國內哪些公司 OKR 實行的比較好？具體是怎麼做的？

01-19

同類型問題：谷歌 (Google) 內部考核制度 OKR 是怎樣的？

圖為OKR實施周期

我們的團隊用OKR制定目標兩年了，每個季度一次。有位同事曾經總結了OKR的實施過程，希望對你有幫助。

------分割線------

去年4月份，明道開了第一次OKR會議，那是我第一次接觸OKR，當時就從心裡喜歡上了這種管理方法，沒想到後來還結下不小的緣分。先是明道管理進步課上，為數百家中小企業分享了我們的OKR實踐經驗，後來協助了不少客戶用上了OKR，還在在行上給一些創業者分享了心得。一路過來，能切身的感受到很多公司因為用OKR而改善了管理的，所以就把OKR的資料和實踐心得整理出來，希望幫到一些管理者。

一、什麼是OKR？

OKR的全稱是「Objectives and Key Results」，翻譯過來就是「目標和關鍵成果」。它是一種目標管理方法，是一種能夠讓企業更好的聚焦戰略目標，更好的集中配置資源，更好的使團隊上下同欲的管理方法。

二、OKR是怎麼來的呢？

1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中明確的提出了目標管理法（MBO），這應該是最早的源頭了。德魯克認為：
所有企業的使命和任務，必須轉化為目標。企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導員工的生產和管理活動，那麼企業越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大。
1976年左右，Intel正在做從存儲器到處理器的戰略轉型，當時還是COO的安迪格魯夫（Andy Grove）提出了HOM（High output Management），並第一個實踐了OKRs，還確定了OKR的兩個核心原則：

在精不在多。因為它就是用來明確並聚焦工作重心的；
全體公開、透明。這樣所有人能更一致的對齊整體目標，減少內耗。

同樣在70年代，Oracle的創始人拉里埃里森（Larry Ellison），在Oracle也推行了類似的MOKRs（Mission，Objectives，and Key Results）。

1999年，有「風投之王」稱呼的KPCB合伙人約翰杜爾（之前在Intel工作過）把整個OKR帶給了剛剛投資的、成立還不到一年的Google。實踐了幾個季度，OKR就在Google生根開花了，並一直用到今天。後來除了自己用，Google還會對它投資的企業，專門的培訓和實施OKR。
後來，隨著Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等公司相繼開始用，OKRs在矽谷變的盛行起來。現在國內也有越來越多的創業企業開始用OKR了，也許在不久的將來就會遍地開花。

三、OKR長什麼樣子呢？

OKR是由4到5個目標構成的，每個目標下又會包含3到4個關鍵結果。

舉個例子，某互聯網公司在某個季度為了更好的提高產品體驗，產品負責人提出了這樣的目標和關鍵結果：

O：使產品的訪客到留存的轉化比率提高到5%

KR1：改版註冊流程，提高註冊轉化率到30%；
KR2：提高App的30天留存率到45%；
KR3：上線HR應用。

其中，O就由產品負責人擔任PM（項目經理），KR分別由相關的負責人負責。如App的30天留存率的KR，就是由移動產品經理負責。

再來看一個例子，這是一個研發負責人提出並負責的OKR：

O：提高明道產品的穩定性，使可用性達到99.99%
KR1：代碼審閱覆蓋率達到100%；
KR2：測試流程專業化，用例覆蓋率100%，用例通過率100%；
KR3：產品運行可靠，不多於1次宕機。
KR4：Bug平均停留不超過3天。

四、為什麼要用OKR呢？

OKR能讓我們抓住主要矛盾，找出對企業發展真正重要的事。
讓我們能聚焦優勢資源在最重要的事上，可以很大程度的減少資源浪費，這對創業企業尤為重要。
能讓團隊成長的迭代周期更短。
能讓每個人都有清晰的目標感，都能盯在重要的事情上。
能讓每個人對目標的理解都是一致的，從而同心協力，避免因為方向分散帶來很多內耗。
能讓我們變的更加主動，避免被競爭者牽著鼻子走。

