作為一個產品經理，要做的產品和老闆的想法不一樣，你會怎麼做？
這是一個巨常見的問題，自從我在在行上開始接（zhuang）單（bi）以後，十個人里有七個半會問到這個問題。
其實細想下來也是正常。
在中小公司尤其創業團隊，有三個難以調解的矛盾：
1. 產品經理在行使老闆在執行方面的職責與實際上並不是老闆之間的矛盾；
2. 老闆（想成為喬布斯）的理想與（錢不夠人不行事難做）的骨感現實之間的矛盾；
3. 非產品出身的老闆不懂產品與非產品出身的老闆覺得自己很懂產品之間的矛盾。這三個矛盾，就要求創業團隊的產品負責人/總監/經理確保做到三個代表：
1. 要始終代表老闆在公司策略方向上的發展要求；
2. 要始終代表團隊整體實際在可行範圍內的前進方向；3. 要始終代表用戶在需求和體驗方面的根本利益。所以做一個優秀的產品經理是很難的。
———————————————以下是正文——————————————
當你代表的是老闆、團隊和用戶三方時，考慮事情的角度就不同了。
真正遇到『跟老闆想法不一致』的狀況時，首先要想的是問題出在哪，而不是老闆肯定錯了或者我錯了。很多時候其實兩個人都沒錯。
下面這個圖是滿滿的乾貨！！！注意啦！！！
你可以先試著把最近遇到的幾種狀況測試下，看是不是按照這裡面的方式解決是比較合理的。
————————————————參考案例——————————————
我在圖中寫到了七個最終解決方案，接下來我用例子進行簡要描述。
1. 土老闆的怪需求
小張做的是一個銀行排隊系統的產品，大致就是，你用排隊 APP，足不出戶就可以排上銀行的隊。北京這大雪飄飄的，坐在家裡泡壺茶邊刷知乎邊等位，豈不快哉。等快排到了，再出門就行啦。
但今天老闆突然提了一個怪需求，要在排隊產品里加社區。理由是現在全世界產品都在做社交，不做不行啦。
小張就有點懵，咱們這個產品定位很明確啊，就是滿足用戶排隊的需求，讓他排隊更爽，你不在怎麼優化排隊系統上下工夫，做個工程量巨大的社區干毛。
於是小張花了整整一個通宵，把所有能證明在這個產品里做社交不靠譜的所有理由整理成了 5000 字的報告，給了土老闆。
第二天，土老闆不好意思地跟小張說，不好意思哈，產品這方面我不專業，還是你說得明白，咱們不做啦。
#當然，土老闆還是常常有新點子，小張也沒能在這公司待多久，畢竟不可能天天寫 5000 字給老闆。後來據說老闆還是硬著頭皮做出了劃時代的銀行排隊社交軟體，也不知道做得怎麼樣。不過，做人呢，開心就好咯。#
2. 不小心沒注意的坑
小朱做的是一個售賣旅遊路線的電商產品。這天突然被老闆叫進了辦公室，劈頭蓋臉就被罵成了篩子。原來是老闆說他和朋友經常遇到訂單顯示已完成但其實沒支付成功的情況。
擦了擦身上的口水，小朱心想媽蛋肯定是技術問題或者老闆手機不行，我就是個替罪羊。然後假裝可憐地說：這事兒我回去研究下！對不起！我會更加努力的！
結果翻查了各種需求文檔，跟開發核對了一遍，居然確實忘記設計了一個訂單狀態，就是等待支付寶伺服器的回應時的『等待支付中』，有些支付失敗的情況沒有考慮，雖然比例少，但遇到了就算是嚴重的產品缺陷。
