關於發現需求、篩選需求和設計產品，有哪些成體系的方法論？

01-18

我先來分享下自己的一些思緒。
一直很想做產品，但提了好幾個方案都沒通過評審。在和評審委員會的同事們溝通的過程中，發現自己許多思路都有問題，慢慢的對別人的一些觀點有了更深入的理解，比如：
1、產品是怎樣來的？

彎路：

剛畢業時，一腔熱血，整天想著要做個big產品，像在學校時一樣泡各種各樣的博客、看各種IT評論，時下流行的什麼SNS啦、O2O啦、開放平台啦等概念滿嘴飛，甚至大言不慚「做產品就是抄」，自然被罵不現實。

然後就去研究競品，各種同類產品，各種功能，還自以為很聰明的將各種功能進行統計，然後得出結論：你看XXX功能這麼多產品都有，那證明這個產品所對應的需求量一定很大！我們也要做這個！

啟發：

（1）吳軍觀點「要專註於為用戶帶去新價值，而價值來自於解決問題「
http://www.techxue.com/portal.php?mod=viewaid=1528
（2）《啟示錄：打造用戶喜愛的產品》
「我建議產品經理關注日常生活里那些讓大眾煩惱不堪，又不得不應付的事情。如果產品經理能解決這些問題，一定能打造成成功的產品。」
（3）謝文在對陳天橋的評價」傳統企業家和互聯網企業家在思維方式上有巨大差距，傳統企業家會從產業鏈、商業機會上考慮問題，而互聯網企業家的成功都是從自身出發，我做一個什麼東西滿足用戶的某種基本需求。「 http://finance.qq.com/a/20101129/002960.htm
（4）產品新人該如何了解用戶需求？http://www.zhihu.com/question/19551286
@尚曉蕾：首先你要成為用戶，才能理解產品
@邊江：把自己變成用戶先
（5）我們是在為用戶做產品，還是在為自己做產品？http://zhi.hu/CAAc

@陳岩「創造一款偉大的產品或服務的最直接、最簡單的辦法就是去做自己想用的東西。這會讓你設計出你所了解的產品，並能立即明白你做的東西是否靠譜。」——《rework》
（6）騰訊「微革命」http://www.iceo.com.cn/shangye/36/2012/0111/239282.shtml
不僅是他，整個團隊在郵箱時期就有「1110軍令」—閱讀1000條用戶反饋，閱讀100個產品博客、做10個CE（用戶調查）—每個產品經理必須遵守。曾鳴說，「這已經是廣州研發中心的習慣，其實接觸的遠遠大於這個數量，關注產品多了才能對產品產生感覺。」

要點：

（1）產品是怎樣來的？從發現用戶仍未得到解決或優化的問題中來。所以，作為一名產品人，首先要做的，就是不斷地去發現用戶仍未得到解決或優化的問題，然後思考能否用產品的手段解決之。
（2）怎樣才能發現問題？從自身出發，或先將自己變成用戶。
2、怎樣判斷一個想法可不可以產品化？
彎路：
很努力地通過各種手段了解用戶遇到的問題，終於了解到了用戶的一些問題，提方案，評審。評審是最能試驗一個方案是否靠譜的手段。有一個因為回答不是「有什麼價值」而被打回；有一個因為「太小眾了」而被打回；有一個因為太寵大了、忘了」目標用戶究竟是哪一個？」而被打回... ...
啟發：
（1）《衛哲的3＋1思考法－－測量項目「靠譜程度」》http://bbs.paidai.com/topic/42488-1

（2）一個優秀的產品經理如何去真正了解用戶需求？http://zhi.hu/B4kD
（3）做出上億用戶的互聯網產品，需要哪些能力？http://zhi.hu/CQ5j
@邊江首先是選擇的方向是有足夠的空間，能夠承載上億的用戶
擴展要點：
3：

需求是從哪裡來的？目標客戶是誰？

常見原則：
目標用戶是一個而不能是多個；目標用戶是確定的而不是模糊的；
購買決策者要盡量少，最好就是一個，即個人用戶；
目標用戶是好是「非理性消費者」；

他們的痛是什麼？場景是什麼？（用產品之前/之後）

常見原則：
要求是目標用戶的一個、核心的痛點，即一個目標用戶花80%的時間去解決的問題，這個問題會令用戶感到「憤怒的」、「無奈的」；

有多少人有這樣的需求？這個需求緊迫嗎？

常見原則：
用戶群要足夠大；
+1：

解決之後在網站數據上會有什麼表現？

常見原則：
要同時滿足用戶需求與商業目標。
3、確定可以產品化後，怎樣才能將這個產品做到非常牛B？
啟示：
（1）做互聯網產品的節奏感 http://robbin.iteye.com/blog/520593

從無到有剛開始做一個網站或者一個產品，要非常聚焦，沒有旁的多餘功能，只有一個做的極其牛X的核心功能，牛X到別人沒有辦法模仿你，於是網站開始嶄露頭角；
等核心功能成功以後，網站開始聲名鵲起，為了擴展用戶規模，產品開始多元化，各種各樣時髦功能，各種各樣用戶要求的功能紛紛上馬，於是用戶規模開始快速擴張；
等用戶規模已經起來之後，開始聚焦商業目標，於是刪繁就簡，開始砍掉與商業目標不符合的枝節功能，加強和商業目標符合的核心功能，網站進入健康的商業循環；
（2）作為產品經理，你犯過的最大的錯誤是哪幾個？http://zhi.hu/BNB2
@黃海均：對於大眾型產品，快速擴張，比細節重要。在中國互聯網市場里，任何一款產品都有大量的競爭對手，虎視眈眈。產品大方向沒錯，快速擴張快速小跑比什麼都重要。此時，不要相信「細節決定一切」，而要相信「大戰略影響小產品」。我犯過的錯誤就是，前期花了大量的時間在用戶根本不會在意的細節上。
（3）雷軍互聯網七字訣：專註、極致、口碑、快http://www.techweb.com.cn/people/2012-04-07/1175916_2.shtml
理解我看到那一點點互聯網，我就把它總結成七個字，號稱七字決，「專註、極致、口碑、快」
（4）產品經理如何判斷一個新功能是否應該添加？http://zhi.hu/CnNp
@邊江：如果你開發資源有限，那你就問自己一個問題「如果不加這個功能用戶是否就會離開？」
如果你還有一些資源可以做一些事情，那你就問自己「這個功能有多少人用？用的頻度怎樣?能帶來什麼增加的價值？增加的價值是否是核心的部分？」

產品經理不僅要判斷增加，更該做的決策是有什麼功能我們可以下線？有什麼可以使產品更簡單？
（5）為什麼微信是個單獨的產品，而不是融入 QQ 的一個功能？ http://www.zhihu.com/question/19559514
@一介浮萍：兩項功能是否應該融合在一起，不是靠「我覺得」、「我認為」來決定，要從這兩個功能的定位來考慮，簡單的說就是該功能滿足了用戶怎樣的需求？
（6）互聯網產品上線後，應如何對待用戶的反饋？ http://zhi.hu/CnHT
@OurDearAmy：不管用戶說的對不對，都要以很好的姿態傾聽，並給予感謝和確認收到的反饋根據你的目標用戶、目標用戶中的核心用戶來區分對待不同用戶的反饋，重視核心用戶、目標用戶的反饋，對於非目標用戶的反饋，慎重考慮如果聽從是否會損害目標用戶的利益和產品目標...
（7）騰訊人心中的產品運營 http://djt.qq.com/thread-28271-1-1.html
要點：
（1）確定可以產品化後，先從一個功能點開始切入，即專註；同時要圍繞這個點不斷地打磨，直到這個點做到無人能敵，做到極致。在這個期間，不能考慮增加任何多餘的功能，要增加的功能也是能增強產品的核心價值。
（當然，也有例外的，對於新市場的大眾型產品，快速擴張，比細節重要）
一個功能如果非常有價值，但不在本產品的核心價值之內，應該果斷的重新立項、建立一個新的團隊開始一個新的產品。

