你的公司/你待過的公司/ 你有深入了解的公司，最後是怎麼失敗的？或者是曾經歷過什麼險些致命的錯誤？

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如果您也覺得這個問題有意義，歡迎邀請更多的人一起參與討論！
摘錄馬雲在贏在中國時演講的一段話，這也是我在知乎提這個問題的原因和這個問題的意義所在:
「創業者多去看別人失敗的經歷，成功的原因千千萬萬，失敗的原因就這幾個，去看看別人失敗的原因，自己遇到的時候倒過來做。
看別人成功以後，你去模仿一下，可能死的更快。很多失敗的人，就是一念之差，這一念之差你記住了，你學到了，將來走過這個地方的時候，你就懂得繞過去。
很多人覺得這塊石頭成功是這麼爬上去的，你以為你也可以爬，但是也許你腿勁不夠，也許那塊石頭恰好松下來。

但是陷阱都是差不多的，天下的所有陷阱，無非是貪婪，對人的關係，在過程中，你做了不該做的東西等等。
這些東西，請大家多學學，多看看，去學習那些失敗的經驗以後，不僅不會讓你的膽子更小，反而讓你的膽子更壯。」

我算是路子比較野那種，經驗應該算是同齡人中比較豐富的（但是目前也沒管理過A輪之後的公司，還是個毛小子），談一點失敗/成功的經驗。

初中跟人合夥做過零售（成功）、教輔壟斷（成功）。

高中自己搞過電子雜誌（失敗）、二手書（成功），合夥開過超市（成功）。

大學期間跟人合夥做過科技公司（失敗）。

以上的項目里有做謀士，君子約定套現走人丟給老闆的，有自己搞仰仗資源控制渠道賺了不少的，有輸的乾乾淨淨的，有被忽悠股份一毛沒拿到的，有當說客拉攏各種資源為自己所用，形成規模後躺著賺錢的。

目前創業項目：景略集智（https://jizhi.im）

失敗很容易，影響因素其實蠻多的：

創始人
行業大環境
項目
盈利模式
創始團隊
準備構建什麼壁壘
目前項目存在的問題及解決方法
財務狀況、營收狀況
團隊劣勢

整個過程中最重要的就是創始人，團隊矛盾需要解決，盈利模式需要搞清楚，團隊擴大之後如何權責劃分等等問題太多了。

創始人需要著力解決的問題：

商業模式
產品
團隊穩定
財務流水

這裡不寫太詳細的原因也是整個問題太複雜了。關鍵的點我羅列出來了，供諸位思考。

我來講一個非典創業公司的失敗

為什麼說是非典型創業公司因為公司是教授從政府忽悠了一筆科研經費搞起來的項目之初號稱產學研結合能把最先進的技術帶到產業界和產業界合作開闢全新的III-V材料在硅上的異質集成技術餅很大看上去很美

第零，目標不清

大老闆忽悠到錢之後並不知道公司的定位是什麼如何切入到半導體的產業鏈里他是搞材料的所以實驗室買的全是材料生長和測試的設備以至於公司連最最最關鍵的光刻機都沒有買想當然的認為製造工藝可以靠合作或者買服務解決實際情況是合作方的光刻機經常壞且非常不上心一壞就要修三個月一年根本無法給我們做幾次服務當項目嚴重滯後時大老闆才恍然大悟關鍵設備必須掌握在自己手裡。

第一，管理混亂

大老闆常年在美國一年回來幾次公司長期陷入沒有主心骨的狀態權責不明幾個中層等級相同誰也不服誰相互內鬥了好久後來大老闆見勢不妙空降了一個他的心腹來全職管理才稍微好轉一些

第二，人浮於事

有人的地方就有江湖我們公司有印度人有台灣人印度人不幹活最熱衷的就是討好老闆和裝作管理層來管理中國人台灣人三天兩頭溜回台灣一年有半年不在公司在公司也啥也不做吃了五年空餉