小朱擦了擦頭上的汗，原來真是自己錯了。他決定刷知乎看看輪子哥最近給誰點贊了壓壓驚。
3. 臣妾做不到啊
阿肥進辦公室的時候，把門口老闆養的盆栽擠到了，七朵花掉了六朵，幸虧阿肥體胖站在桌前擋住了這一幕。老闆好像也沒發現，不過臉色很難看：你看看，咱們這個聊天功能，實在要了命了。
阿肥撓了撓頭：陛下，您受累了，可別傷了龍體。
老闆：滾你媽蛋少貧嘴。你看看，咱們聊天功能裡面，跟微信差距怎麼會這麼大。什麼視頻功能沒有、撤回功能沒有、討論組功能沒有、傳文件功能沒有......我數了數，至少缺了 20 個功能！這玩意兒能好用嗎？！
阿肥聽明白後心裡有了底，緩緩說道：老闆，你看哈，微信是騰訊的，那人家的開發能力和設計能力有多強呀。咱們這一共三個工程師，我一個人兼產品兼交互兼 UI 兼項目經理，也就是做個二層小洋樓的水平，你非要做個望京 SOHO 加超大綠化帶，臣妾做不到啊！
老闆聽完有點心虛，哼了一聲，說：那缺人為什麼不說呢！趕快招啊！
阿肥無辜地說：這事兒得從長計議啊，你奔著微信這些功能去，招到啥時候是個頭啊。咱得一步一步來，先想想幾個月後做成什麼樣是用戶和投資人滿意的，然後再去按部就班招合適的員工啊是不是...
老闆知道自己理虧，半天說不出話，轉念一想，作為老闆氣勢上不能輸給阿肥，所以一拍桌子罵道：你幹嘛弄壞我盆栽！
45. 豪情一賭
小 Y 今天比較鬱悶，老闆跟他吵了好久。吵的內容很簡單，兩個人對產品視覺風格到底該是暗綠+灰白的性冷淡風，還是藍+白的活力風意見不一致。
這種有些主觀的判斷用講理的辦法真是誰都說不過誰，感覺誰說都有理。吵到激動處，小 Y 心一橫，說咱們打賭，想辦法讓用戶來選更喜歡誰的方案。誰要是輸了，就在望京 SOHO 旁邊的掃碼一條街裸奔。不光裸奔，還要把每個碼都掃完，每件禮物都拿完。
老闆愣了半晌，說好，是條漢子，奉陪到底！
然後小 Y 跟設計師出了兩套方案，再麻煩運營組建了一個 500 人的種子用戶群，讓大家投票。
現在小 Y 就坐在工位上看著群里的投票實況，手心都是汗。目前的比分是 小 Y 的性冷淡 120 票，老闆的活力風 151 票。眼看著已經有大半用戶投票，小 Y 望著窗外的飛雪，有點難過。
過了 25 分鐘，群里投票已經變成 198：213。小 Y 已經開始考慮自己裸奔時該用什麼姿勢了。
誰知又過了 10 分鐘，突然局勢大逆轉。小 Y 的性冷淡瞬間反超，他還沒緩過神來，比分就定格在了 261：239 上。
小 Y 衝進老闆辦公室，狂笑不止，哈哈哈哈哈哈哈了十分鐘，跟面無表情的老闆說：快去吧！老大！
老闆很淡定地說：啊？去幹什麼？剛才發生了什麼嗎？你還想留在這個公司嗎？想留下來，就去繼續上班吧。乖乖聽話，少年。
小 Y 目瞪口呆。但想到老闆總歸是老闆，就默默回到工位繼續做他的產品狗了。
6. 越俎代庖的老闆
小 M 是有阿里三年工作經驗的產品經理，現在跟一個技術出身但熱愛產品的老闆做創業項目。