（2）重視核心用戶，將產品做到極致後，核心用戶的口碑對產品的拉動作用非常大。
（3）前期重點是最大化地提升產品的品質，等產品的品質最大化後，再大規模地拉用戶，這樣才能獲得持久的、大規模的、優質的用戶。
（4）在拉用戶過程中，要先確定目標，並根據目標找出關鍵指標，實際的工作圍繞著不斷地優化這些關鍵指標而進行。
（5）在選擇拉用戶的方式時，找到低成本甚至免費就能或得高回報的手段，將回報值做到最大，並且將同類的手段挖掘凈盡，最後才考慮付費方案。
4、其他參考
（1）喬布斯的思考方法是怎樣的？http://zhi.hu/C7Uc
@張亮：對新市場
新產品所在的是一個大眾市場還是細分市場？這個市場可能會有多大？是否有一些技術阻礙了一個細分市場成為大眾產品？以及，未來的技術發展對這個市場是促進還是毀滅？最後一個問題是：如果做出這樣一款產品，它能否創造新的價值？
對新產品
你為什麼要出兩款產品？為什麼不是把全部精力用於做好一款？如果只做一款，有沒有可能獲得全世界的讚許？怎麼獲得？

對設計
設計是否出奇？或者是否優雅？或者是否足夠人性化？
（2）互聯網產品如何從無到有聚集用戶？ http://ucdchina.com/snap/11711
一：思考用戶為什麼用你的產品？
二：找到最有影響力的那部分用戶，通過他們帶來口碑效應。
三：讓用戶在你的平台得到成長，擴大有影響力的用戶群體。

大學念的專業叫數字媒體藝術，方向是交互設計，包含的課程範圍十分廣，從市場分析，到產品策劃、交互設計、UI 設計、用戶調研及測試、前端編程、資料庫設計的一整套產品相關的知識都有學。當然，人的興趣、精力和時間都是有限的，和編程相關的課程我基本沒怎麼用心學，只是有一些基礎的認知。但產品策劃、交互設計、UI 設計、用戶調研及測試這幾項都學得相對深入一些，因為它們都在一個知識體系當中，這個知識體系叫做用戶體驗設計。
在這裡先不說課程上的方法論（放到後面說），因為工作後用到的比較少（思維是時刻在用），說說自己的一些做法吧。
------------------------實際工作中用到的發現需求的方法------------------------
需求推導

這是一個看似閉門造車的方法，但卻是我最常用的一個方法，畢竟實際工作中沒有足夠的金錢和時間讓你做大規模的需求調研。但這個方法是合理的，因為人的行為是符合一定規律的，所以大部分相關的需求也是可以推導的。
推導的初始點可以是某個需求分支，從而推導出需求的細節或者延伸的需求；推導的初始點也可以是整個產品，畢竟每個產品都在解決一個特定的需求（這個層面的需求是歸納後的相對抽象的需求）。推導方法在此不做論述，放一張經過模糊處理的產出物：
用戶反饋收集
需求是用戶的需求，因此，從用戶反饋中是可以得到大量需求的。但用戶自己說出來的「需求」可能是偽需求，或者是 TA 認為的一個解決方案，所以在聽取用戶反饋的時候要注意辨別需求。
用戶反饋收集的渠道有很多，早年很多產品都有自己的論壇，在論壇上面有種豐富的用戶反饋意見。然而進入移動互聯網時代，論壇被快速地放棄掉。從自身經驗而言，最有效的用戶反饋收集渠道是產品內的意見反饋功能，設計這個功能的時候要注意收集用戶的設備、操作系統、產品版本號、聯繫方式等信息，否則後續無從跟進。其次是用戶 QQ 群，可以通過合適的時機和渠道將真正的熱心用戶聚攏在一起，與之交流。QQ 群的日常管理可以引導用戶討論產品相關的問題，另外也可以挑選個別用戶進行深度的訪談。最後不大有效的用戶反饋收集渠道是新浪微博，在新浪微博還火的時候，其實這是一個非常有效的渠道，通過搜索關鍵字可以迅速地找到發表意見的用戶，以及與其進行交流互動。
專題深挖
產品的需求非常多，可以將它們進行歸納和分類，這樣在策劃功能的時候又能有的放矢。比如說，正在做的一個電商的產品的需求被我歸納為四類：拉取新用戶、提高次日留存、提高活躍度以及提高銷售。其中，拉取新用戶是指在產品層面鼓勵用戶邀請好友成為產品的新用戶，提高次日留存是指讓儘可能多的新用戶留下來，提高活躍度是指讓產品更具「人氣」，而提高銷售則是服務於核心的業務。
有了這樣的需求分類，在策劃功能的時候就能確定邊界，而不是什麼需求都雜亂無章地從腦袋裡冒出來。有了限定的範圍，想問題會變得更加聚焦和深入，挖掘出一些有效但平常又難以發現的需求。
競品分析
發現需求、策劃功能，除了依賴於推導，有時也需要一些靈感。通過競品分析，可以激發你的產品靈感，從而發現寶貴的需求。
競品分析不意味著對手有什麼，什麼就是合理的，我們就要做什麼。而且，「競品」的範圍可以由窄到寬，比如說做電商產品也可能可以研究社交產品或媒體產品等。一通分析下來，你對友商產品的現狀也就瞭然於胸。哪些需求有效，哪些需求無效，潛在的機會是什麼，這些問題你都會有一個新的認識。除了在策劃特定功能的時候需要參考競品外，最好也能定期、批量地研習一遍。
行業動態監控
就電商這一行，其實水很深，如果不是沉浸多年，必定有很多未探尋的盲區。通過行業動態監控，可以「偶遇」很多業務相關的現狀信息或未來的趨勢，不斷加深對行業和業務的理解。另外，行業動態監控也可以加深你對用戶群宏觀層面的理解。這些對於發現需求都非常有幫助。
------------------------專業課程上學習到的發現需求的方法------------------------
市場調研
待後續補充
利益相關者會議
待後續補充
調查問卷
待後續補充
用戶訪談
待後續補充
頭腦風暴
待後續補充
用戶測試
待後續補充
等等
------------------------關於篩選需求------------------------
如果篩選的意思是過濾掉的話，那麼需要篩選的需求只有兩種：一種是不符合產品定位的需求，屬於產品邊界以外的需求；一種是覆蓋面極小，性價比極低的需求（在知乎為什麼沒有採用「打賞」功能？ - 鄭堅義的回答中有討論）。
但隱約感覺到樓主想了解的「篩選需求」除了上面兩種情況外，還包含判定偽需求以及需求的優先順序安排。
偽需求有兩種情況，一種是假想出來的需求，一種是預想的解決方案。假想出來的需求多質疑幾次，多簡單調研幾次就能識別。而對於預想的解決方案，則要辨別背後真正的需求是什麼。一個需求可能有多種方式可以解決，選擇的時候需要兼顧當前的實現成本以及未來的可擴展性，這樣得出的方案才是最優的。
至於需求的優先順序，在產品設計的「節奏感」該如何把握？ - 鄭堅義的回答有提及過，在這裡簡單說一下哪些需求的優先順序比較高：
1. 產品初期，快速地搭建重要功能優先順序比較高
2. 有「窗口期」的戰略性需求優先順序比較高
3. 與近期運營目標契合的需求優先順序比較高
4. 性價比高的需求優先順序比較高
5. 用戶反應惡劣的需求優先順序比較高
在確定產品需求優先順序上沒有學過系統的方法論，以後如果碰到再補上（延伸閱讀：「沉默的用戶」和「流失的用戶」，比「發出聲音的用戶」更值得研究嗎？ - 鄭堅義的回答）。
------------------------關於設計產品------------------------
在交互設計流程是怎樣的？ - 鄭堅義的回答中有探討，相關的方法有：用戶畫像、場景分析、卡片分類、快速原型、啟發式評估等等。
從上圖可知，「成體系」的產品設計方法非常之多，在實際用的時候，不同的方法所解決的甚至是同一個問題。所以，一般而言，我們都會將產品設計的流程和方法精簡化，而不是按流程將每個體系中的方法都走一遍。而且，一味地遵循已有的流程也會有問題，在在設計過程中，如何避免一味的模仿，進而產生有意義的原創設計？ - 鄭堅義的回答和流程警察－week15（a） - 52周用戶體驗之旅 - 知乎專欄有討論。
如果你對成體系的方法不了解或不夠熟悉的話，也不用著急，方法都是人提出的，都是為了解決特定問題的。就像需求一樣，明確了目的之後，相關的方法自己也可以推導出來。
希望對樓主有幫助。

