HRBP一天的工作內容是什麼？要點是什麼？產出是什麼？

01-19

我是HR，今年轉型做BP，做的很痛苦。具體是1，我與業務部門上級的關係很微妙，有點亦敵亦友的意思，到底應該做大老闆的BP還是直接上級的BP，這兩者在某種程度上是有衝突的。
2，HR學業務要學到哪種程度？我們是IT公司，轉型，敏捷，很多業務流程還在探索，我到底要學哪些？
3，我的產出不確定，問題診斷太虛，行政事務太雜，如果主導項目就會淪為培訓或招聘HR，難不成BP就應該是個大雜燴？大管家？

以往面試的時候也好，交流的時候也好，很多人對於 HRBP 的工作描述都非常虛，不容易落到日常工作上，也不容易明確的說出價值或重心，我盡量通過自己的經驗和見聞做一個整體的詮釋，供大家參考。

HRBP 的工作內容很難通過一個維度進行評價，既然這樣，咱們用兩個維度來看待這個問題：

HRBP 工作內容分成幾大塊；
HRBP 代表幾方的視角。

以工作內容為縱軸，視角為橫軸，則 BP 的工作如圖所示：

以上，是我根據自己的經驗和見聞整理的 HRBP 的工作內容要點，產出也比較好推敲了，比如 5 號格提到的類似「黑客馬拉松」活動的策劃實施，比如 7 格的文化標杆宣傳、6 格的人才盤點、職位體系梳理等等，都可以算作明確的產出了。

不過不同時期可能側重點有所不同，倒不用拘泥於每塊都要做全。

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接下來回答題主的補充問題：

1. 我與業務部門上級的關係很微妙，有點亦敵亦友的意思，到底應該做大老闆的BP還是直接上級的BP，這兩者在某種程度上是有衝突的。

這個在不同公司情況不同，需要自己把握，只要記住你是 BP 不是助理或秘書類的角色就好。BP 基本都是多線彙報，沒有明確歸屬，不是直屬上級或業務 leader 高興就皆大歡喜的。

2. HR學業務要學到哪種程度？我們是IT公司，轉型，敏捷，很多業務流程還在探索，我到底要學哪些？

如果精力時間無限的情況下，當然學的越深越好。既然現實不是這樣，就得根據實際情況考慮精力的分配，根據實際情況決定學到什麼深度。這好像是句廢話，但是這麼舉例子吧，你覺得 BP leader 要了解所有團隊的業務細節和方法，才能做 BP leader 嗎？

3. 我的產出不確定，問題診斷太虛，行政事務太雜，如果主導項目就會淪為培訓或招聘HR，難不成BP就應該是個大雜燴？大管家？

BP 身份定義是「通才」，有別於 COE 的「專才」身份，確實是各個模塊都能多少拿得起來的角色。通才的專業上升難度比較大，各個模塊都需要時間積累，時間長了，問題診斷上的技能就會再進一步的。

最後，BP 之路深深淺淺，長時間的親身經歷才能感知、形成獨有風格。如今我也才 6 年，希望不會誤導你~

與君共勉~

這個問題還是要看你們公司HRBP的定位是什麼。理論上來說，HRBP的工作在於配合業務部門推進工作，診斷業務部門在「人」上存在的問題並加以解決。所以，HRBP最關鍵的一環是能找出業務部門存在的問題，這需要對業務非常的熟悉，因此HRBP的首要要求就是必須具備業務敏感性。如果要做好BP，必須得到業務部門老大的信任、支持和配合，而這種信任一定是基於你能幫助業務部門解決問題。另外，HRBP是一個不錯的嘗試，但在你說的很多流程還不規範，公司人力資源管理水準不高的情況下，HRBP就會很痛苦，因為這個階段並不需要BP去做BP應該做的事情。