五、OKR該如何實施呢？

1、OKR的三個層次。

公司OKR：明確公司的整體目標，聚焦重點。
團隊OKR：明確團隊的工作優先順序。它並不是公司OKR的簡單拆分，也不是個人OKR的簡單匯總，而是從團隊層面重新思考並確定出來的。
個人OKR：明確自己該做什麼，是最具體的一層。

其中，每一層都向上對齊。

這是不是說公司里的每個人都應該有OKR呢？原則上是應該人人都有的，因為我們需要撇開職位的差異，充分的調動起每個人的力量來推動事業前進。但是為了實施簡單，國內很多公司都只做了公司OKR，也就是一部分人來承擔公司的OKR，然後等用好了再逐漸全員用，我是很贊同這麼做的，循序漸進，本文基本就是從公司OKR來說的，我們更多是理解並運用其中的道理，而不要拘限於形式。

2、OKR的實施周期

OKR一般是以季度為周期的，也有較少以年為周期的。

一個完整的OKR實施周期可以分成五個階段，以Q1的OKR為例子來說：

準備階段：一般11月，12月份就可以開始構思、準備明年Q1的OKR了。
確定OKR：OKR的確定是在季度初的OKR會議上完成的。OKR會議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加，人數盡量多些，但也別過多，10到30人都是不錯的，形式上最好分成幾個小組。OKR會議的流程首先應該是CEO重新描述願景和戰略，然後在這個基礎上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。
公示OKR：公示並不只是把確定好的OKR知會到全員，而是要就為什麼定了這些目標，實現這些目標對公司的意義，一起完成這些目標需要大家分別做什麼等問題做詳細的溝通，確保大家大家對目標的理解一致。
執行OKR：執行是整個周期的重頭戲，執行的重點是「定期檢查，必要時調整」。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作彙報一樣，OKR的Review要涵蓋「目標、當前進度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計劃」。
復盤OKR：這也是在OKR會議上做的，是整個實施周期的結尾。主要內容就是OKR的每個負責人闡述回顧整個過程，包括「目標是什麼，為什麼定這個目標，做了什麼，遇到了什麼問題，怎麼解決的，最終的結果是什麼，有什麼經驗和教訓，下一步建議，給自己打分」，除了個人，還要有整體的總結，總結的目的是為了接下來更好的開始。因此，OKR會議一般是兩個重要部分，第一部分是復盤上季度OKR，第二部分是確定當季OKR，時間可以是一天，也可以是兩天。

3、OKR的實施流程

OKR的制定，源頭應該從願景出發，這是我們的初心。

然後是戰略，年度目標，逐層具體細化。

為了支撐年度目標，我們會按季度來設定一些季度目標和要達成的關鍵結果，這就是OKR，它是整個目標體系中的一部分。

在執行過程中，我們常常會將KR細化成一項項具體的任務，通過完成任務，而最終實現目標。當然，這只是OKR的執行落地過程，並不是目標本身了。

一個季度結束，我們要對目標的執行和達成情況進行評估，主要是為了總結經驗教訓，繼續擴大戰果，或及時修正錯誤，而不是考核人。

4、制定OKR應該遵循哪些原則呢？

OKR要能支撐戰略。這是極其重要的，OKR是為戰略服務的，我們不能為了OKR而OKR，要時時記得OKR的目的是什麼。要做到支撐戰略，就需要我們確定出正確的OKR，而這恰是難點所在，這就需要決策者們正確的判斷當前環境和發展趨勢，清楚資源與力量，以及掌握規律所在。
最多有5個O，每個O最多4個KR。寫到紙上的話，最好一頁紙，最多不超過2頁。這是少而精的原則，是基於聚焦的考慮。往往決定一件事成敗的因素就那麼幾個，我們就是要找出這幾個關鍵的，然後集中優勢資源，打殲滅戰。對於資源緊張的初創企業，聚焦尤其重要。
目標要有野心，有時候甚至要有些不舒服。從打分來看，最終得分在0.6~0.7是最佳的，當然前提是執行是沒問題的。如果得分在0.4，很可能是目標定的太難了，這樣容易讓人受挫，如果得分是1分的話，很可能目標就定的太簡單了，起不到目標的拉動作用。最佳的OKR應該是既有挑戰性，還要切合實際。
一定要可以衡量。完備的OKR不僅要制定大的「目標」，也要確立易於衡量的「關鍵成果」。不可衡量的目標，不能叫目標，最多叫方向。像」提高團隊士氣「這種就是不合格的。像「使產品從訪客到留存的轉化比率提高到*%」這種，到季度結束，完成與否，完成程度是非常明確清晰的。實際的實施過程中，是允許目標適度模糊的，但關鍵結果必須可量化。
一定要有截止時間。不設截止時間的目標，也不是目標，起碼是不完整的目標，在執行時往往會造成一拖再拖，變的拖拉不堪。
要有60%以上的目標是自下而上提出的。一件自己認為重要並提出要做的事，和上級分配的任務，做起來的動力是不一樣的。給予員工一些自主（要做什麼，什麼時候做，什麼方式做），總是能很好的激發自我驅動力。
目標必須100%的都是協商並同意的，不能是命令。如果做不到自主的提出，而戰略又需要更高的目標，領導就可以跟負責的員工協商定出目標，但一定不能是命令，否則很容易毀掉員工的自我驅動力。