只說上線之前。
其實並不是很贊同「篩選需求」這一做法（或者僅僅是這一個詞）。不想咬文嚼字，所以只說說自己的看法，有些散亂。
現實中，阻礙產品設計和真實用戶連接在一起的往往是因為缺少一種立場。這種立場一般都是基於對用戶的觀察理解，以及對需求的見解。把自己代入用戶的情景也好，到用戶的環境里去取素材也好，都是意在建立這樣一種立場。
這個發現的過程沒有固定的體系，如果多做調查的話（近兩年），發現大牛們只會就每個階段給出「建議（tips）」。當然也有些邏輯嚴密的體系，書籍的話 Morgan Kaufmann出版的Rapid Contextual Design（經典），裡面每一個章節就是一個大體的步驟。
網上的文章很多，基於理論還是基於經驗見仁見智。至於有沒有被驗證過，這些數據本身就散亂難以統計。如果真的想要學習類似於步驟列表的體系，可以自己在真正實踐的過程中自己一邊調查一邊學習網上的經驗，一邊記錄下自己的做法，因為同源所以理解度最高，又結合了自己的經驗。之後在下一次分析／調查過程中回顧自己以往的做法順序，不斷循環。
大致來講有幾個重點是整個產品團隊都要具備的：
然而站在設計師的角度，有一句話不錯，「如果你只是專註於發現新產品，那麼你會創造一個新產品。如果你專註於調整看問題的立場，好比變焦取材這個世界的鏡頭，那麼所見所得都會被添加到你個人的思維庫之中，從而受益終生。」對整個產品團隊同樣適用。雖然我們確實要創造一個新的產品，但縮小需求範圍並不是標準做法，調整看問題的角度，建立與用戶共通的立場。這個過程也許會很漫長，但是在這個產品推陳出新如此迅速的世界，往往人們只在成功的那一天去關注這個產品。從而一窩蜂的討論這個新產品……是新的。
一個眾所周知的例子是ipod。
並非篩選需求或者不佳的idea。而是轉換看問題的立場。
蘋果團隊用了將近四年時間磨到第四代才讓ipod「一夜成名」。
然而每一代都有讓其爆紅的轉輪設計。idea就在那裡，需求也沒有減少，改變了角度，立場，不斷磨合，才有了讓用戶信服的產品。找到新的看問題的角度／立場，而不只從尋找未來的大勢產品出發。往往會發現，在尋找前者的同時，看到了後者的可能。

方法論，大家都回答的很詳細也很專業了，但是沒有人分享實踐過程，也沒有人分享方法論下的產品產品。
因為經歷尚淺，不敢談方法論，只有些許實踐經驗，在這裡分享一下。題主可以稍作參考：）
ZERO零是風澤團隊自己的產品。
我經歷了這個小產品成長的整個過程，並且驗證了相關執行方法，在這裡從發現需求、產品設計、產品推廣，三個方面與大家分享一下。
1、發現需求
做產品很多人都說需求很虛，但在我理解需求其實並不都是虛的東西，只不過是大眾與小眾的區別。
就像「碎片化的表達自我」是大多數人都會做的事情，但卻有部分用戶常常想表達卻不知道該發些什麼。
比如:
有了想說的話、想發的牢騷，但是不知道如何配圖；
隨手拍了今天的好天氣，但是缺一行文字；
想通過一張圖，一句話表達情感，但是少一個形式。
所以ZERO在「需求發現」上，就是滿足這一部分人的小需求——讓用戶在想表達卻不知道該如何表達的場景下，用這樣的一個小工具引導用戶表達分享，以及通過工具內的小功能優化編輯內容形式。
ZERO早期的定位就是這樣一個小工具，同時為了讓它保持簡單，我們也對需求進行了分析過濾。
比如：
用戶進行自我表達，除了希望建立不同的個體標籤，是不是還有其他的需求。
這部分渴望表達的用戶在怎樣的場景下會出現不善於表達的狀況等等。
ZERO 1.0版本呈現給用戶的是一款通過提供文集、圖集，每日精選，文本排版，濾鏡，模板等等功能組合，引導用戶更好的表達自我的工具應用。
這也是我們一直強調ZERO並不是個修圖工具的原因。
因為我們更多地側重在引導用戶在不同的場景下進行自我表達，而不是引導用戶修圖、美圖，畢竟美圖修圖有更加專業的工具。
而為了讓整個工具簡單易用，做到碎片化信息隨手發布，我們堅持讓用戶在這一個界面內完成所有的編輯工作，並可分享發布。
2、產品設計
雖然提及產品設計上的極簡理念，大家有褒有貶，但我們在實際執行時，發現「less is more」與產品的平衡點依然很難掌握。
比如：
在產品設計上，功能按鈕的刪減，收納以及內容界面的怎樣放置，才能保持這個小工具的效率，又能呈現極簡界面，最終提升用戶體驗。
分享一張我們曾用作案例展示的ZERO效果圖。
在我的理解，極簡併非簡陋的遮羞布，而是一種更為深沉和自信的剋制美學，通過克制達成有效信息的最大傳輸效果。
都說現在是信息爆炸，海量時代，用戶缺的並不是信息數量上的多少，而是有效信息的呈現。
所以在最開始我們去設計這款產品的時候，只用了黑白灰三色，設計元素只有線條和幾何形狀，甚至幾何形狀中也只有圓形和矩形兩種基本形狀。我們嘗試給產品去除花俏和不必要的裝飾，在呈現上保留經典，同時將產品功能按鈕合理的收納，降低用戶選擇成本。
讓用戶對整個界面中「圖文內容編輯」這件事情本身，保持最大化專註。
3、產品推廣
與每一個產品相同的是，從設計開發到產品上線後，ZERO也有過一小段的推廣期。
因為這並不是我們團隊的核心業務，所以後續的推廣工作也是比較隨意，並沒有很系統地去做，但也有一些被執行過，且有效的一些小經驗。
APP初期上線，有哪些比較靠譜的推廣渠道、方式？
我在這個問題下面的回答與大家分享過，當時作為小白的我們是怎麼做ZERO推廣的。
在推廣上，我們的原則也比較簡單，沒錢，所有花大錢的都不做，所有免費的往死了做。所以這個回答里的執行方法，也足夠接地氣，當然效果也不錯。
四個月的時間，總計花費5000元，註冊用戶80W +。
ZERO零曾獲AppStore2015年度設計精選以及多次專題推薦，被最美應用、少數派、愛屁屁、小米應用市場、魅族應用市場、豌豆莢等多家應用分發平台推薦。
除了回答里提到的相關推廣渠道以及執行方法。
與很多產品推廣稍有不同的是，我們在ZERO推廣前的產品概念包裝以及初期的標籤場景化運營，得到了推廣預期之外的效果。
我們通過給自己的App打的產品概念標籤，在之後被各大推薦我們的平台中廣泛使用，讓所有接觸我們應用的用戶在還沒有使用之前對ZERO就已經有了第一印象。而在使用後，場景化運營推送也增強了用戶粘性，並且引導了用戶活躍。
在我們看來這些對發起用戶的自傳播都是很有幫助的，因為大家都願意向身邊的人推薦與自己個性標籤相符的產品，而用戶本身會因為個性標籤而聚集，而在小眾範圍內，這個傳播速度會更快。
以上，就是ZERO成長的全過程。
如果用商業變現來考量一個產品是否成功，那麼現在ZERO肯定不是一個成功的產品，因為它至今沒有接入任何商業模式，也還有大大小小瑕疵，但這不妨礙ZERO被大家認可。
因為不處在團隊核心業務範圍內，所以ZERO僅在維持基本的運行，依然有小bug，各種小瑕疵，用戶也有各種小報告打上來，有機會我們會再次迭代改進。
PS：這篇小結，粗略簡單的與大家分享了一個工具小產品的成長過程，有點混亂，看到這裡，希望沒有浪費你的時間，能夠對產品的思考有一點啟發。：）
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FenzoTech - 知乎專欄
將不定期分享討論產品、設計、技術相關話題以及遠程團隊相關故事。