第三，內耗嚴重

當公司沒有一個集體向前的目標時就會陷入內耗公司里相互打小報告捅別人黑刀瘋狂甩鍋沒有願意做事也沒人願意承擔責任甚至做局害人烏煙瘴氣令人後怕

一言以蔽之著名教授出來開的創業公司真心非常不靠譜學術搞得好不等於團隊帶得好

巨鯨網。不知道還有多少人知道這個名字。它的失敗很有意思：抱大腿抱到被大腿甩來甩去也不放手，大腿不得已直接踩在地面上來回摩擦致死。這是口語化的表述。對巨鯨網創始人陳戈而言，那幾年可能是一場沒有善終的堅持。融資失敗比遭到谷歌的漠視更讓他備受打擊。

直接上舊文。

被拋棄的巨鯨（首發於我任職創業家期間）

「船小好調頭」這齣戲的演員列表中，本應出現巨鯨網的名字。這家股東名單包括姚明和谷歌(Google)的免費正版MP3下載網站，主要產品是與谷歌中國合作的音樂搜索。2010年, 谷歌退出中國大陸之際，理當是它的轉型時刻。

這樣的劇本屢見不鮮。周鴻禕曾看好社區搜索和聚合，在斥資3000萬美元、投入3年時間後發現自己「太超前」，從2008年春天，周開始發力於360安全衛士。周娟在2011年中愈加明白了優酷上市的意義——行業格局初定，留給56網的機會所剩無幾。4個月後，她將創立6年多的56網賣予人人公司的陳一舟。

但巨鯨網創始人陳戈拒絕按此演出。2010年以來，「因為慣性，因為放棄與谷歌的合作有點像離婚」，因為不知所措後下意識的堅持，陳戈和巨鯨網躑躅不前。直到2012年10月，谷歌以影響力未達預期為由，關閉了在中國的音樂搜索服務，放棄了巨鯨網和陳戈。

當公司大勢已去時，創始人應該幹什麼？

陳戈聲稱自己此時此刻「特別高興」，因為「它會促進你老老實實、很誠實地去學習」。說這話時，他語調平緩，呈現出解脫的表情，但無法判斷那是一張高興的臉。巨鯨網和他都沒有明確的下一步，但下一步「肯定會自由的飛奔」。

巨鯨網的創業方向被人稱為「寄生型」。

它2006年上線，姚明及其經紀人章明基是其天使投資人，2008年陳戈獲得谷歌投資，並和谷歌開始在音樂搜索項目上展開合作。此後，從谷歌導入的流量占巨鯨網的70%左右，而且谷歌負責銷售廣告，「我們沒有銷售團隊，」陳戈說。

2009年10月，陳以正版流量吸引品牌廣告主的策略得到市場認可，3個月內巨鯨網即獲得300-400萬元營業額。依此路徑，巨鯨網2011年營業額將達到1億元。「我們會跟百度愛奇藝一樣」，陳戈回憶當時的巨鯨網。

但谷歌離開了中國大陸。在只保留研發存在感的原則下，負責音樂搜索銷售的谷歌廣告、商務部門率先杯清空。2010年春天起，谷歌提供給巨鯨網的流量開始下滑，廣告營收也隨之下降。7月，版權支出成為可見的成本壓力。「沒人賣廣告了。但我們還在支付帶寬、版權，現在光有投入沒有產出了」，陳戈說。

或許陳戈低估了谷歌退出背後的角力性質和動因。他是個理想主義中年人，他仍然相信「只要我目的很純粹，理想就會實現」。在那個炎熱的夏天，陳戈向外界釋放的訊息仍然是樂觀。他甚至向網友推薦工業搖滾樂隊Nine Inch Nails的《The Fragile》，因為「危情越大，機會越大」。

「機會」指的是移動互聯網。2010年8月，安卓(Android)手機出貨量達到每天20萬部，超越iPhone，成為全球第一大智能手機操作系統。按照陳的設想，谷歌音樂雲加巨鯨網將成為安卓手機在中國的標配音樂APP，如此，在移動互聯網建立起競爭壁壘的價值將大大覆蓋谷歌退出中國的損失。此外，陳戈希望巨鯨網能獲得銷售谷歌音樂搜索廣告的權力。

陳戈「幾十次」前往谷歌中國尋求解決措施，但他找不到人。谷歌中國的李開復、林斌、郭去疾、洪峰等人均已先後離職。而且谷歌中國的權力有限，無法對谷歌音樂雲進入中國做任何承諾。音樂搜索曾是谷歌中國內部最大的項目團隊，彼時幾乎已經煙消雲散。