起初這個老闆經常給小 M 提各種產品上的建議和意見，大都是零碎的，比如這個功能應該優先排序啊，這個按鈕放上面比下面好啊，這個標題欄應該更寬啊之類的。大都影響不大，雖然不算特別靠譜，也不至於是錯的。
所以小 M 也沒在意，只是覺得老闆有熱情未必不是壞事，提建議酌情吸收就好了。
但好景不長，老闆似乎把一大半精力放在給產品想主意上面了。比如小 M 花三周按照 Tab 形式的結構做了一整套的設計方案，老闆就 說這不行，我們得追隨主流，設計成滑出菜單式的。
小 M 解釋說其實差別並不大，而且他更熟悉 Tab 形式的設計，會得心應手。老闆接著批評他做事不完美，說不做滑出菜單的就滾蛋。小 M 只好又花三周改了一版。
小 M 發現不久之後，他的很多精力都要花在跟老闆周旋，老闆會對幾乎每個設計上的問題跟他提意見，而且常常有奇妙的點子，且不說有的靠譜有的不靠譜，主要是搞得他工作都不能正常開展了。
終於有天，老闆又批評他說不做就滾。小 M 就真的拿起電腦就走了，臨走時撂下一句話：你信任我就把產品的事全權交給我，要不然你就自己做產品，把我開掉。
當晚，老闆就給他電話，勸他回了公司。從此就專心做老闆該做的事了。
7. 換位思考的重要性
小 G 是一個美甲 O2O 的產品經理，今天剛得到消息，要砍掉一個重要功能：即時下單。
即時下單是相對預約下單而言的，就是說用戶可以隨時下一個訂單，保證美甲師半小時內就可以到。所以小 G 當時就懵逼了，這樣得損失多少用戶啊！
小 G 從多個方面詳細整理了去掉這個功能的壞處。從用戶流失的危險性，到產品預約流程整體造成的巨大改動，再到後台邏輯的複雜處理，洋洋洒洒寫了 5000 字。聽說他一個叫小張的朋友就靠這樣的分析打動了老闆。
老闆看完後，把小 G 叫到辦公室，說：小 G，你說的都沒錯。
小 G 很得意：所以呢？肯定不要砍了吧。
老闆說：可是你是從產品角度做的分析，而我是必須要從戰略角度結合公司的整體利益去考慮的。你知道即時訂單的存在會導致大量的美甲師需要隨時在接單等待狀態嗎？你知道這樣下去我們量大了對整個平台的效率會造成的致命打擊嗎？你知道即時訂單對於美甲師管理團隊來說是一個巨大的天坑嗎？
小 G 聽完醍醐灌頂，終於全明白了。同時明白的還有另外一件事：做任何判斷，還是要明白背後的所有理由。
——————————————寫在最後——————————————
想必看完，你應該清楚我想表達的了。
任何時候，要先發現你跟老闆的矛盾點在哪，然後有理有據地去得出最合理的解決方法來，而不是一味地埋怨老闆說他不對，或者忍氣吞聲默默聽從。
另外，記得自己代表的三個方面：老闆的戰略發展要求；團隊的整體前進方向；用戶的根本利益。
切記，不要把自己的面子或者執念當成跟老闆對抗的原因。
各位產品同僚們，這個世界好需要你的，你給我好好發揮啊！@李開復 老師很早以前發在微博上的：
「碰到只會奉承老闆的員工，我會跟他們說：如果你同意我的每一個想法，那麼你我之間就有一個是多餘的，而且我認為多餘的不是我。」
「不為堅持而堅持，不為否定而否定"
其實很多時候，老闆和PM想法不一致，同時想法沒有上線，也沒辦法用實際數據來證明誰對誰錯。