5、OKR實施的一些關鍵點。

OKR要全員公開。為什麼要全員公開呢？因為：

可以讓每個人對公司目標的理解是一致的，這樣才能同心協力，上下同欲。
可以讓每個人對彼此在做的事一目了然，方便協調資源。
打分的全員公開，會讓每個人都更願意盡全力做好些。

OKR要打分。但這分數不作他用，甚至不需要記錄。唯一的用途，就是讓員工誠實地評判自己的表現。
OKR不是績效考核工具。為什麼評估完了，不要考核呢？這是為了保證執行的過程不出現畸形，保證結果是真實的。據說某個互聯網巨頭出過這樣的笑話，就是一個產品經理為了完成PV的KPI，故意把可以用一個按鈕完成的，改成兩個按鈕，結果當然是拿到了獎金，但結果卻不是我們想要的。因此為了避免目標負責人因短期個人利益而損害目標效果的情況出現，OKR不要績效考核，尤其是不能有具體的獎懲。

6、公司OKR的負責人怎麼設定？

一般遵循兩個原則：

誰負責最有利於目標的實現，就讓誰負責。這是從能力和資源層面出發的。
誰提出的，誰負責。這是從動力層面出發的。
最好當然是兩者兼具，如果不能兼具，就根據具體情況來定，一般優先第一條。

7、OKR的執行該注意什麼？

確定落地方案。OKR只是確定了目標，而不設路徑，這是為了不限制我們的實現方法，也避免了設定的路徑根本不通向目標。因此，我們必須在OKR確定後，制定詳細的落地方案，也就是具體的作戰計劃。空盯著目標是沒用的，只有具體的任務才有利於執行。
定期檢查。遵循PDCA的原則，定期檢查讓我們能及時發現問題，調整一些錯誤。建議每周每月做常規檢查，每個負責人分別做彙報，包括以下內容「目標，進度，遇到的問題，問題的原因，需要的支持，下一步計劃」。
必要時調整。執行過程中，如果發現設定的OKR有明顯問題，比如有的KR只是錦上添花的，有的KR制定的過高或過低，有的負責人明顯的不夠負責，那麼果斷的做出調整。當然，OKR在整體上必須保持穩定。
優先OKR。在執行時，經常會遇到常規業務與OKR的資源衝突，這時要優先OKR。

8、OKR在什麼時候用呢？

OKR並不是覆蓋公司的全部工作，只有那些需要特別關注的領域以及不做出額外努力難以達成的目標，才用這個系統。日常工作不需要計入OKR。一般都是戰略、創新相關的，是一些突破性的。從企業發展階段來看，下面幾種情況用的最多：

初創期：生存試錯。
成長期：消除成長的制約，增強增長的動因。
成熟期：發掘新的增長機會。

六、實際的例子-明道的OKR

1、準備階段：

在9月份，團隊就會開始準備Q4的OKR。一般是老闆把一些重要的議題提前發出來，然後大家就有側重的去準備。當然除了重點議題，每個人還可以準備自己認為重要的。準備的越充分，開會的時候就越有效率。