於是，陳戈兩年內三度前往山景城（谷歌總部所在地），陳乘興而去。他不覺得在谷歌已經退出大陸的情況下，重新洽談一份廣告銷售協議存在不合理的地方；用谷歌音樂雲一次性解決聯想、小米等手機廠商對音樂APP的需求也恰如其分——已經有手機廠商找到巨鯨網洽談合作。

在山景城的會議長達一兩個小時，但拒絕是那段時間的主旋律。「我說我們自己來賣行不行？回說不能，很多事情暫時只能如此。音樂雲什麼時候進入中國？等確定中國策略再說。但是到今天為止，谷歌的中國戰略也沒定啊。沒更多解釋了，就是這樣。這是我到今天還沒明白的一個問題。」陳戈說。　　

讓陳感到惋惜的是，在一次次的無效溝通中，巨鯨網只能依靠自身官網http://TOP100.CN獲取一年幾百萬元的收入，年年虧損。他曾看著音樂搜索服務的廣告位發獃，「按理說都可以賺回來，2011年谷歌搜索還算穩定，一年還有7、8億的視聽下載量，我們自己一年賣個3、4000萬元不成問題。但我賣不了，那是谷歌控制的。虧的錢不是我虧的。」

據說谷歌拒絕巨鯨網的次數超過10次，更多次則是沒有迴音。得不到答案時，陳戈也想過放棄與谷歌的合作，一走了之。但對他而言，巨鯨網意味著近在咫尺的理想。陳熱愛音樂，曾為崔健舉辦美國巡迴演唱會；憎惡盜版，這是他創立的普淶經紀公司倒閉的部分原因。他在美、中兩地觀察、思考、實踐音樂正版化的可能性，而谷歌音樂搜索是他夢想的實現，他視之為孩子。

「海歸12年，普淶六年，巨鯨六年。人生無常起伏，如這飛馳而過的風景。如果不是因為音樂，一個熱愛自由的射手座不會在一個地方走12年。我看到了氣象萬千，震撼人心，無怨無悔的風景。」

陳戈說自己花10分鐘洗個澡即能恢復正常。「畢竟我是創始人，不到萬不得已，不到最後，肯定要拼盡全力做任何對巨鯨有好處的事情。」

融資失敗後，陳戈幾個禮拜不出席例會

被拒絕的日子裡，陳戈琢磨數字音樂的發展方向。「Spotify和Pandora代表的都是過去式了，巨鯨也是。這些PC互聯網時代的數字音樂提供商都沒解決產品黏性和商業模式的問題。我還沒想好未來的方向，會專註在移動互聯網領域，但問題是哪件事情是最重要的？巨鯨網可能會從過去的B2C轉向B2B，先在版權授權上做些考慮」。

蝦米網CEO王小瑋覺得陳戈有遠見，但巨鯨網這幾年的發展有點力不從心，「商業音樂、音樂遊戲等付費業務的機會，巨鯨的動作和他最終執行出來的效果還是稍微慢了點。而且他不是做互聯網品牌和產品出身的人，還需要團隊、產品層面上很大的支撐」。版權環境也在變化。唱片公司正在放棄固定授權費，開始按照收聽或下載次數收取費用。這意味著巨鯨網通過流量獲取廣告收入的商業模式面臨著成本上升的壓力。

事實上，陳戈設想中的巨鯨網，從未體現在公司過去兩年的產品上。陳戈的回應是：還沒離婚呢，你能在外面又談一場戀愛嗎？陳擱置了官網http://TOP100.CN，對過去發布的巨鯨FM電台等產品也沒寄予多大希望，他「全情以付挽救」與谷歌的合作。

陳戈的另一個回應是：巨鯨網沒有資源投入新產品、新業務。「巨鯨2005年9月份成立，至今融資1500萬元美元。其中一半付給唱片公司，還剩下750萬元美元是過去7年的運營費用——平均每個月只有5、60萬元人民幣。」說到這裡，他笑出聲，「這些錢還要支付帶寬、伺服器等費用。」