所以這個時候需要什麼？MVP！這個時候你就會發現最小可行性產品、灰度測試、A/B Testing的用處了。
針對不同想法，用最小的成本做驗證。
我一直很欣賞MVP，MVP背後是一種很大的理念，適度的自我懷疑、敬畏市場、敬畏用戶、敢於推翻自己不斷修正。把老闆當成甲方去對待，和他談內部資源、外部資源。這一切的前提是永遠不要在與老闆第一次對話的時候就答應或者拒絕。在那之後花時間去順著老闆的方案進行分析調查，即使可預計的回報不明，也能把預計的成本估計出來，再向老闆申請資源。
產品經理不應該在衡量多種方案執行與否上花費太多時間，因為產品經理並不具備最高決策權。
決定方案是否可行的永遠是內外部資源，如果產品經理在平時工作中對內外部資源（至少是內部資源）足夠熟悉，以此為出發點去說服老闆並沒有什麼難度。老闆往往會從戰略的角度去提出一個也許粗略又也許細緻的點子（注意不是方案），他們有產品經理們所接觸不到的信息，因此儘可能不要否定老闆的點子，而是根據內部資源進行優化調整，實在無法做到再制定折衷方案。也許達不到老闆原先需要的回報，但至少不會讓團隊陷入困境。而無節制的使用內部資源不僅無法獲得回報，更會使整個團隊陷入崩潰。
前面的答主所提供的答案並不完全適用於一些初創型企業，因為初創型企業的產品經理要承擔的責任更大，更需要產品經理站在團隊生存的角度上看問題。
最後還是那句話：要麼忍，要麼滾。- 不應該存在「想做的產品與老闆想法不一致」這種問題
- 老闆僱人就是為了實現TA對公司的「想法」，做的產品自然是要符合這個想法
- 老闆擁有最高決策權，無論多沒有道理，多麼不符合產品邏輯，最終是由掌權者說了算的
- 產品經理，始終要站在用戶角度思考問題
- 當老闆不懂產品，PM應該有理有據的提出方案建議，但是結果由3決定
- 很多老闆並不清楚為什麼要僱傭一個PM，但PM自己必須要清楚，行動參見5，原則參見4
- 很多時候是用戶利益與公司利益的平衡問題
私以為 你們的目標是一致的情況下 這時候要做的東西不一樣那就是說明你們的角度不同誰是對的誰是錯的 亦或者誰的更好呢 那麼互噴吧
這個問題我可能不太好回答你，因為........去年我也有一個想法，好說歹說，甚至說我可以自負盈虧，老闆都是不聽，結果......我自己出來創業了。
作為一個仍然是PM，並經常提不靠譜需求的「老闆」，會希望手下的PM這樣做：
1. 先充分溝通需求本身，討論澄清明確疑點，確認兩個人的理解、出發點和對依據的假設是一致的。經常很多問題出在這裡；
2. 仍然覺得不靠譜的話，去收集依據，據理力爭，說服老闆，或者要求被說服；這個過程至少可能把需求往靠譜的方向帶；3. 都不能說服對方的話，明確表達自己的觀點和「保留看法」的態度，然後去認真執行這個需求。考慮實現「最小可用產品」儘早用事實解決爭議；4. 如果年復一年每次都需要用事實解決爭議，之後總證實自己是錯的，儘早換職業吧。每次都證實自己是對的，儘早換老闆吧。以上假設「老闆」持開放心態，而且能用產品語言溝通。不然的話，真不知道該怎麼辦...
