度體系，根據企業所處行業的特點、競爭的狀況、核心競爭能力、發展階段、人員狀況等方面設計適用的管理模式和方法。

第三，管理諮詢在企業的升級轉型、併購重組、國際化等重大的戰略制定中有十分重要的參考價值，為企業重大決策提供意見。企業在進軍一個新領域或是實施一個新戰略時，需要考慮到方方面面的因素，而企業內部的管理層難免被主觀視角所局限，而諮詢團隊站在第三方的角度，看待往往能更加客觀全面，所謂「旁觀者清」就是這個道理。

第四，管理諮詢可以為企業培養優秀的管理人才，儲備人力資源。一些諮詢公司專門承擔了員工培訓的業務，企業可以讓核心人才和重點培養的潛力員工接受諮詢機構的培訓。此外，在現實中，企業遇到一些優秀的諮詢師而直接「挖角」諮詢公司的行為也不少見。

以上就是管理諮詢對於企業管理的主要作用，當然並不完全，希望對題主有幫助。此外，還有一個小建議，如果題主在和諮詢公司合作時，除了項目團隊最後的項目報告，題主一定要重視在項目過程中和諮詢師的溝通，這個過程往往能夠在問題發現、問題分析、問題解決多個環節給予題主很大的幫助，很多時候甚至溝通過程對於企業管理提升的價值和最終的項目報告一樣重要。

賣PPT的

http://www.mckinsey.com.cn/

通常來說是給方案嘀，不過有一些套路：

一通過望聞問切給你診斷，並在該過程中問些狀狀的痛點，讓你感覺到專業

二給出一份藥方，因經過前面的診斷你會更加相信該藥方是量身訂做的，增加信任度

三藥方解說，這是放大招的時候了，將問題無限放大，接著拋出選擇（治 or 不治），然後進行藥方的優勢說明，最後拋出同行的解決案例。

。。。醉了，美國大公司基本都有自己專門的顧問、諮詢，有可能是一個部門，有可能是一些牛人，有可能是諮詢公司。

國外的大公司又不是213，搞得好像諮詢公司一無是處而國外大公司都是傻X一樣。是不是默默搬磚才真正有價值？

知乎都沒有理性分析了，基本就是屌絲胡講一通然後其他屌絲拚命點贊，寫東西的屌絲為了拿贊就寫其他屌絲愛的東西，把有錢人刻畫得愚蠢無知道德敗壞把屌絲捧上天

好的諮詢公司不僅能夠在戰略上給出建議，在戰術上更能夠提供好的方案。《思考的技術》一書是大前研一先生的著作之一，這本書講述了大前研一先生做諮詢的經歷，也講述了他的一套科學方法，雖然這本書重點講解的是那套方法，但是也讓我知道好的諮詢公司能夠給一個公司帶來多少價值，推薦閱讀。另外麥肯錫這個公司到底是個什麼公司，我不了解，不方便評價。

市場經濟高度發達的產物，被大家說的一無是處，是不是大家落伍了。

這麼問這個問題樓主是不是沒真正干過管理層？公司是不停發展的，當公司發展到一定程度的時候有別人的管理模式和操作方案借鑒不用自己想破腦那是多麼幸福的一個事情，就好像改車，你買個現車回來想咋折騰咋折騰，折騰出來都是獨一無二的，但為了這獨一無二您會去造台車么？

一家好的諮詢公司或者說一個好的諮詢團隊，除了會給客戶做方案之外，還要在執行層面給出建議。方案再好，束之高閣，也是枉然，不能幫助客戶解決實際問題，所以，一個好的方案既有方法、路徑上的策略，還要有落地上的措施。而且後者越來越被重視了。除此之外，個人在中美嘉倫工作的經驗總結下來，其實客戶最想要的不是文字上的內容，而是思想和決策上碰撞、感悟和升華。從而在原有的想法的基礎上推倒重來或者優化提升，最終獲得更加適合企業發展的策略。

不想看字的話給你找了一段視頻麥肯錫全球領導力模塊一：全球趨勢與領導力。

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