財力不足導致人手匱乏，巨鯨網官網2011年的改版耗時達半年之久。2011年2月前後，巨鯨網給新員工按採購流程買台五六千元的電腦，從申請到獲批需要花兩個月。這段時間，陳戈似乎想到了放棄巨鯨網。2011年3月28日，陳在辦公室附近午餐，看見輛摩托車後不禁浮想聯翩，「真想騎上去絕塵而去，像若干年前加州時的我心狂野。」

巨鯨網離職員工Jacky說，陳戈願意購買辦公用品，但他沒有財務審批權。這項權力屬於姚明的經紀人章明基，章擔任巨鯨網董事長。姚、章二人前後共向巨鯨網投資650萬美元，他們很少出現在巨鯨網辦公室，據說也不干涉巨鯨網的決策。但章明基似乎對失去谷歌后的巨鯨網信心不足。章明基拒絕了本刊記者的採訪要求。

顯然，陳戈需要完成B輪融資。他一度看到希望，2010年年底時，這希望甚至大到讓陳戈感慨「巨鯨今年從死復生」。2010年12月31日，陳關掉燈光，獨自在辦公室聽歌手汪峰的《春天裡》。這是一首有產階級撫今追昔、感傷時運的歌曲，陳說自己「老淚縱橫」。

但融資沒有成功。據唱吧創始人陳華透露，他任職阿里巴巴期間曾與陳戈洽談過收購巨鯨網事宜，「但要權衡很多利弊，收購或者投資（最後）都沒定下來」。接洽潛在的資金來源後，陳戈發現融資過程比較難受，「大家會問谷歌是怎麼看的？谷歌到今天還是我大股東呢。」

而傳聞已久的華人文化產業投資基金(CMC)領投巨鯨網2000萬美元，實際上只進行到簽訂投資意向書的階段。之後更由於CMC董事長黎瑞剛出任上海市政府副秘書長兼辦公廳主任，CMC團隊發生驟變，而於2011年8月徹底夭折。

融資失敗比遭到谷歌的漠視更讓陳戈備受打擊。Jacky說，那段時間，他「幾個禮拜都不開例會，出現一次，也就是表面上打個招呼，沒有其他的交流。」就算開會，陳戈也難以控制脾氣，「平時開會，他都會找一個人來批評，說得你一無是處。兩個半小時的會議，有一個半小時都是在說你，這種事情經常發生。」

巨鯨網的員工開始猜測，「公司是不是想讓我們走，省點錢？」當Jacky在 2011年末離職時，巨鯨網員工數量回到了50這個數字，比融資前夜的員工數降低了一半。現在巨鯨網員工不足20人。

陳戈感到孤獨，不被認可。2011年10月，一個VC界的女投資人對他說，「Hey，Gary（陳戈英文名），you are fucked by these people but you can not say anything？（你被這些人強姦了，卻又什麼都不能說嗎？）」陳透露，從此對「女強人」完全改觀、充滿好感。

在風雨飄搖的2010年夏天，陳戈覺得梁洛施情商高，不母以子貴，不向李澤楷逼婚，能得到李澤楷信任，「同大公司合作，創業者應學習梁洛施（香港藝人）。」

一語成讖。2011年初，李澤楷與梁洛施分手。2012年春天，過去數年間從未向媒體抱怨谷歌的陳戈最後一次前往山景城，在那裡，他看到了巨鯨網或谷歌音樂搜索項目的句號。谷歌告訴陳戈，「不要再等了」。

（應受訪對象要求，Jacky為匿名）

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創業兩次失敗。

第一次，我認為主導原因是對市場推廣成本估計不足，產品做出來還是過關的，但是公司沒有資本負擔起高額的市場推廣成本，也沒能及時找到合適的合作公司，所以在用戶和收入之間形成穩定的正向循環之前就堅持不住了。

總體來說應該是因為準備不足、對某一個關鍵環節的困難估計不夠。

第二次，主導原因是遭遇政策風險，或者沒有儘早預測到政策風險和相應的應對。

這次是兩個公司合作，我們負責產品研發，合作方負責版權和發行。

由於國家政策突然要求手游產品必須獲得版號才能上市發行，而我們的產品版權由於是敏感題材，導致這部分需要的時間預估從本來的一個月突然變成六個月，導致了巨大的市場變數，最後只能放棄。