2、確定OKR：

在每個季度初，會開一次OKR會議。一般是兩天左右，公司所有經理級以上的人都會參與，大概30人左右，一般會分成4～5個小組，每個小組盡量包含各種不同的角色，比如產品，研發，市場，銷售等。地點一般會選一個度假酒店，或就在公司，這個不重要的。還有在會議前，要給每一桌準備些便利貼和白板筆。此外，明道OKR有個自己特點的地方，就是允許，甚至鼓勵員工自由的旁聽。

OKR會議主要還是兩部分，第一天上午是復盤上個季度OKR，然後接下來的時間就是確定下個季度的OKR了。

確定OKR的議程一般是：

CEO闡述願景和戰略，以及介紹當前行業環境變化，以及趨勢判斷等。
COO兼主持人會把業務流程圖畫到白板上。
大家就準備的重要議題展開討論。
每個人把自己認為重要的O寫在便簽上，然後貼到白板上相應的區域。如果不在主要業務流程圖裡，就貼到一邊。
每個人解讀自己貼上去的O。有時候為了節約時間，也會按小組呈現和解讀。
投票產生O。
同樣的方法，產生KR。
確定OKR的負責人。

3、公示OKR：

確定完OKR，CEO會發一條動態@全員，將當季度的OKR以及為什麼定了這些OKR跟全員做溝通。

4、執行OKR：

明道主要是通過兩方面來保證執行效果：

周會／月會的定期檢查。
將整個OKR建成項目和任務，公示給全員。所有的協作過程都在任務中完成，最新進展情況都在任務中及時更新。

5、復盤OKR：

OKR會議的第一部分就是復盤OKR。復盤OKR的主要議程是：

每個OKR負責人依次回顧自己負責目標的執行情況，包括「目標是什麼，為什麼定這個目標，做了什麼，遇到了什麼問題，怎麼解決的，最終的結果是什麼，有什麼經驗和教訓，下一步建議，給自己打分」。
CEO做最後的整體總結。
愉快的結束，迎接新的開始。

七、小結

簡單講，OKR就是挑出來公司最重要的事，然後集中優勢資源打殲滅戰，OKR就是最大化的調動起每個人的力量。OKR是要服務戰略的，是實現戰略的方法和手段。OKR的實施有自己的方式和流程，但這都不是最重要的，重要的是OKR的原理原則，把握好就可以了。

這就是OKR，希望對你有用。如果你也正在用OKR，或對OKR感興趣，或有更好的建議，非常歡迎一起交流。

文／明道（mingdao.com）夏英凱

--------------------------------分割線----------------------------------------

如果你看了感覺還不過癮，可以看這裡有一系列的OKR深度材料：

Google員工Niket撰寫的《OKR深度解析》文章
創業公司OKR模版
《3分鐘了解OKR》視頻
OKR實施檢查清單
明道團隊自版書籍，對OKR的實踐進行了數千字的介紹

你可以在這裡下載：《OKR資料全集》

OKR大概在2013年傳入中國，開始主要是一些有矽谷背景的初創企業在推行，現在OKR逐步受到IT、互聯網、高科技企業的追捧，開始變得流行起來，國內知名的互聯網公司豌豆莢、知乎都成功的在企業內部實施了OKR。

正確認識OKR

百科定義，OKR（Objectivesand Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，其實我更偏向於Paul R. Niven和Ben Lamorte給出的另外一個定義：OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。按照這個定義可以明確以下幾點

1.嚴密的思考框架：OKR並不是簡單的每個周期跟蹤一下執行的結果，而是要超越數字本身，思考這些數字對你以及組織來說意味著什麼。

2.持續的紀律要求：OKR代表了一種時間和精力上的承諾。

3.確保員工緊密協作：OKR的目的在於促進員工團隊的協作，與組織的目標對齊，而不是對員工的績效考核。

4.而不是對員工的績效考核精力聚焦：OKR用於識別最關鍵的業務目標，而不是一些待辦事項的簡單羅列。

5.可衡量的貢獻：對最終的結果確保可以衡量，而不是靠主觀評價。

6.促進組織成長：判斷OKR實施成功與否的最終標準，就是看是否促進了組織成長。

事實上OKR並不是什麼新鮮的事物，它是在目標管理的發展過程中，融合了一系列框架、方法和哲學的產物，Peter Drucker在上世紀60年代提出了MBO的思想，此後80年代S.M.A.R.T目標和KPI開始流行起來，1999年John Doerr把OKR引入Google。