這個問題很有意思，說到了HR的核心

HRBP到底是聽業務部門上級的還是聽人力上級的？關係很微妙，有點亦敵亦友；

核心定位琢磨清楚，可能對你未來發展有幫助。

1、HRBP的定位有三個，

1）業務領導的好搭檔，

2）組織中的平衡機

3）員工可信賴的民間意見領袖

具體到企業的發展階段與公司大老闆的思路決定了你不同階段的投入：

舉個例子：

打戰時期，支撐業務快速發展，開疆拓土、佔領山頭是第一要務，這個階段你是政委，主要聽業務領導的；

守業時期，你的角色是組織的長治久安，避免幹部的私有化（只對部門領導一人負責），你需要做的是對組織負責而不是對人負責，滿足大老闆的平穩發展與安全需要；這個階段你是組織部長、統戰部長；

你和業務領導的關係是很微妙，類似於縣長和書記，打戰時期主要靠業務領導，守業階段你中有我，我中有你；

不同公司定位不同，如果一定要按照比例量化的話，一般來說：

創業公司小公司：業務領導和人力領導9:1；

阿里和華為：業務領導和人力領導7:3；

大型國企與民企：甚至達到4:6開；（數字不精確，體會下變化過程）

2、HRBP到底代表誰的利益？

作為HRBP,你至少面臨人力主管，業務主管和部門員工三個方面的客戶，而且注意業務部門一把手、副手和部門中層，小組長的訴求也是不一樣的，不同階層看待問題的角度是不一樣的，如何調和？

在一個管理成熟性的公司（注意界定條件），你三個方面都不應該聽，你應該對這個組織負責，而不是對位置上的人負責（對你沒看錯，對這個虛擬的組織長治久安負責）

工作對象包括但不限於：組織定位使命梳理、核心人員培養、團隊成員作風營造以及組織規章流程制度梳理等；

權衡團隊利益，善給業務經理踩剎車，必要的人員調配避免本位主義都是你的工作內容。

你的使命是組織的長期發展，長治久安，持續的戰鬥力；

這也是為什麼有的部門一把手來回換，而政委和二把手相對穩定的原因，組織需要傳承；

作為組織政委，你應該有自己獨立的視角和完整的信息來源；

3、什麼樣的HRBP是好HR呢？

人力主管和業務主管說你好都不代表你真的好，直接主管說你好是做好工作的前提，關鍵是組織的上下遊客戶、周邊部門說你好，甚至是競爭對手說你好才是真的好；業界範圍內有沒有人持續地誠摯地邀請你加盟？

?思考一下：你的身價誰來決定？

?當前身價：短期來看是市場報價

①哪些企業願意挖你，這其中你能搞定哪些企業？

②競價人的出價範圍、出價強烈程度和出價次數

③你是否稀缺？你有哪些競爭對手，競爭對手的價值大小

?長期身價：自身價值和市場行情

①你的核心競爭力在哪，是否可複製？

②你的技能與項目經驗有哪些？能為公司創造的短期、長期價值？

③你能解決什麼層級的問題，整合什麼級別的資源？

4、需要做哪些準備？

業務知識和商業意識我不談了，在道和術上有三個方面的挑戰，這也是HRBP的難點，需要你用心體會：好的HR是時間的朋友，越老越吃香。

1）上得了廳堂，下得了廚房：專業能力與動手能力，不光是顧問，具備顧問能力的操盤手

2）品格過硬，做事光明磊落，價值表率，通曉人性，灰度把握，剛柔並濟，幕後推手，持續與組織共贏而不是階段性完成政治使命；

3）通曉人性，政治敏感，受得了委屈，成就他人，強大的自我釋放能力（組織的垃圾堆，解決關鍵人員心理諮詢和情緒疏導問題）。

謝邀，很抱歉我對hrbp的工作並不太熟練，互聯網也不是我所擅長的領域，沒有辦法給予你正確的幫助。

我以前領導教過我一句話：你首先是企業的hr，其次才是員工的hr。

這或許可以回答你的一些困惑。

還有作為一個bp，個人認為應該熟悉業務，至少做到熟悉的程度。在你企業定型前，莫說hrbp，任何崗位都有可能是個大管家，這是創業型企業的通病。不要因為這個而覺得不滿。可以努力去改變，你會發現，學的越多，對自己越有利。