國內創業，政策風險確實是一個非常難以預測的東西。

隨便寫寫，真事。

上一份工作的公司在我辭職半年後倒閉了，主要原因是在生產製造環節使用劣質配件。

液壓行業中，密封件的質量直接關係到產品性能與使用周期。原本這公司的產品都是選用進口密封件，價格高，但質量有保障，產品在高溫高壓高震動環境下可以維持較長時間的正常使用，穩定性與安全性都有較好的保證。

後來不知道老闆發了什麼瘋，拍拍腦門決定全部更換為「台灣產」的密封件。實際上，這個所謂「台灣產」的價格也是很低的，懂行的一用就知道絕對是假貨。咱先別說把產品交給用戶使用，很多成品在出廠前測試的時候就已經撐不住了。

另外部分鍍鉻件也開始造假，鍍層厚度明顯不足。

至於後果嘛……

不少用戶在使用我廠產品後，均出現各種滲漏故障，損失不斷。於是貨款要不回來，還要搭上賠償、返修、物流等等費用。

最終，在我離職半年後，該企業不堪重負，終於倒閉。（撒花）

這個事吧，真的就像我師傅對我說的那樣：你能騙設備，但設備不會騙你，該出問題的遲早會出問題。

真生意經沒人告訴你

瞎說八道的別聽

我當年曾經就職過一家小公司，老闆是業務出身，總是喜歡拿個小本子一邊跟人溝通一邊記，他很喜歡溝通所以幾乎抓到誰都可以聊很久，然後總結出他覺得很重要的點。

這個習慣其實是個好事，便於總結記憶梳理思路，也會不斷修正方向。

但是這個習慣在他的身上卻是完全不同的效果，那就是聽的太多了，導致他在方向把控上經常是朝令夕改，整個公司常常因為他的思維善變而迷失方向。

就像早上開會確定了下一步的市場計劃，下午他聽了一個華為的朋友聊了幾句迅速就開會要改變既定計劃。

我也曾跟他分析講華為的模式跟我們公司的實際情況是完全兩碼事的，行業都不同，市場突破點也不同，我們要做的是了解對手，分析自己，按照田忌賽馬一樣制定相應的計劃來把優勢發揮到最大化把劣勢影響降低到最低化。

但是他始終相信華為的東西可以直接搬到他這裡，結果自然是畫虎不成反類狗了。

一個思路不清晰方向不明確，還喜歡四處模仿卻不得其意的老闆，真的是會累死下面人的，後來我離職時公司已經連工資都發不下來了… 再後來就不知道了，我想就算依舊在支撐，也難有發展。

而如今工作多年，發現身邊很多小老闆都有這個毛病，也毫無例外的把公司運營的非常艱難……

老闆的優點是：努力，認真，做事情不達目標誓不罷休。缺點是：格局小且無德無信。當他發揮優點，隱藏缺點的時候，公司從無到有，從小到大。當他盡情的發揮他的缺點時，公司倒閉了。我最後對他的評價是：去一家管理嚴格的公司做研發工作。

這個問題，我可以寫篇論文。因此我決定每周有空我就來不斷調整我這個答案，以此紀念我逐漸逝去的青春。圈子太小，特地匿名答一發。

背景介紹：我在前東家（X集團下屬J分公司，下文簡稱J公司）幹了將近8年，公司主要從事大宗期貨交易諮詢管理，公司剛一成立我就去了（當時我大學剛剛畢業）；最火紅的時候，J公司所轄人力約20人，管理項目約100個，項目遍布國內外，國內合作方既有民企也有知名國企，國外合作方均為發達國家知名能源企業；我離職的時候，公司還剩下1個待產女同事，項目全部關停。

最開始公司資源非常好，我去的時候公司已經刷刷刷的把買賣合同，中介代理合同什麼的都簽了，而且一簽簽好幾十項目，簡直是氣勢如虹。這格局，即便回過頭來看，也是高起點開局，就公司最初的定位來說（中介諮詢機構），我認為已經鎖定勝局，但是，為什麼後來會變成那樣呢？

我認為前公司的問題主要在於：

1. 公司管理層沒有意識到公司業務真正的危機所在：

8年前，我的老闆（本司CEO，長期駐國外遙控國內）一舉套現個人資源，拿下近百個項目，8年間，J公司的角色不斷變化，從最開始的「中介」，到後期踢掉「顧問」和「買家」，幾乎做到所有項目「自產自銷」。團隊做了大量工作，裝B的說，可謂「整合了整個行業鏈」。