準備啟動OKR

在組織或者公司中實施OKR，最困難的部分在於前期的準備環節，盲目的實施只會導致OKR流於形式，只得其形，不得其神，最終的效果其實只是變成另一種形式的KPI而已，不能給組織、公司和個人帶來任何的成長。所以我建議在準備實施OKR之前，先思考清楚下面幾個問題。

1.為什麼要實施OKR

在開始實施OKR之前，不妨先問自己這樣一個問題：為什麼要實施OKR？不能很好的回答這個問題，後面所做的一切都沒有意義。如果答案只是「因為Google、Intel在用」、「想讓公司變得更好」諸如此類的毫無意義的空洞答案，那就不如暫時擱置，直到思考清楚這個問題為止，要讓公司全員明白為什麼實施OKR。

2.在哪個層面實施OKR

一般來講OKR的實施有三個層面：公司級、部門級、個人級，但這並不意味著從開始就要三個層面一起實施。更好的做法是選定一個層面，由點到面，逐步推廣，最終全員實施OKR。根據公司具體業務情況，可以有兩種方式：一是縱向實施，開始只實施公司級的OKR，在高管層實施成功後，再推廣到部門級，最後再推廣到個人級；二是橫向實施，選定某個業務單元或者部門，在該業務單元中同時進行公司、部門、個人級OKR實施，最後再在全公司範圍推廣。

3.實施OKR的周期

實施在開始OKR前需要考慮以多長的周期進行實施，推薦的做法是按季度，但這並不是絕對的，也可以根據公司的業務情況按月為周期進行實施，不建議按年、半年或者周為周期。周期太長，導致目標的制定不合理；周期太短，關鍵結果的制定就變成了待辦事項，無法做到聚焦目標。推薦在季度和月之間選擇一個作為公司實施OKR的周期。

4.對OKR的統一認識

最後最為重要的一點是參與實施OKR的所有人員是否對於OKR有統一的認識？在沒有達成共識前不要推行OKR，否則在實施的過程中，由於認識的偏差，最終的OKR實施也會出現偏差。推薦的方式是在開始前通過OKR宣講的方式進行統一認識，在該宣講會上需要明確回答上面提到的三個問題，即：為什麼要實施OKR，在哪個層面實施OKR以及實施OKR的周期。

制定有效的OKR

接下里我將會詳細介紹如何制定有效的OKR，首先分別說明一下O（目標）和KR（關鍵結果）：

目標：目標回答的是「我們想做什麼」問題，是定性的，好的目標應該是有時限要求的，簡潔直白的陳述，能鼓舞人心的、能激發團隊共鳴。

關鍵結果：關鍵結果回答的是「我們如何知道自己是否達成了目標要求？」問題，是定量的，設計KR最具挑戰的部分是如何把目標中定性的部分翻譯為定量的數字化的表示。

現在我們來看一個來自於Uber的OKR示例：

在這個例子中，目標的時限要求是用OKR周期來限制，這個目標是簡潔的（只有7個字）、定性的（沒有出現數字）、時限要求（本季度內可以完成）、鼓舞人心的（招募更多司機）。而關鍵結果則需要準確回答目標中「什麼叫更多」這個問題，這裡確定的是「所有地區的司機基數提升20%」和「所有活躍地區司機的平均工作時長提升至每周90小時」就算達到了「招募更多的司機」目標。

有效的OKR制定一定是滿足SMART原則：

1.Specific：明確性，目標必須是明確的，不能是模稜兩可或含糊不清的，比如「優化客戶服務意識」就不是一個明確的目標。

2.Measurable：可衡量，關鍵結果必須是可衡量的，可用于衡量的方法有：基線法、里程碑法、正向度量法、負向度量法等，如「用戶留存時間從60分鐘提升為80分鐘」就是一個可衡量的關鍵結果。