清早在公司樓下買兩個菜包一盒豆漿，等電梯時候和同事彼此打著招呼，到自己的樓層坐到自己位置，開機，破windows開機的漫長時間正好用來吃早點，也許還可以去洗個杯子泡個茶。

9:00打開calendar，看一下今天的安排，還好，十點前可以回回郵件什麼的。

電話，內線。早啊，嗯，你的那個招聘需求超預算了，昨天我和你的line聊了一下，他沒直接表態，我覺得還是有戲的，你還是直接和他聊一下吧，嗯，我說過了，占明年的，但是他這裡特殊的case挺多的，我覺得是大老闆給他壓力了，你要是覺得不方便聊我再和他說說？對，你和他直接聊最好，他風格你懂的，好，我等你郵件。

回郵件。

電話，外線。你好，是的，對，哦，感謝關注，我們暫時不需要這方面的供應商了；嗯，我知道，要不你先發個資料到我郵箱吧，謝謝。

一個審批單彈出來，又一個離職？這位同學上個月剛做過安撫，今天怎麼什麼都不說離職單就提了？內部IM上先找他leader了解下情況，下午抽空再和這個同學聊一下吧。

回郵件。

想起來上次參加活動遇到的大牛昨晚微信上推薦過來一個同學，嗯，也許正好可以試試補要離職的這個同學，郵件先給這個leader看看吧，抄送招聘中心的lisa，她還欠我一杯咖啡一頓飯。

業務部門助理說今天的午餐會準備給大家清洗腸胃吃沙拉，不是吧，還沒到揭不開鍋的地步吧。他們這是打算積累小金庫去TB嗎？

10:00，正好Jerry過來了，準時，打個招呼，看了一眼雖然預訂了但是還是被別人搶走的會議室，走吧，去樓下星巴克聊。Jerry這批前年的MT留到現在的不多了，而Jerry不僅在x大就是學生會的幹部，更是他這一屆MT的班長，小夥子幹練，做事情思路清楚，也是他們這一屆晉陞最快的。考慮到最近他們team幾個人連續被競爭對手公司挖走，所以提前一天約了他聊聊。

11點鐘回到座位回復幾個郵件。

IM上提離職同學的leader回復了，哦，這次拿到的offer double了？放棄挽留，好吧。看下calendar安排，約這個同學下午再聊下，畢竟年底績效9的好同學啊，IM上找一下這個同學，今天請假了？好吧，那就明天再聊吧，發個郵件約一下，明天上午十點。

11:30，周例會，除了日常的項目進度之外，xx1部和xx2部合併之後，離職率一直就一直異常，比整個BU的離職率高了一倍還多，雖然確實有部分崗位重合，一些同學需要轉崗或者淘汰，但是最近的離職情況已經影響到部門核心員工的穩定了，而且對接部門也反應說最近的配合上有些問題，已經有一些投訴了；接下來我會找幾個mgr聊一下，sara總，你也多關注一下吧，我談好之後會約你面談的。另外，新的一批MT報到之後我們平均年齡下降了將近0.5歲，這是個好消息。對了，jim總，你在考慮的那兩個人選，再糾結下去兩個人就都跑了，不如就選88年那個吧，雖然他的管理經驗不如84年的那個，但是從潛力和激情來講應該更好一些，而且和團隊了那些90後更能搞到一起去。

13:30，從會議室出來，沖杯咖啡清醒一下。

看到上午的郵件來回幾次了事情還沒有解決，直接拉了群讓大家一起聊，今天解決不了看來是要開個小會了。

14:00，供應商的月度考核會，吐槽時間。A人力資源公司的顧問又換人了？這次來的這個看上去貌似比我年齡都大，前幾次出現的小姑娘被嚇跑了？這個說話感覺有底氣一些，不過我和他們接觸不多，聽聽看別的BU會提出來怎樣的需求吧。

15:00，匆匆跑回來，eric已經在會議室等了，依然是那副恭敬的樣子，一臉真誠地望過來。還沒等坐下就一串抱歉過來：不好意思，你這麼忙還要跟我談話...像這樣的對話已經是第三次了，PIP針對季度考核分數低於6分的同學，如果連續兩個季度低於6分，就要準備辭退了，和他能夠談第三次也是因為他的工作態度積極，而且第一次溝通的時候也是了解到他家庭里的一些影響，但是這次要發出嚴重警告了，情況再特殊公司也會有耐心給人一年的改進機會。