然而，開辦公司的實質是一種投資，投資最有風險的一刻在於下注的一刻。期間費用對於整個投資來說，那是九牛一毛；本司下最大注偏偏在於「整合行業鏈」時，花費巨資將一些「融資項目」變為「獨資項目」。固然，這對開發來說把控性更強了，但是，我們做的是「政策期貨」，期貨價格瞬息萬變就不說了，更何況政策的改變更不可控？

「小心下注」是我得到的教訓，通俗的說，如同炒股，買的那一刻滑鼠點點就進去了，賣的時候可不見得那麼輕鬆了。做生意，其實只贏在還本付息的那一刻，而不在於賺得吆喝、叫好聲到底有多大。

任何事情後面來說都有馬後炮之嫌，我也不例外，但是，回到N年前，如果我的老闆如果能夠真正認識到，自己不是一個「賣資源、整合資源的人」而是一個「做政策期貨的人」，我想有些注他不會那樣下。所以說，任何事情都要以始為終，忘記了你的終點，就算你不停下注，也很有可能是南轅北轍。

2. 搭建格局有問題：

眾所周知人才的重要性，然而我司一開始仗著自己資源好，就在沒有意識到員工也是公司的「核心競爭力」之一。作為一家目標遠大的公司，老闆（本司CEO，長期駐國外遙控國內）居然一開始招了這些人作為公司骨幹（現在想想真是受不了）：財務總監（老闆家遠房親戚，兼職）；總經理（本司小股東，老闆家遠房親戚，兼職）；副總經理（不知名二級院校中文專業畢業，沿海工廠從業經歷，28歲+女士，全職）

結果：由於財務總監（其實就是會計）是個兼職人員，所以根本對公司的事情不上心，曾經一度將近一年的賬冊都不裝訂，更別提給公司任何財務規劃和指導了，而且由於其實不太了解公司業務，很多會計基本分錄在我後來看來都存在一些問題，公司後續資產處置上，也由於財務的不作為，多交了本該避免的稅；且由於這種特殊的情況特殊的關係，相應的工作量全部壓到了其他非專業的員工身上。

公司總經理是個年長女士，更多在乎的是自己私人那一畝三分地，沒有大局觀，也把持了公司大量資源（請大家自動腦補一個連用哪家快遞公司都要視為自己專有選擇權的總經理）；我也不想吐槽這位了，反正不是個有格局的領導。

副總經理就更誇張了，從她身上我體會到本公司招聘（主要是總經理拍板），招的根本不是talent而是labor，這我也可以理解，小公司招talent流動性太高、成本太高，而且從陰暗面說，也容易架空總經理吧。但是，這位副總經理實在是有問題，我也不想多說了，你們和那種任何事情都要take it personally，而且能力不怎麼樣，非常容易著急上火的女士合作一下自然都懂。

公司第二個致命問題在於，公司搭建框架有問題，重要崗位招的人都是一些not qualified 的人。非常遺憾。有時候對於有些人、有些事情；你是真正無力吐槽的。我只能說，我能體會有些朋友上班的心情。和資本市場、創業圈裡有很多朋友喜歡「講故事」一樣，很多人「上班」只是他們很多項「投資」中的一個，對於這些人來說，他們根本不在意是否創造了真正的價值，他們在意的是如何掩蓋自己不能創造價值的事實，因為，很簡單，他們內心深處清楚自己能力，但是，他們就是想混下去。因為有這種心態，他們會出各種幺蛾子：編故事，假忙綠，拉攏涉世未深的同事，排擠有可能出現的競爭對手。當然，在這各種槽點中，怎麼能少了另外一種讓人無法忍受的問題：「公私不分」。我所謂的公私不分不是一種意識觀念的分歧，而是一種實實在在將要導致公司出問題的問題。