參考：http://www.zhihu.com/question/19579212要麼說服老闆，要麼按照老闆的意思辦。最重要的是，你要「懂」老闆。
這個問題可能需要在下面兩種前提下才有效1、你想清楚了沒有，因為往往你的眼界沒有老闆高，你對目標的理解、資源的分配也不會比老闆更加通透，所以「想法」不一樣很有可能是你和老闆對目標的理解不一致造成的；2、老闆想清楚了沒有，如果只是老闆拍腦袋的隨便一句話或者一個建議，那大可不必一定要聽老闆的，事實上，在這種情況下，老闆的優先順序肯定不是最高的，但正如一樓的見解一樣，如果想負責任的質疑老闆，建議還是多花點功夫做足功課
之前看到一句特別有意思的話，如果產品是孩子的話，而職業產品經理頂多是代孕媽媽。因為產品的親生父母是他的投資人和公司Boss。一個是要拿錢養活它的，一個是負責它能茁壯成長的。所以大多數產品經理經常會越權。這也就出現如何和老闆溝通的問題，原因是自己不清楚自己的位置。以下是之前發表的心得文章，希望可以共勉
在現今各個行業都在「互聯網＋」的情況下，有很大一部分做傳統業務的企業都會嘗試開闢互聯網業務線。因此，會有相當大一部分產品經理在這種非互聯網的傳統公司做產品。 在這樣的企業里，如何優雅高效的給Boss彙報產品方案就變得相當重要。
場景1：「XXBoss根本不懂產品，一上來就否定方案。否定的理由竟然是這個頁面我不喜歡，完全不考慮邏輯和用戶需求。」
破解秘技：做個更好的執行者，而不是決策者。
在傳統企業里做產品，PM首先是要調整好自己的心態。大多數PM往往有著天下興亡，匹夫有責的強大責任感。在加上近幾年喬布斯，張曉龍，雷軍等等一大票產品大神的江湖傳說，讓有些初入職場PM產生了做產品就是給企業指點江山的使命感。特別是在那種傳統業務疲軟，急需開闢互聯網業務的企業里，Boss招PM進來，組建團隊進行新產品調研時，如果帶著這種使命感給Boss彙報產品，兩敗俱傷的幾率極高。
更優雅高效的做法是，在進行新業務產品調研的初始，和你的Boss進行一次完整深入的溝通。企業為什麼要做新產品？新產品跟傳統業務是否有關聯？最後也是極為重要的一點是：公司傳統業務營收模式是什麼？這一點很重要，有別於純粹的互聯網公司的經營模式，大多傳統企業有著穩定的收入來源和營收模式。企業需要的互聯網產品更多是嫁接在傳統業務上的附屬產品，其商業模式和傳統業務有很大的關聯性。如果沒有很明確搞清楚Boss和企業到底需要什麼樣的產品，而是憑自己的想像去構思產品和商業模式，結果只會在APP產品方案彙報時，自說自話，被老闆否定。
因為：你的產品方案根本不是Boss和企業需要的產品。
場景2:「上次會議Boss說產品XXX功能為主，這次會議又說我們的產品的原型YYY的功能設計不夠突出。額，都拖了3，4個星期原型還是沒確定」
破解秘籍：牽一髮動全身，N套方案一起彙報。
在彙報產品方案工作，總會遇到Boss業務繁忙，會議間隔周期長,無法及時對產品方案的調整進行會議討論。總算等到會議時，Boss可能已經忘了上次會議對產品方案都進行了哪些調整，當他看到這次的產品方案時，又是帶著全新的視角去看，結果勢必會在新調整的某個頁面細節處卡殼而無法進行下去，反反覆復，2，3個星期甚至是更長的周期，相當消耗團隊士氣。
更優雅高效的做法是：在產品原型的初期會議上，PM請準備N套產品原型方案和界面，在會議上供Boss選擇而不是就一套方案討論細節。大多數情況人們都能明確的表達出自己不喜歡什麼，而無法清晰的描繪出自己喜歡什麼。對於產品同理，Boss能夠很清楚的知道當前彙報的這個方案的某個細節是他不喜歡的。但他很有可能無法表達清楚他到底想要的產品是什麼樣子。因此，在會議上提供N套產品設計方案進行對比討論，更容易得到接近Boss真實想法的產品設計方案。