16:00，聊完剛回到座位上電話響了，校招要開始預熱了，要我們的人去出鏡？好事情，就Jerry吧，思路清楚形象好；最好再來一個女同胞啊，等我想想，annie績效蠻好的，就是形象一般，jessie形象好，但是學校背景差了一點，我再想一下，四點半前回復你。

看著IM上彈出來的一串提醒，把那些只發「在嗎」「hi」的對話框直接關上。這個發消息的同學是誰？怎麼沒印象？職位空缺，有啊，要推薦人嗎？直接內網上推薦就好了啊。哦，自薦，我看看是哪個部門的，哦...什麼情況，這已經是第三個人了，得找機會和emma聊一下了，他們最近在搞什麼呢，人都跑我這裡來了我沒問題啊，你們還要不要過了。

stan的工傷終於辦下來，雖然郵件是直接發給了他，但還是要去給他打個招呼，嗯，其實是想再奚落他一下，好好的公司運動會，踢個球也能把胳膊摔骨折，真是應該讓他把減肥這個事情重視一下。

emma找過來了，她的第六感依舊這麼強，調侃兩句，回歸正題，那個該死的勝任力項目啊，我們也有意見啊，已經有好幾個mgr私下找我抱怨過了，不過我們這邊老闆還是挺支持的，怎麼說呢，可能咱們高度不夠吧，直接去找xx反應？別，至少現在我不去，我覺得這個項目和今年公司的重點還是蠻搭的，而且，這次居然是集團hr team的xx來主推的，看來是非常重視，我覺得還是要先徵求一下我老闆的意思再說吧；你最好也去和你老闆碰一下。對了，先別走，說說你們BU最近怎麼了，沒怎麼？沒怎麼你們的人怎麼人心惶惶的。

17:30，剛入職1個月的frank約我喝茶？這個時間喝茶？直接約晚飯吧。不對，他應該是剛結婚不久，算了，喝茶就喝茶吧，樓下見。不會是拿到什麼新的offer了吧。

18:00，被老闆急call回來，要提供參加下個月行業大會的參會者名單，早就提報上去了，又要調整，好吧。

18:30，終於坐下來，看看積累的郵件，急的抓緊回一下。想起來明天下午要參加B公司的HR最佳實踐分享會也是蠻開心的，可以趁機鬆口氣，還能取取經。對了明天下午和財務的會要改到後天了，先郵件說明一下，明天上午再電話溝通一下吧。

19:00，alan發過來一條消息：還在呢？哦，沒什麼事，只是奇怪你們hr為什麼要加班。好吧，你最佳講師的獎品還在我這呢，看來你是不想要了。OK如你所願，下班，拜拜！

HRBP價值何在？

這篇文章，或許能幫助您

我首先覺得HRBP是一個工作理念支持下的崗位。它是針對業務的，或者說不一定是業務部門leader的合作夥伴，而是業務的合作夥伴。在這個理念下，你可也跟業務leader去學習業務的運營，也要求業務leader聽取你的一些HR的建議。所以，日常工作首先還是一名HR,業務需要的「選，育，用，留」這是要必須做的；同時融入業務中去，理解業務邏輯，從「人」（主要在文化，意識，價值觀）的角度去影響業績的進展；第三就是做自身的能力提升，夥伴嘛，自己的專業跟不上就沒法合作了。純屬個人建議，不喜勿噴。

懂業務、懂行業、懂人、懂事

關於這幾個問題，首先回答1，你是對公司負責，而不是某個人

2，要看你所服務的部門，至少你知道它們這麼開展工作，目的是什麼，為什麼要做，做得好的辦法是什麼，做得不好問題出在哪裡，所面對的客戶需求是什麼，痛點是哪些，如果可以的話可以研究一下競品的同部門工作模式

3，hrbp是要從hr的專業視角對部門提供運營支持，所以說在這個前提下要做什麼怎麼做你需要去把控，但是前提要記住