各大運動品牌開自營店的意義是什麼？
可以看到近十年來各大運動品牌，如Nike, Adidas, UA, Puma等等都在傳統的經銷商銷售渠道的基礎上開設了各類型自營的零售店鋪，大家認為品牌公司開設自營店鋪的意義是什麼？
很多品牌都開自己的主營店，把品牌直營店歸納為自己的商業策略範圍內。這個動作幾乎是大品牌的必定動作了。為什麼？不就是一下這幾點。
1. 營收
最主要的。最重要的，還是營收，最暴力的賺錢辦法。因為品牌本身就可以有著最低成本的產品，肥水不流外人田，設立自家店是保障自己營收穩定的一個好辦法。2. 品牌形象
在黃金地段設立直營店，來逐漸提升自己的品牌形象，有一些標準性的地方，因為租金的高昂，任何經銷商開店，都是不可能賺錢的。
然而品牌偏偏就在那種地方設立直營店，這就是一個Branding exercise，用來提升自己品牌在某市場的影響力。
當然，就算有虧損，由品牌自身來承擔，也是最少的，也是最好的辦法。
3. 人才培養
有直營店，就很容易培養自身員工了，很多員工為了更了解店面銷售，都會被派去自家店實習一陣子，來更了解門市運作。如果店鋪有什麼會引起人潮的活動，都會分配自身員工「下崗」去參與。這對我來說很重要，往往就是這種額外的工作情況，才能夠清晰地看到自身員工的自身品質有多好，還是有多不好。
4. 品牌信息
直營店是傳遞品牌信息的最佳實體場所，另一個就是自家網站。直營店會營造自己想要傳遞的信息，來帶給顧客更好的銷售體驗。
同音樂，燈光，產品擺設，運動員海報，標語，這一些，都是已經在考量之中了。
5. 推廣產品
如果自身品牌要推廣某一個產品/鞋款，如果這鞋款很重要，他們可以用自家的店來推廣信息。沒商家會願意讓出20平方米來做一個很誇張的裝潢，來推廣一個鞋款，可是自家店就可以。
6. 控制價格
自家店的價錢是統一的，連如果有折扣，價錢也是一樣的。這有助於品牌自身賺取最大的利益。7.收集數據
品牌會用自家店來收集很多很多的數據，比如說顧客流量統計，產品銷售統計，員工銷售效率，什麼都要收集。這個說來就生氣，每一次都向我拿一大堆我自己的數據，然後好的就偷偷自己揣摩，壞的就一直要你開研討會，要更改。
永遠都被利用的感覺，可是無奈，誰叫我要依靠著它過生活。
言歸正傳，有數據的支持，還是好的，讓人看數據，什麼情況都一幕瞭然，數據攤出來，什麼要求都可以提出來。
8.測試自家研發出來的理念
有什麼理念，不管是產品擺設，還是人事培訓，還是管理方針，自家店都是先拿自己來當試驗品，如果有效果的話，就會強制性的向經銷商推廣。有些比較有趣的制度，比如說賣到某x雙鞋就獎勵一杯珍珠奶茶（對，直營店），都試驗性的實行過。
大概就這些。1.品牌形象/品牌體驗；
2.占坑（渠道）；
3.零售標杆（對客戶、對品牌公司自身）；
4.掙錢（能盈利最好）；
我寫兩條各位大v沒有說到的。對於安踏而言，自營最大的好處是高毛利，也是這些年安踏營收突飛猛進的原因之一。自營保證了產品的售價，間接保證了品牌的定位，保證了品牌在市場上的形象。第二點是零售經驗。通過安踏自營的經驗才有了Fila現在小有成效的營收貢獻。對於安踏而言，自營不僅僅是對於管理人員的培養，更是對於品牌管理經驗的積累。
品牌對門店的控制力，貨品分配，品牌形象塑造等等，兩位排名靠前的答主已經給出很多自營店鋪鮮明的優勢。我希望作為品牌公司門店拓展的角色提供些補充。包括如下
a. 對業主議價能力加持
在購物中心大行其道、奧萊強勢增長的今天，商場對於品牌方的入駐也愈發嚴苛。自營店鋪在開發過程中相對經銷商而言對業主更具吸引力，人員配備、店鋪質量、貨品供應的血緣關係能在談判過程中帶來更多底氣。所謂的議價能力，最直觀而言就是談租金，自營店鋪的開發在鋪位傭金扣點的降低，管理費用的削減相對獲得優勢。除此之外，在與商場談落位、裝修免租期或是其他條件時都有可能因為自營身份獲得相應輔助。
b. 宏觀對戰略環境的把握
開發門店，自主選貨，物流，人員發展，營運管理，自營店鋪通過從開店、發貨到店鋪銷售的全周期管理，可以實時橫向比對對全國店鋪的發展動態。這在企業開發部門有重要的指向作用，從某個商場到某個地產品牌，從商圈發展到城市全局，從區域表現到全國零售表現，自營店鋪都能夠在自己的銷售趨勢上顯晴顯雨。作為品牌方也能有的放矢地分配企業資源，並及時捕捉新趨勢發展針對性政策，這可以是在地理緯度上（如東北商業環境的削弱，二三線城市購物中心的潛在潛力），也可以在商業緯度上（如與相應地產開發商建立戰略合作關係）。