因為：選擇題總是比論述題做起來更輕鬆一些
場景3:「按照Boss的要求，這套方案是總算是通過了，但是照這樣的產品原型，根本就是那種沒有人會想使用的產品啊？」
破解秘籍：放下執念，還原1.0版本的真正使用者。
在傳統企業的1.0版本開發中，PM往往會忽略一個事實，就是大多進行「互聯網＋」傳統企業並不是技術型的企業，他們對產品上線後商業操作也各有特點。因此，不能一蹴而就的以市場上成熟的APP產品架構去設計和考量1.0版本價值。有經驗的產品經理往往有著很好的產品節奏感，這種節奏感通常是對產品從上線，經過發展期，到成熟期每一個時期的主要功能需求變化有著敏銳判斷。更重要的一點是：清楚產品每個時期能夠動用的資源有多少。往往1.0版本很有可能是Boss出去談合作演示的版本，從開發人員到後期運營的資源調動想對較少。
因此更優雅高效的做法是：放下執念，真正的去了解所在企業傳統業務的商業運作，搞清楚能動用的資源，然後抽絲剝繭的把需求一層層剝離，得出最核心的部分。讓企業用最順手擅長的運營模式去運營產品，創造效益。
最後分享幾條給Boss彙報工作的小技巧
1會議前一天，請先把會議議題和內容發送給Boss。
2會議開始時列出今天會議的主要議題
3當Boss提出質疑時，請在2分鐘內解釋清楚你的想法
4盡量對 Boss溝通使用疑問句，詢問他的看法。
5當具體問題討論超過10分鐘後，請停止，因為問題已經上升為爭執。
最後也是最最重要的一點：永遠不要跟你的Boss起爭執，永遠。
我認為基本是這樣的：首先，你必須要充分的考慮理解老闆的想法，要知道他為什麼要這樣做，出於什麼目的，什麼現狀，這個產品在老闆的整個企業戰略裡面是一個什麼位置和作用，每一個不同階段對產品的一個具體的要求和進度的考慮，這些，你必須要了解清楚，老闆在專業方面肯定是沒有你強的，但是，他考慮問題是全面考慮的，是站在他整個企業乃至整個行業的布局來考慮的，而且，他還要考慮一個企業內部資源調配的問題和不同階段的進度問題等等，你儘力地去理解他。千萬不要仗著自己專業方面強，以為他是門外漢，就完全看不起他的想法，你必須要明白，他才是你們企業的領導者，是喬布斯領導一大群技術工程師創造出了蘋果，而不是技術工程師說服喬布斯放棄他的想法去做了其他的東西，如果你不能去理解他你就根本幫不到他，遲早，你是要被清除出整個團隊的！再次，你了解清楚這些之後，再回過頭來看看自己的想法，從專業的角度去幫你們老闆更好的去達到他的目標，這個溝通過程要看老闆的性格，畢竟做老闆的人，對於他自己的事業都有強勢和執著甚至瘋狂的一面，你要多注意溝通的技巧，建議最好是先肯定老闆的想法，再把自己從專業角度出發的一個想法當做一個對老闆想法的一個技術補充和意見，去幫助他更好地更深入地去認識他原來想法在專業性上的一個不足點，這樣，你們才能更好的溝通交流，你們的目標才能統一起來！當然，經過這一過程，如果你還是覺得你自己的是對的，他的是錯的，那麼，你自己去創立一個公司吧，或者做好離職的打算，因為就算你不離開，可能老闆也會考慮把你從團隊清除出去的，看看馬雲創業初期對團隊不同的聲音的處理方式就知道了，如果他認為你幫不到他，跟他目標不一致的時候，也是到了你們該分手的時候。