3.Attainable：可實現，OKR鼓勵在設定目標時具有一定的野心，但也要考慮可實現的，不能天馬行空設定一個無法實現的無意義目標。

4.Relevant：相關性，公司級目標要跟公司的戰略對齊，部門級目標要跟公司目標對齊，個人目標要跟部門目標對齊，這樣才能確保全員目標聚焦。

5.Time-bound：時限性，沒有時間限制，目標的制定就失去了意義，在OKR實施中，時限性體現在周期的設定上。

制定有效的OKR

制定OKR時，我們提出了有效的OKR一定是滿足SMART原則的，現在我們看一下完整的OKR實施流程，這個過程也可以簡單總結為CRAFT

1.Create：創建，以小團隊運作的方式，為1-3個目標起草4個以內的具有挑戰的關鍵結果。

2.Refine：精鍊，把OKR草案提交給整個團隊，通過評審會的方式對OKR進行進一步完善與精鍊。

3.Align：對齊，識別目標之間的依賴關係，聯合定義KR，需要跟其他團隊之間面對面討論，並就依賴關係達成一致。

4.Finalize：定稿，確定最終的OKR。5.Transmit：發布，通過組織全員會的方式正式公示OKR，對所有人透明公開，讓全員知道在本周期內我們應該聚焦的目標是什麼。

在制定好OKR之後並不是束之高閣，而是需要進行定期的進度跟進以及評估，這個過程中有三個關鍵的節點需要重視：

1.周例會：每周例會評估本周目標的進展情況，以及關鍵結果的風險狀態。

2.季度中期審視：要確保目標在季度結束時完成，建議在季度中期對目標進度進行審視與評估，以便今早的找到可能存在的風險及解決方案。

3.季度末評估：在季度末的評估會議上，需要回顧這一季度目標的完成情況及最終的評分情況，最佳的得分應該在0.7分上下。

在這個評估會議上需要回答好兩個問題「做到什麼程度」和「如何做到這個程度的」。

工欲善其事，必先利其器

對OKR有了一個基本的認識之後，我們來看看有哪些工具可以輔助企業實施OKR：

1.白板：在白板上記錄下季度的目標和關鍵結果，缺點是歷史記錄不好保存，目標評分結果無法自動匯總統計。

2.Excel：使用Excel記錄季度目標和關鍵結果，缺點是團隊成員之間共享不方便，並且需要維護Excel歷史版本。

3.專業的OKR軟體：使用在線SAAS軟體實現OKR管理。

個人推薦使用專業的OKR軟體，便於對OKR的進度更新情況、目標完成情況、評分進行匯總統計以及對OKR結果進行復盤。Worktile作為國內知名企業協作平台，在最新推出的6.0版本中提供了OKR應用，可以實現完整的OKR流程管理。

目標負責人可以隨時更新關鍵結果的進度，以及風險狀態：

季度中期對目標關鍵結果的狀態和進度進行復盤：

季度結束時對目標的評分狀況進行打分以及匯總統計：

重新認識OKR

統計從認識OKR開始，我們依次介紹了實施OKR前的準備工作，如何制定有效的OKR，完整的OKR實施流程以及注意事項，以及選擇合適的工具輔助OKR的實施。我們現在回過頭來重新思考一個問題：OKR和公司的戰略、願景有什麼關係？OKR和任務之間有什麼關係？

OKR最大優勢之一是強調短周期的執行，所以OKR的設定不是戰略，不是使命和願景，但必須在公司的使命、願景框架下去設定OKR，與公司的戰略保持一致，否則OKR並不會對組織起到積極的作用。同時，OKR的設定又不能是具體的行動，在設定好目標和關鍵結果後，為了達到這個目標，我們需要制定具體的行動計劃，這些行動計劃就是待辦事項或者任務。

1.使命：我們存在的意義是什麼？

2.願景：用文字勾勒出未來藍圖

3.戰略：重點和優先處理的事項

4.目標：近期聚焦達成的事項

5.關鍵結果：如何得知我們朝目標推進了多少

6.任務：把關鍵結果分解為一個個具體的行動和任務。

最後需要再次強調一下，OKR解決的是企業目標聚焦的問題，驅動員工目標與組織目標對齊，最後再化目標為行動。

請查看我的專欄文章：研發團隊如何實施OKR

您好，請問目前國內做得比較好的OKR管理系統有哪些？