個人總結的，還不全面，持續補充

有成型的體系，其實UML大法里有一整套的需求分析及系統建模的思路在裡面。徐峰老師根據UML的思想提煉出SERU需求分析方法。我在專欄里寫過一篇研究這種方法的文章，在這裡也貼一下。
鏈接：SERU最佳需求分析方法 - 遇見產品 - 知乎專欄
SERU需求分析是由徐峰老師於08年提出的一種以業務為驅動，實踐為載體的需求分析體系。個人認為是一種理論最大化應用到實際業務中的方式：把傳統的分析方法與建模理論應用到實際業務中，再對業務中的場景和問題結合uml,rup分析的方法進行業務建模，具體問題抽象化找到最佳的解決路徑。有時候很多產品人在分析需求的時候只是憑一些邏輯分析的方法，通過幾個原型就去規劃信息系統或app的架構正是缺少需求理論分析的表現。
SERU需求分析意為Subject Area，Event/Report，User case三個需求分析創建的層次。分別對應了seru方法中三個重要的階段：明確目標和範圍（開天闢地）、理清脈絡和框架（涇渭分明）、填充需求細節（天圓地方）；整個需求體系可劃分為需求定義、需求捕獲和需求分析，通過主題域、事件、報表/管控點、用例四個關鍵分解項貫穿分析、建模和描述過程。我認為這有點像畫素描的過程，首先把範圍以及大致的框架畫成型，然後畫出各部分的骨架以及結構形成大致的形體，最後再添加每一個層次上的細節形成一幅完整的畫作。需求分析建模也是有種藝術的境界。
圖1 SERU模型
明確目標和範圍第一階段，明確目標和範圍也就是需求的定義階段，在項目立項初始對需求範圍的梳理階段。這個階段的核心目標是通過劃分主題域(subject)、標示出每個主題域中的業務事件(event)和確定報表(report)的方式明確分析的範圍和目標。在上一篇文章我已經完整敘述了整個劃分和標示的流程，在這裡簡單地說一下。筆者提倡一種自上而下、逐層分解的分析思路。在這個階段需要按照業務流程來劃分，以"事"為線索貫穿系統，用uml中的構件圖建模並表達業務流程抽象化的過程。首先應該按照業務的職責區塊來劃分子系統，然後根據實現關係及使用關係標示出各系統之間的介面並且在這個階段分析各子主題域之間的關係，最後一步進行主題域範圍的明確，界定每個主題域內進行的功能以及相關的事件並且要考慮到Customer與Worker之間的關係。找到系統中所有的客戶，考慮這些客戶會引起什麼事件的發生，這些事件會引起Worker什麼樣的工作，將這些都考慮進來。然後再補充Worker主動發起的動作，那麼一個系統的所有事件就能沒有遺漏地梳理完整了。
圖2 劃分子系統，確定關係
理清脈絡和框架
第二階段，理清脈絡階段就是對業務粒度的細化。該階段的任務就是對每個業務事件、每類報表進行人事物三者之間關係的分析，並標示出絕大部分的用例。需求先分解再提煉，第一階段是需求分解並形成組織架構的階段，在第二階段就是對需求進行提煉的過程。前面說過分解是一個自上而下的過程，那麼按照一種線索進行分解時多個業務時間就會產生相互交疊的情況。提煉就是一種自底向上的方式將每個業務事件的類進行提煉，抽取出共性的部分，建立針對整個系統的全局領域模型。我們可以使用uml中的領域類圖、流程圖和用例圖來理清需求的結構框架和行為脈絡，把業務事件列表以及報表輸出成領域模型和用例模型。業務流程的梳理應該是每個產品人的基本功，在這裡我推薦使用跨職責流程圖以及完善的活動圖提煉出業務模型。
圖3 跨職責流程圖
圖4 活動圖
那麼通過模型，我們可以看到子系統內業務流轉的過程，從而確定邏輯關係以及數量關係。總而言之，理清脈絡的方式可以通過uml中各種圖例幫助產品人員理清業務流程，建立起完善的業務邏輯模型。在這裡要善於合也要善於舍，合併提煉相同的業務類，捨棄細節的干擾，整理出子系統內層次清晰的架構。
圖5 梳理脈絡並且進行建模填充需求細節第三個階段是填充細節階段，該階段的任務就是填充每個用例的實現細節，以便於開發人員進行具體的實現。往往產品人員在考慮需求範圍的時候只考慮到功能性需求，在這個階段要對非功能性需求以及設計約束進行更細緻的補充。這個階段的任務是對用例模型、領域模型標示出用例、領域類的細節進行填充。對於組織行為需求的用例，我們要填充用例的事件流；對於組織數據(結構)需求的領域類，我們要填充它的欄位與格式。很多產品人員在歸納用例的時候會採用「先人後事」的思路，這種方式很容易陷入誤區。我們應該講人（角色，參與者）和事（場景，用例）分開考慮，在確定他們的關聯時，要先事後人地考慮。用例說明可以分為兩個層次，第一個層次重點關注業務活動的變化以及其中的約束條件，另外一個層次就是交互/界面在視覺層次上的建模和細化。這兩個層次其實是縱深對應的關係，先考慮業務和規則，再考慮前端的交互和界面展示。在這個階段不單單是對業務的考慮，同時前置條件，後置條件，基本事件流程，拓展事件流程，子事件流程都是用例的核心部分。
圖6 填充需求細節
總結
在需求分析，架構系統的時候往往我們產品人員會把大量的時間花在探索「怎麼做」，很少對現實業務的整個過程進行思考。SERU需求分析的核心是從「人，事，物，介面」四條主線著手，沿著業務的脈絡（業務主題域－業務事件/流程報表－業務活動－業務步驟）進行有機的分解，再以建模（構建－流程圖－用例－事件流）的方式實現定向的需求分析。先從廣義上對問題進行系統的拆分，以子系統的方式單獨成一個封閉的集合，接下來考慮集合與集合之間的關係，最後完善集合內部符合業務流轉的玩法。實際上我認為這個過程很像古代治國的方式，三個步驟對應著確定國家邊界，國與國之間的延展，國內的治理。或許徐峰老師自身體現的也是一種設計系統架構的兵家思想。
遇見產品 - 知乎專欄
也希望各位在收藏的同時能點個贊或關注我的專欄，關於上述方法有任何疑問歡迎隨時交流。