比如很多私企和我的老闆一樣，會僱傭自己人做重要崗位，但是如同上面說的一樣，管理上會出現多少難以言喻的漏洞？還有，很多私企老闆還TM的分不清「家」和「公司」，這個平時會給財務搞出多少呵呵，我也不想說了，如果以後有不幸上庭的一天，法院難免不會認為老闆本人和公司是人格不可分裂的，到時候有限責任公司要承擔的責任，會轉移到老闆家庭身上，這些他們是「不想懂、懶得懂」；

自己的公司自己不想管，請「別人管」，別人認為「這不是我的公司」，那麼很多時候這個「別人」想從公司拿走的只不過是「資源「，在」拿走資源的過程中」也是醜態百出：反正無非就是亂報銷，視公司員工為私人長工指派各種繁重的私人事務..或者更讓人哭笑不得，有些朋友連心理問題也要拿到公司處理，那種上班花一個小時不停和你傾訴婆媳關係難處的女上司你傷不起。

3. 不能面對失敗：失敗就是失敗，失敗不是成功之母，承認失敗才是成功之母。（「老子不服輸」的精神我欣賞，但是，「不服輸」和「不承認失敗」是兩碼事）具體表現我下次來碼......

4. 不接地氣：這點我也能理解，如同我們普通人有時候不願意為五斗米折腰一樣，很多老闆小錢也不願意掙。但是，世界是現實的，效益和效率都要兼顧。具體表現我下次來碼.....

說說我們公司吧

老闆目前以貸養貸，工人工資從去年就不按時發，誰要的最急給誰。結果跟他很久的老人因為理解他的困難想幫助他度過難關反而成了最吃虧的。

惡性循環是：不發工資，招不到新人，招到了也留不住，老人因為不發工資而沒了幹勁，也由於拖欠工資而沒辦法及時離職。

客戶拖欠貨款不能及時追回，錯過最佳時機。前期已經起訴了，結果被客戶一忽悠又撤訴了。給的錢都不夠還貸款。

在經濟如此艱難的情況下還包養了小三，不給工人發工資還要把錢給小三。寒了我們這些老人的心。

老闆天天出去麻將，沒幹勁，那些盼著他好的老人都覺得他現在是爛泥扶不上牆。

有什麼想法都是朝令夕改，後來我們知道他這個毛病以後對於他說的不合理的想法都是睜一隻眼閉一隻眼，不做就是了。

公司艱難他卻把責任都推在別人身上，客戶不好，工人不好，大環境不好，全世界都對不起他

對於別人對他的幫助他認為是天經地義，如果借給他的錢往回要要不回來不說，還要怨別人。「我不是不還錢，我是沒錢，他非得要我怎麼給？」

老闆不懂專業，不斷更變產品體系，沒有一種模式是深入做透的，但他沉迷於跟人辯論，討論公司模式的過程，不認輸。而且他是屬於野蠻生長，拿來主義的那種人，全公司人都知道他的德行。只不過他吹牛厲害，歪點子多，手下也有一個大學生的合伙人團隊，湊合湊合。

廝混了裡面，沒精力過，但是見證過一家公司如何把自己做死。

瘋狂融資，幾億的規模，超常的返點，最後直接斷掉。

現在見證著一幕幕人心的醜惡和撕逼。

苦了員工與客戶。

識人是一門一生的學問。

可以參考吳曉波的《大敗局》

我的公司很小，目前創業階段，一粒銅豌豆，不會被擠壓致死，也不會突然爆發成長。所以還沒有倒閉，無法回答您的問題。

我呆過的公司，從始至終也就三家公司啊，17年，三家公司。

目前也還沒有倒閉的，唉，難搞了，還是無法回答問題啊。

人心難測。

你永遠都不知道維持關係的最終還是利益。

分賬不均，倒閉了。

在互聯網的泡沫下，各行各業的偽需求層不窮，見過了太多太多。

先說小公司的主要倒閉原因：

在早期創立之初能夠準確找准市場的定位，和市場的藍海區域，因為進入市場較早，屬於吃了肉又喝湯，但是隨著市場越來越規範，大公司有實力的團隊插入，以資本的方式進行對小公司的打壓收購兼并，這時創始人有幾種選擇

1：迅速擴大規模，搶佔市場份額，拉ADCE論融資，讓自己的企業成為寡頭，這是最理想的狀態。

2：直接賣掉，變現走人。

3：進行行業的細分領域深耕，等寡頭進來在換領域。

4：直接轉型。