最近在看騰訊之前的產品經理，糗事百科創始人王堅寫的結網，裡面正好提到這個問題，我覺得可能對大公司的產品經理更加實用。不知道題主所在是什麼類型的公司，那我就直接摘抄下來，你看看有沒有用。 "有時候你的老闆會作為超級用戶向你提出一些需求，這種情況經常發生。面對這種情況，首先要保持冷靜，老闆不能代替所有用戶，他只是一名高端用戶（或低端用戶）。如果他提出的是合理需求，那麼儘快向他呈現一個結果能夠增強他對你的信任。如果他的需求與其他用戶的需求背道而馳，或者不是當前階段需要滿足的，或者沒有任何實際意義，一定要儘力去勸解。如果你的產品被來自各方的聲音牽扯的支離破碎，核心概念已經面目全非，那麼你還有信心保證這樣的產品能成功嗎？當然，我不是說要把耳朵堵起來，在執行過程中不留任何彈性，畢竟，保持開放的心態是產品經歷的基本素養。但是，在兼聽的同時，產品經理一定要清楚自己的底線在哪裡，哪些地方可以有彈性，哪些地方要死守。如果老闆或上級主管部門提出的需求真的超越了我們的底線，而又不得不做，那應該怎麼辦？據說古代有位建築師設計了一個穹頂，他的老闆看了之後總是感覺不放心，要求他在穹頂中間增加一根中柱，後來這個建築師照辦了，老闆看到這跟柱子之後很滿意，其實中柱的高度比穹頂矮了一點，並沒有真正接觸穹頂，起到支撐作用。這個故事告訴我們，必要的時候，使用障眼法是個方案。如果他們希望登錄之後能夠看到（或看不到）某些內容，針對他們的賬號處理這些內容就好了，如果他們追問下來，可以告訴他們現在是灰度測試階段，並不是所有用戶都能享用這個更新，過一段時間，他們應該就會忘記灰度測試的事情了。如果他們有看每個功能點的運營數據的習慣，那這招就不靈了，既然他對數據感興趣，我們可以做點真實的灰度，用數據說話。"
非要搞得君君臣臣嗎，產品在作為一個承上啟下的職位，當面對從上而下的指令的時候，你扮演的角色應該是一個fliter，過濾上級需是起碼的要求，有疑問請在原型之前說清楚，如果在產品核心價值觀念一致，雙方認知水平接近的情況下，清晰的邏輯表述是可以解決溝通上的問題的As a word,在產品功能原型尚未確定前請務必主題明確，因為一個產品一開始走錯了，那以後的每一步都無法追趕，一個產品一開始就是垃圾，那麼，永遠就是垃圾
不要輕易去質疑老闆；研究需求不要先下結論；用你研究的結果去和老闆探討；按老闆的旨意做！好吧，你就是一打工的，老闆讓你做什麼就做什麼，不要操老闆的心；
呃，，，，這個比較搞笑了，我們一般認為，要做的，就是老闆要做的。什麼？你要做個驚天地泣鬼神的改變世界的產品出來？太棒了，寫商業計劃書找風投去吧。
我不明白，作為產品經理居然沒有人提到老闆的心情，老闆就是你的最最最關鍵用戶。好的，現在來分析老闆。因為老闆也是人啊，不可能一世英名，也不可能一輩子糊塗（如果是糊塗，請儘早走人）。所以，請務必留意老闆的情緒和清醒的時間，然後用一張圖（請不要寫大論！！！）說明問題，讓老闆明白兩者的差異（不一定你全對的，什麼方案都有利弊，好不好！！）。然後...就沒然後了，如果你是老闆，當然你可以說了算，如果你是打工的，當然還是老闆說了算，但食君之祿的你，還是當儘力，僅此而已。
擺正位置，中庸之道！
聽老闆的。
跟我現在遇到的情況差不多 不過我現在對的是客戶 要求很多且基本都是不合理的要求 我完全可以按照他們的要求做 這樣我花費的時間成本還會更少 他說怎麼改我就怎麼改就是了 連自己思考都省了 但是要記住 我們是做產品的 每一個我們所做的產品都像自己的孩子一樣 不能明知道他這樣不好還任由他這樣發展下去 擺事實講道理 告訴他為什麼要這樣 而為什麼不能那樣
據理力爭 但是如果對方一而再再而三的堅持 顧忌於對方的身份（客戶或老闆） 也只能妥協 說不定他們有他們的想法 而我們沒有站在他們的立場或高度
推薦閱讀：
※新浪微博上最值得你關注的幾個人是誰？為什麼？
※怎麼看待國內網路電話的發展？國內有有信，微微等產品，請結合具體分析。
※產品經理在面試時，總被說「你就是個做具體功能的執行的角色，聽不出有規劃產品的能力」而拒絕，怎麼辦？
※大家都在用什麼通訊錄產品？