題主問的問題都可以寫一本書了名字可以叫做《XX都可以成為產品經理》、《XX第一本書》等等。我堅信一點在牛逼的產品經理知識體系和培訓都不會比你扎堆到用戶中，了解用戶的生理、性格、行為等方方面面。如果把用戶從多維度細分，你找任何不放過的機會拜訪1000個你的產品真實用戶。我相信比淺顯激活、日活、轉化率更有價值。
所以向題主推薦的方式就是
一、需求階段
先把自己產品所在領域進行細分，然後在將你的用戶進行細分，通過各種方式找到用戶，然後去甄別哪些是你真實的用戶，哪些是偽用戶。對用戶的需求真心不要聽他們說，觀察他的需求最好是結合用戶自身屬性，需求產生的情景，然後去推斷這個產品需求的真偽。在這個過程中有很多經典的方法，比如從需求的普遍性、需求的頻次、需求的急迫性、需求的滿足程度來去輔助思考。
二、篩選需求
這裡多BB一句，有時候一個偽需求有可能搞死一個團隊。所以一個產品經理的好壞不是以不停的做新功能來評判，每天沒事加新功能的人那是因為心裡沒底。篩選需求時小心了又小心，謹慎了又謹慎。結合你需求階段對需求的判斷，最好團隊採用Srcum的敏捷開發，及時需求驗證有偏差也可以快速糾正。將龐大的需求拆散，拆解成滿足核心需求的最小功能，快速實現驗證。當然這裡篩選需求的優先順序時也可以通過緊急與重要的方法來評估。
三、設計產品
設計產品這東西仁者見仁智者見者，基於你對於你用戶的理解，梳理好你的信息架構，將你的產品盡量組件化。在體驗交互層面上基於你用戶的使用習慣就可以了。設計每一個功能時謹記用戶體驗三要素，「別讓我等、別讓我想、別讓我煩」。不停的去推理自己設計的功能。
好了哥們兒迎娶白富美走上人生巔峰的產品經理工作在等著你，加油！問我是誰？噓別跟別人說我是產品經理！怕被拍！

關於這個問題，我嘗試用自己不成熟的經歷和語言進行組織。不詳知乎大牛那樣有太多的引用，基本建立在自己的體會上。
首先記住：理論是為了打破才存在的，理論這種東西在所有社會科學甚至很多自然科學中都只意味著一件事：在符合理論的環境中其可信度是比較高的。
也就是說有理論的都依賴於運行的環境，不是絕對的。

如何發現需求（不僅僅適用於產品，用在職場也是可以的）：

1.讓自己熟悉環境本身：不要嘗試發現任何你不熟悉的需求，如果這是必要，請讓自己熟悉。因為你要做的絕對不是告訴大家，我們需要這樣一個東西，而是我們可以做出這樣一個東西。現在我現場選個例子把，比如吃飯。
2.沒有什麼理所應當：擯棄任何先入為主的觀點，各種理所應當不能這樣做的理由這個時期都不要想。你不能有機械不可能飛的觀點，不然你就製作不出飛機。你要是想著現在大家都用大眾點評找餐廳，看大眾點評就可以了，那接下來就想不下去了。
3.挖掘到更深沉的原因，然後重新構建表現層：
這個階段可以依靠很多心理學、社會學、營銷學的書籍來培養分析經驗，也可以依靠案例和項目。
比如：快速想找家合適餐廳吃飯是最初表現層的需求；
這裡思維擴展進行深層挖掘後包括：
1.選餐廳很重要
2.挑選很困難
3.希望能快速決策
再次擴展：
a.餐廳可能是為了滿足食慾、社交慾望、文化需求
b.挑選需要考慮口味、價格、氣氛、環境、距離等各方面的問題.
c.人希望能夠降低選擇帶來的焦慮與不安
重新擴展功能：
A.提供針對特定目標用戶的餐廳推薦（重點a）
B.提供周邊的產品的評測篩選（重點b）
C.提供打開就能看到的餐廳推薦（重點c）
再次細化：
Aa：APP：&<招待客戶有面子&>（目標用戶：客戶招待）
Ba：APP：&<吃貨的美食地圖&>
Cc：APP：&<為你準備的每天一個美食日曆.憑此不用等座喲&>
Bc：APP：&<老闆，我人到了，搶顧客不&>
Ab：APP：&<美食時光機&>
....
你看看，拍個腦袋想個產品/功能是極為簡單的，並不是你想像中的那麼困難。
（當然，這也要一些建立在做產品經理久了，在各種技術能實現的功能、商業的需求場景上鍛鍊出來的經驗）

如何分析需求（其實這部分就是商業分析了么）：

上面的這些產品靠譜么？
從功能上講，還是靠譜的。
但是，從商業角度上講，從做出來有沒有用上出發，這靠譜么？
可以說99%都是不靠譜的，所以千萬不要以為創意很重要。
接下來要干都是累活了，至少包括下面幾點：

需求迫切度/競爭性/可取代性

用戶群體規模/特點/增長可能性

實現成本、周期和困難

商業利益點/核心目標

推廣方式/運營方式/運營周期

說白了，所有的需求分析都是為了讓你更好的組織和理解自己的想法
並且去說服別人
形式並不重要，正如同馬雲可以說服18羅漢一樣。
重要的是在於能否讓別人同你一樣的想法。
因為如果這個想法只有你能理解時，再好的想法實現起來也只能依靠你自己。

如何運營產品：

關於這塊我的經驗其實還不足以全部支撐
這塊的專業細節可以參考前面的細節點的引用。
明確控制戰略決策權和財務，有重點有堅持的老闆
步步為營精細擴展，不斷自我突破的產品
保障迭代周期的擴展性和穩定實現的技術
重視市場理解市場，有足夠人脈資源的商務、品牌和推廣
理解和激發用戶熱情的運營人員
老闆穩住人心，產品把握戰略，技術控制實現，市場全力推廣、運營耕耘用戶
都是成功產品不可或缺的一部分
自己很多東西都比較粗淺，寫文章的風格不大喜歡舉例子。
也希望有機會和知乎大牛多交流，提高自己的表達性。
謝謝。

關於需求發現和篩選，貢獻一句虛的。
1、是不是剛需
2、需求覆蓋的人群
3、需求的場景和頻度
4、是否存在傳播點

1 問老大，大部分情況下，老大視野和資源的高度決定了你項目的高度
2 問自己，自己對這個領域浸淫的深度決定了需求的力度
3 還是問自己，是不是對這裡有真正的熱愛，只有熱愛才能驅動著自己挖出更好的需求
方法論什麼的不重要，產品設計和需求挖掘是一個私人的事情，孤獨的事情，一生的事情。