c. 對經銷商牽制的平衡
當品牌方重度依賴於經銷渠道時，難免出現經銷商反客為主倒逼品牌方讓步的局面，這在很多品牌中已不是新鮮事。因而開發自己的渠道，也是在與經銷商博弈時獲得更多主動性的途徑之一。
那麼有人會問，既然諸位答主一直描述了自營店鋪的優勢種種，為什麼品牌商不大開自營店鋪？
回答這個問題可以從經銷商的優勢和大開自營店鋪的劣勢兩個角度去看，為了切題，我主要跟大夥聊聊後者，畢竟消極因素也是意義的一種。
a. 最直接的影響因素，來自經銷商對自營門店的限制。無論是擔心分流，還是優質項目僧多粥少，或是為避免品牌矛盾，自營和經銷商更像是同一個戰壕的對手，相愛相殺。
b. 自營店鋪開發、營運的成本高昂。除了經濟成本，這成本更包括了內部人力，時間成本和諸多雜項等。自營店鋪涉及到品牌自己的開發人員、工程設計團隊、貨品分配團隊和商店營運團隊（除了店員也有區經理、大區經理及辦公室管理人員等），管理的時間跨度上也從門店開發一直延續到租約結束，期間更涉及到市場供應商採購外包、來回溝通成本等多個環節。
c. 優質商業地產存量略疲乏，增量待觀察。儘管這不屬於限制自營的獨特原因，但出於自營門店對商場品質更嚴謹的追求，很明顯放緩的商場開發趨勢是自營門店不敢繼續大張旗鼓開疆拓土的主要原因。d. 自營店鋪對門店把控強度較大。對於門店各個流程，自營品牌趨向於從上而下更為嚴格的管控。如商鋪選址、財務預估和商務條件談判，到開店後的選貨分貨、業績管理等等，品牌方家長式角色更容易對各個環節產生意見，延長流程。這在全球化公司中表現更為明顯，當公司總部對中國國情不了解，並嚴格按照某種機制進行限制時，一來一往都有可能對項目進度造成影響。
曾就職於運動品牌的來說說吧。1、市場環境；10年起租金每年的的遞增程度已經讓部分代理商及大經銷商的經營難以為繼，部分優質但高租金店鋪直接只能直營或者聯營來確保區域佔有率的不缺失。2、管理誘因；國內運動品牌的粗曠管理模式至今存在，從總部至分公司至大的經銷商再至零售商，零售的概念依舊模糊，所以需要示範店鋪進行標準輸出。當然，他們這幾年從國際品牌（運動、快時尚）挖了不少人才，流程的梳理、管理模式的輸出得到了很大的提升，但是商品鏈管理大家依然漠視。奇觀之一！
3、差異嘗試；產品、服務趨同化越來越一致，導致競爭力的最大依託變成了價格。直營更能做好產品及服務直接傳遞。這點對於保守的代理來說是很難說服他們持之以恆的開展的！
4、信息收集；品牌推廣與目標客群貼合度、VIP客群分析及吻合匹對、顧客反饋、產品反饋、競爭店、市場力量等對於管理的精細化深入都有著很強的牽扯，總部需要大量的信息來貼近現實！說實話，他們想當然的過太久了！5、人才儲備；早些年很多管培生去終端呆了幾個月然後通過一些理論培訓，就虛胖的到終端對那些做了十幾年零售的客戶指手畫腳了，下場可想而知！最近幾年這種現象好多了，長期穩定的培訓基地對公司對管培生都很重要！6、渠道壓力；購物中心的流水額其實對國內運動品牌來說確實一般（對比街鋪），但是消費能力的升級、消費習慣的轉變、渠道的固化又不得不迫使運動品牌這幾年努力進入購物中心，而全國性的商業地產公司更傾向於直營化！吃飯先～如果喬丹最初只有幾家店，每家店都不掙錢，你肯定不會知道它！那它怎麼辦？首先找好的地點自己開店掙錢（當然也有不掙錢的）；但做生意不容易啊，市場有競爭啊，公司要發展掙錢怎麼辦？擴大市場規模，找好的點自己開店做展示，增大影響力，拉加盟商開店啊！又收加盟費，又相當於打廣告擴大影響力！生意越做越大，加盟商越來越多，慢慢開始串貨壓價亂市場，但加盟商佔比大，怎麼辦？
自己開店，控制直營 加盟比例，調控市場混亂，自己也更掙錢，更好管理（當初的達芙妮）
……原因很多，提升形象，高端轉型，品質把控，提高知名度，歸結到一個原因就是穩固品牌的市場競爭力，因為現在經濟發展，消費結構提升，運動品牌的時尚性已經漸漸高於功能性。
1，品牌運營的掌控力（零售標準，商品表現力，VM推廣）。2，相較於部分加盟代理公司管理上的混亂，直營店鋪可以更好執行各項市場以及運營策略。3，戰略規劃，提升品牌影響力（以渠道為例，品牌公司店鋪 選址首選核心商圈）。4，樹立運營標杆，向加盟商推廣複製。
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