不邀自來~因為此題太適合混沌大學來回答了！
幾個月前，營銷達人李叫獸剛來混沌大學上過《破解消費者需求》的課程。長達3個小時的課程，李叫獸非常體系完整地講述了「需求三角模型」和如何發現新需求的操作步驟，混沌君特把如何發現新需求的課程精華整理出來，希望對題主有所幫助。
題主所提到的問題，混沌君理解的是指消費升級後，如何發現新需求？營銷達人李叫獸認為發現新需求，要先識別消費者缺乏感、目標物與消費能力的變化。（以下根據李叫獸在混沌大學的課程整理而成）
近幾年「風口」這個詞很火。很多人都在討論，成功的關鍵，不在於你做得有多好，而在於你有沒有抓住一個風口。
風口是什麼意思？風口其實就是消費者需求的變化。如果消費者需求出現了巨大的變化，就會形成風口。
因為風口就是消費者需求的變化，所以你要進行風口的判斷，需要先識別消費者需求的變化。
如何識別呢？就是要識別這三個變化：缺乏感、目標物與消費能力。這三者構成了至關重要的「需求三角模型」。
◆ 消費者的缺乏感產生了哪些變化——以前這群消費者特別感覺到缺乏的東西，現在變了嗎？
◆ 滿足同樣缺乏感的目標物，出現了哪些變化呢？以及相同的目標物，是不是在滿足不同的缺乏感？
◆ 科技進步，改變了消費者哪些能力？
營銷人要了解一點：所有的機會，都來自於需求的變化。而消費者的需求變化往往是短暫的，這就造成原來很多熱銷的產品，慢慢變得不被消費者需要了。
因此我們要善於識別消費者需求的變化，及時調整產品和營銷方向。
下面我們分別講下這三種變化：
（1）缺乏感的變化
第一，你要識別消費者缺乏感的變化。所有的需求起源來自於某種缺乏，沒有缺乏需求不會形成。
缺乏感的變化和消費升級有重要的關係，也將帶來新的機會。
◆體驗需求升級：從注重結果到注重過程
消費升級後，消費者第一個需求變化是從注重結果到注重過程。
在初級階段，消費者最關注的是什麼？是性能。但性能需求被滿足後，消費者更加註重過程。
內容付費的崛起就是這樣。
其實付費內容和非付費內容區別不在於結果，所有付費內容最終都可以免費找到，但是為什麼大家要付費？
原因有兩點。第一，盜版是沒素質的體現，而為知識付費是一個有素質的體現。第二，付費體驗更好，我們可以在線互動。
◆實現需求升級：從外部激勵到內部激勵
消費升級後，消費者第二個需求變化是從在乎外部激勵，到更在乎內部激勵。
早期有很多培訓文案是這樣的——「參加培訓，成為年薪20萬的營銷策劃師」。
這是外部激勵，而不是自我實現。
去年我給一個培訓機構寫了這樣一個文案——「真正給我們帶來改變的，除了一次說走就走的旅行，還有一個說學就學的技能。」
這就屬於內部激勵。
今天我剛上來就跟大家說，想成為年薪50萬的策劃師嗎？想賺更多錢嗎？想賺更多錢快來聽課。估計大家立馬就把我趕出去了，覺得李叫獸這個人怎麼那麼low。
總之，消費者的需求感是會不斷發生變化的，這就會導致新商業模式的出現。新公司因此崛起，老公司如果不進行轉變，也許就會滅亡。
（2）目標物的變化
第二，你要識別目標物的變化。缺乏感加上目標物，就構成了動機。
當消費者的缺乏感發生了變化，消費者對目標物的選擇也會發生變化，這就導致了機會的產生。營銷者要去識別市場上可能的這種變化。
◆手機市場：原有的產品，新的市場歸類
同樣一個產品，當它進入不同市場的時候，它滿足的缺乏感也不一樣，這就意味著你要在不同的市場採取不同的市場策略。
手機市場就是典型的例子。
手機在一二線城市是消費電子產品，特點是更新換代頻率快，後來小米想在農村鄉鎮地區走這一招，發現不管用了。為什麼？
因為在鄉鎮地區，手機不是消費電子產品，而是消費耐用品，他們沒那麼關心參數。這是相同的目標物在滿足不同的缺乏感。
表面上都是手機，但其實它屬於不同的市場歸類。
我們要理解目標物，準確識別品類轉移的機會，讓相同的目標物，滿足不同的缺乏感。
（3）能力的變化
第三，你要識別消費者能力的變化。
能力不僅僅指經濟上的支付能力，還有消費者的學習成本、信任成本等等。總之，營銷人在完成動機塑造後，要做的是給消費者賦能，讓消費者最終形成購買。
消費者成本包括金錢成本、形象成本、行動成本、學習成本、健康成本、決策成本等。營銷者需要識別的是消費者的哪種成本未來會出現巨大變化。因為不同因素導致的改變，形態是不一樣的。
◆震動棒銷量劇增：形象成本降低
在天貓上，震動棒的銷量，過去一年出現了百分之幾百的增長。
但是按照人口學來判斷，人類性需求的頻率和總量，男女比例及接觸次數，短時間內應該不會出現這麼大的變化。
為何振動棒銷量漲那麼快呢？
其實不是因為消費者需求突然增加了，而是因為消費者形象成本降低了。這些年，大家公開討論新話題的次數和程度大幅度地提高了。
◆小眾產品崛起：決策成本降低
媒體環境的變化對營銷也產生了很大的影響：未來幾年，決策成本將持續地降低。
信息社會的到來，大幅度地降低了消費者的決策成本。
舉個例子，小眾產品的崛起。
過去小眾產品難以售賣，人們寧可犧牲個性化需求，也要買他們更信任的知名品牌。
但是現在我們可以通過第三方渠道了解更多產品相關信息，所以小眾產品機會變多了。
如果你在某電商網站購買產品，知名品牌好評率是82%，某小眾品牌好評率99%，你會選哪個？很多人會選擇好評率高的產品吧。
◆共享單車火熱：行動成本降低
最近共享單車市場增速很快，主要是因為它降低了消費者的行動成本。
因為消費者行動成本的降低，共享單車領域受資本的驅動力影響更加明顯：當我投入更多資源，進一步降低學習成本，進一步提高消費者能力，共享單車領域會更快地增長。
但是，不同因素導致的改變，其形態是不一樣的。因為缺乏感而導致的消費者需求變化，受資本驅動就會慢一些。
比如，你是某一種高端的O2O上門服務，發現融了十幾個億，一年增長沒有那麼快。為什麼呢？因為這種習慣的養成比較慢。
因此我們需要不斷地識別，消費者的需求三角——缺乏感、目標物、能力發生了什麼變化，哪些變化導致了機會的出現，我們如何調整自己去抓住這樣的機會，這樣你才能領先別人一步，搶先佔領先機。

以上根據李叫獸在混沌大學的課程整理而成，更詳細了解「需求三角模型」以及「如何破解消費者需求」，私信混沌君關鍵詞「李叫獸」，即可免費獲得李叫獸課程兌換券。

有的問題真敢問，有的回答還真敢答。
有沒有這樣一套相對科學靠譜、且被驗證成立的體系方法論呢？
有，產品體系成熟的公司基本都有自己的。
但是，題主你知道這樣的東西，是花多少資源、才智、時間才『推導』出來的么？！
能白白告訴你？

1、如果善於收集資料和思考，這類信息還挺多。
2、如果指望通過某個具體的case來學習，意味著很難真正掌握。
3、是否別人親身經歷不重要，本質上是對他人的描述和分析有判斷的甄別和吸收。如果做不到，即使對方描述的是自己親身經歷的事情，對你而言也可能誤導。
4、所有方法論都有其適用面，不能結合實際情況很難做出正確的判斷和選擇。產品經理基礎技能和經驗逐漸豐富後，最終所仰仗的是自己的判斷力，方法論只是一種思考方式，不假思索照葫蘆畫瓢只會害人害己，貽誤團隊。
5、什麼會影響一個成熟產品的判斷力？於內來說：愛好、熱情、性格、經驗……；於外來看：市場、團隊、時機，用戶……產品還真是一個需要一輩子修行自我反省總結的角色。
小講2段小故事，估計未必是你想看到的宏大文字，但相信部分人還是能品味出些共鳴。
某年負責將一款影響巨大的內容型社區產品移動化：
思考原來的產品架構，內容分發路徑，用戶需求，特點……對應在移動上的場景、需求、內容分發、構建最終完整架構。但在流量導入和內容分發這一塊，始終湊不齊如PC端一般的拼圖。苦熬之下雖然數據喜人，但難以填平內心的預期。離開後看到，再往後運營和市場的強力推進，PC與移動的定位互補，挖掘新時代下用戶行為和需求變化帶來的增量市場，再往後達到當年覺得幾乎不太可能的數百倍的增長。再回首對純粹的產品迭代打法和對移動浪潮下帶來的「增量」二字，有了更多的理解和思考。
之後2年，承擔一款老產品在新浪潮下的變革，一心想要阻擋頹勢力挽狂瀾：
基於用戶群體特徵和環境變化，重構內容分發機制，推動關係鏈重組，增加內容價值，豐富互動性和可玩性……短期數據和成果是有的，但對外終究難檔大勢所趨，對內對於變革的不理解和不滿呼聲越高，阻力加大而半途而廢。也有一段小小的悲憤時間，但還是打完雞血繼續前行。
回過頭來複盤還是不夠判斷與決策還是不夠果決；雖然外部原因和阻力巨大，但終究於自身難說滿意。意識到社區轉型艱難重重，於產品內找到核心價值和重塑社區氛圍是重中之重，產品之外運營策略和目標，市場打法和節奏要相輔相成；更不必介懷各種閑雜聲音，懷念「過去」固然情有可原，但停止前行無異於坐以待斃。
寫的未必是lz想要的文字，但感觸頗多，應該也有部分方法論概述其中。這些經歷導致現在自己方案偏向激進，規劃追求全面，決策偶爾偏執。好在產品是一種思考方式，復盤反省警惕自我已是習以為常，期望在這矛盾體的博弈中終能找到通向內心渴望方向的那條道路。
祝你好運。

作為 PM，我本人不太喜歡方法論、乾貨等辭彙，散發著機會主義的氣味。研發或測試這樣的專業型職位或許存在著比較完整的行業方法論，新人可以順著這條路徑打怪升級，成為流水線產出的合格產品。然而產品崗位是一個更加偏向創意的崗位，每個 PM 遇到的問題各不相同，分析解決問題的手段也個有不同，有方法而無方法論。
述而不著。
發現需求，對於 PM 從來不是一件難事。對大多數產品狗來說，他可以撒尿的地盤早就被老闆限定過了。在一個有限的領域內體驗產品/研究競品/跟用戶溝通有什麼難度？只要肯花時間，肯定能夠發現大量的問題。如果這都做不到，還是考慮改行吧。
篩選需求到是一個難度頗高的事情，不過我更願意把這個過程叫做建立框架。面對千奇百怪的問題，抽絲剝繭，分析事物本來的面目，再用一個簡單而自洽的框架來描述，是 PM 工作的核心內容。人類的大腦是一個非常奇特的器官，善於比較而不善度量。背上別人的書包，我們立即就知道比自己的輕或重，但是很難精確的說出包的重量。分析問題也是如此，我們很難精確評判一個事情的價值，但是如果有一個框架，可以利用比較、分類等方法，給出一個更有可能正確的回答。框架的好處還有一個，可以用來說服別人。
不要相信歌詞里的道理，他們為了押韻什麼都乾的出來...
自打《詩經》的時候起，古人就相信結構化文本的魅力；這與現代圖表製作技術有機結合之後，更是迸發出無窮的力量。鄙人從業這些年的經驗之一，就是在我的領域，老闆肯定懂的沒我多。但是老闆依然能提出各種意見，靠的就是尋找我的邏輯漏洞。然而，框架大都是圖形/表格化的，往往捨棄掉那些細碎的分支，只保留最核心的元素。同時，框架一旦建立，我們會自覺不自覺的在各個元素之間建立各種聯繫，梳理之間的邏輯關鍵。當老闆問起時，理論基礎已經非常牢固，自然對答如流。同樣的道理，這個框架也可以拿來說服同事/客戶/合作夥伴等，一樣好用。
遺憾的是建立框架也是一件最困難的事情，每個行業、每個時間點面臨的問題都不太一樣，框架自然也有所不同。PM 需要耗費大量的時間思考，搭建自己的框架。同時，還需要用各種現實的現象和數據來驗證自己的假設。有些時候框架與現實不符，那怕再捨不得，也要推翻自己原來的框架。這條路，沒有捷徑。
確立框架後設計產品也是一件順理成章的事情，具體到產品設計的原則，倒是有很多書籍可以參考。對於這塊，我研究不多，也就不多說了。

我只堅持一條：
如果你自己不興奮，用戶也不會興奮。
你自己不會用，用戶也不會用。

做需求就是解決問題

例：我到晚上就肚子疼人物、環境、問題用戶、場景、任務

可以創造場景，但不能創造需求。
偽需求

例：翻頁器可選20、30頁數

需求分類

功能性需求

非功能性需求
需求模版

《掌握需求過程》
需求來源：

公司內部（老闆／其它）

產品經理（策劃／挖掘）

外部（用戶／客戶）

方式：

用戶調研／反饋：問卷調查、用戶訪談、信息採集

產品數據：功能數據、市場數據（http://hao.199it.com/）

競品分析：略

難點：

老闆yy
問：老闆的需求怎麼做？
答：數據說服之

產品閉門造車
多和用戶打交道（專家用戶、主流用戶、隨意型用戶）《簡約至上》

用戶反饋沒有收集到真實需求
合理科學使用調研工具、方法洞悉用戶心理

需求分析（做不做、先做什麼）

一般情況下，來了需求直接判斷，經驗和感覺，帶有很多主觀性因素。

5個參考：

產品定位

目標用戶

用戶目標

使用場景

項目資源《破繭成蝶》

產品成長周期

引入期

成長期

成熟期

衰退期

難點：

產品定位不準
定位：如何讓你在潛在客戶的心智中與眾不同《定位》

目標用戶沒分清楚
了解公司戰略、產品戰略、市場

用戶目標沒搞明白
多和用戶打交道，一個頁面 &>&> 一個按鈕 &>&> 一個目的

有沒有使用場景、是否高頻難以衡量
抓主要場景，先做好核心服務

產品對應成長周期策略使用不當
分析產品數據漲跌、市場反應（競品數量、質量、成長速度對比）和環境政策

好吧，容老夫恬不知恥的回答一下這個問題
從一道奇葩面試題說需求
下面這道面試題幾年內面了近百名應徵產品崗位的面試者，也在不斷的溝通過程中逐漸修改和豐滿。資深者可權當趣味問答看，對於初學者相信還是能學到一些東西的。
某個神秘科學家身材走樣，出於報復心理，突然怒吼「讓一部分人先胖起來」，然後發射了神秘的光波，世界上一部分人因此一夜之間膨脹到到230cm、200斤，而你的boss億萬富翁馬老闆也中了招，你作為他的助理，如何在最短的時間內讓他回歸正常的生活狀態？
相當一部分人的回答是「換大點的衣服，換大點的床，換大點的女朋友，換大點的車…」回答不能說錯，但比起這些想到哪就是哪的答案，產品經理非常需要結構化的思維模式。需求挖掘和問題分析與解決能力是產品經理最重要的能力之一。
一、需求挖掘
作為一個一夜之間身材大爆炸的億萬富翁來說，他很難知道自己未來將會遇到什麼樣的困難和不便，一味傾聽用戶心聲無疑是最糟糕的方法了，而你需要通過各種方法去挖掘他可能存在的需求。
1、 通過現有方法論或調研結果先做假設，再去通過定性或定量的方法去檢驗
對，和很多產品經理不一樣的，我的建議是有了基本的調研和認知後做出假設，然後再去通過檢驗方法確定需求
① 做假設
對於一些你並不熟悉的領域，通過一些現有的科研成果、方法論等能夠幫助你快速組織出一套結構化的邏輯和分析方法。
*對待這道題目，馬斯洛需求層次理論有了他的用武之處（丫的又登場了）。對待這樣的突變，解決問題的次序也一定是先解決生理需要。這個層面也是幾乎所有面試者都能考慮到的。
②細化分析
推薦方法：MECE分析法（推薦書目《麥肯錫方法》）
分析思路：既然之前已有假設-解決生理需要是當務之急，用魚骨圖或思維導圖列舉出所能想到的所有具體需求，並遵循MECE「完全窮盡，互相獨立」的原則。
l 衣：從頭到腳的所有帽子、眼鏡、圍巾、內外衣、腰帶等等替換。而且230cm，180斤是個非常極端的體型，很有可能需要定製。
l 食：可以從吃得飽和健康膳食等方面的不同考慮，食物份量增加。另外由於馬老闆變胖了那麼多，很可能會有隨時而來的三高問題，所以飲食健康也是一大考慮因素。
l
住：這應該是最複雜和多樣的問題了，房間布局，門框高度，傢具陳列等
l
行：車、私人飛機（如果有），都需要做改造或者重新購買
。。。懶人省略號。。。
*梳理的邏輯並為唯一，但能夠結構化的梳理清楚基本需求的面試者，不足40%。
2、 通過假設的問題，用一些調研方法去做驗證
*調研是加深了解，幫助驗證，而不是直接尋求答案的途徑
用戶訪談：找到在光波事件發生前就有類似身材的巨無霸（姚明和奧尼爾的結合體？），準備好一些問題，去驗證之前的假設，記錄和整理他們的生活環境和習慣。
用戶日記：找典型用戶體驗產品，過一次馬老闆的生活，觀察並記錄一整天體驗過程中的種種問題。
並用日記記錄下他一整天的行為和相關的分析。
調查問卷：也是一種常用方法，但本題的樣本數量實在過小，故不適用。
。。。頑固省略號。。。
3、 在假設-&>驗證結束後，你會發現除了驗證的問題外，你又也許會挖掘出一些新的需求
心理需求：作為一夜之間身材爆炸的人，心理方面一定也會受到影響
社交需求：很有可能被看成異類而遭受排斥，甚至是平時的小夥伴也許都難以好好玩耍了
公共關係：億萬富翁也很有可能是公眾人物。塞翁失馬，一方面這個突發事件對個人而言可能不算好事，但另一方面又帶有很強的神秘感、趣味性、可以營造成為一個熱門話題，運作得當甚至可能成為馬老闆在影響力、商業上的新的助推力。
新的機會：既然原題指出，除了馬老闆，其他一部分人也受到了神秘光波的影響，那很多你為馬老闆做的事情，都可能梳理成標準化的服務或產品。
二、需求評估
在經過上面各種方法獲得到需求之後，需要對需求做出評估。
推薦方法：KANO模型卡諾KANO模型的問題好少啊？有kano模型的詳盡解釋的 - 知乎用戶的回答
基本需求：
1.
衣物能穿
2.
飲食能跟上體重變化
3.
傢具、住所、衛生用品等可以很方便自然的使用
4.
車能坐得下
期望型需求：
5.
雖然身材爆炸，穿的還是能夠很得體（所有服裝定製）
6.
飲食能夠保證馬老闆健康，並且逐漸變瘦
7.
周圍的朋友能夠維持關係，甚至更喜歡突變的馬老闆
興奮型需求：
8.
在做調研，改建房屋，準備新生活用品等事務的時候，為了讓馬老闆在朋友的陪伴下暫時告別這個「是非之地」為他安排一次舒適的旅行,給予他足夠緩衝時間
9.
為馬老闆安排心理醫生，不以醫生的方式，而是以朋友的方式引薦
10.
幫馬老闆創造公關活動，把該事件轉變為大家喜聞樂見的事
11.
幫馬老闆找到身材爆炸的好處和新的興趣，比如籃球？
12.
讓此次事件，幫助馬老闆開展新的業務
……
此外，一些需求是有依賴關係的，比1很可能是要最先解決的問題，衣不蔽體也出不了門對吧。其他項目大多都依賴於1。
同樣的10可能依賴於5，而8依賴於7等等
三、需求評審
組織馬老闆、各位巨人屆的朋友過來看看是不是他們想要的。同時邀請執行人員，比如廚師、服裝設計師、裝修人員一起參與評估。
四、制訂需求優先順序
馬老闆的要求是儘快讓他的生活回到正軌，顯然，你無法一次性把所有事情做到位，必須為任務的優先順序進行排序。
困難的是，優先順序問題，你很難預知正確與錯誤，跟隨著產品、事件、社會熱點、節日等等，優先順序都可能不一樣。這真的不只是排個序那麼簡單。考驗的是產品經理的洞察力、分析能力、甚至是直覺等。
推薦方法：四象限原理（又稱艾森豪威爾原理）那個你不會用的四象限法則
推薦閱讀：產品經理定義需求優先順序的四種方法，
產品經理定義需求優先順序的四種方法（原創）_krrishyan_新浪博客
根據上面列舉的12個需求，根據當時的情況可以做下圖判斷，並有以下原則
1、
長期目標側重重要性
2、
短期目標側重緊急性
3、
優先順序永遠是動態的，需實際應變
4、
需考慮前置和後置任務
到這裡，前期的需求準備已經進行的差不多了。馬老闆作為老闆+種子用戶也終於看到了曙光，接下去就到了設計和具體規劃的階段，當然也少不了對需求的管理和更迭。另外作為管家一個人可無法應付那麼多事，你需要找到相應的人來配合，就好像產品經理也需要聯合運營、設計、開發、市場等一起來做好項目。
最後安利一發，不管是幫馬老闆回到正常的生活軌道，還是幫助你自己有更明確的目標和更好的生活、學習習慣，試試看別墨跡，設置目標，押下賞金，並讓好友監督，如果失敗，賞金將被好友瓜分！
【此處有猥瑣的二維碼】微信掃一掃，關注「別墨跡」，幫你擺脫拖延症，成就更多可能

我的師傅和我說
你在設計任何一個功能的時候，都記住
功能基於場景，場景基於目標，目標基於客戶價值。
有時候我們（或者運營）連自己功能的場景都沒想清楚，直接提出做個＊＊功能吧。是很浪費資源的。
當想好場景後，看是否是為我們的目標而服務。我們的目標是什麼，要問的很具體，是否可以量化。
定目標的時候，看是否是出於客戶價值，還是純粹為了沖kpi指標，如果對於客戶沒有價值，我們不定這樣的目標。
現實中工作的時候，我們都是從客戶價值出發定目標，想場景，最後才是加功能。功能是放在最後滿足場景的。所有的一切都是從客戶價值像撥洋蔥一樣，一點點往裡撥

方法論這東西往往太過教科書。
產品需求是在不斷挖掘和迭代中成長的。我們現在在做的一個項目，沒有哪家在做，但是同行業也有類似的。這種類似讓我們無法複製，只能定目標執行，讓客戶告訴我們答案。在這個過程中，解決問題的思路就是不斷提出問題，不斷找到問題，深入客戶裡面去發現探尋。
要與用戶面對面的，就讓他說給你聽；要讓用戶體驗的，讓數據告訴你。
無論產品的藍圖有多大，一開始，總是只解決一個小問題/小需求。發現需求是很重要的，怎麼發現，自己去真正換位體驗，想法設法讓所有目標人群感受一遍得到反饋信息，由種子用戶當然是最好的，如果沒有，就要去開發，落實到地面。

1、工作不是念書，理論不能戰勝一切。
2、沒有哪種方法能放之四海而皆準。
3、發現需求、篩選需求和設計產品：
1）時刻抓住主要矛盾
2）盡量簡單

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