加多寶是怎樣一步步逼退王老吉的？
在法理上穩操勝券的「王老吉」為何在市場上節節敗退於「加多寶」。從營銷策略、市場公關或是其它角度，你如何分析這場互撕？
首先糾正一點，我們在12年之前喝的「王老吉」，其從配方到生產廠商都和現在的「加多寶」是一樣的。商業戰爭本來就不好說孰是孰非，但是我不得不說，王老吉和加多寶在這一場掐架中都表現得非常精彩。廣藥王老吉國企出身，厚黑，非常擅於利用法律和制度打擊對方的薄弱點，在法庭上碾壓加多寶，屢戰屢勝，無一敗績。鴻道加多寶私企出身，狡詐，在營銷戰爭中屢出奇招，步步為營，攻城掠地把王老吉逼得喘不過氣。
加多寶所屬香港鴻道集團在上世紀末的時候從廣葯集團那裡獲取了「王老吉」商標10年使用權，並在02年間續簽10年。至於為什麼「王老吉」這麼一個民間企業的商標會跑到廣葯的手上，這裡不便細說，有興趣的可以自己去查查。
鴻道集團拿到王老吉商標後，配以王澤邦後人的涼茶配方，生產出了紅罐王老吉涼茶。開始在市場上大展拳腳，斥巨資廣告宣傳。王老吉銷量也是從02年開始穩步上升。尤其是06年德國世界盃期間一句「怕上火喝王老吉」廣告語為國人熟知，也徹底完成了王老吉涼茶從保健食品到功能性飲料的定位轉換，上火要喝王老吉這句話更是深入老百性心中。然後就是08年的汶川地震，以及後來的玉樹地震，鴻道集團王老吉都向災區捐款高達1億，並適時推出口號「要捐就捐一個億，要喝就喝王老吉」。通過這一系列慈善活動王老吉的品牌文化得到極大的升華。這是前期背景。再來說說後面雙方掐架的過程，我每一次分析都覺得相當精彩。當時，王老吉這一品牌價值評估已高達1080億。廣葯看著眼紅了，畢竟法理上說這商標才是他的親兒子，看著鴻道在上面賺的盆滿缽滿，而自己這個名正言順的爹爹只能拿著一年幾百萬的商標使用費，心生不滿。其實在一開始廣葯並沒想過要直接收回商標，而是要求鴻道增加其續租的使用費。本來鴻道為了沿用王老吉商標增加續租金額也不是沒可能。關鍵就是廣葯當時做了一個非常荒唐的決定，後來的事實也證明這是一個非常愚蠢的決定。廣葯集團宣布開始實施「大健康產業戰略」，要在全球範圍內公開招募新合作夥伴，共享「王老吉」品牌資源，品牌向藥酒、葯妝、保健品、食品、運動器械等多個領域擴張。而這一切計劃，都是在稀釋鴻道對王老吉這一品牌享有的權益。最關鍵的是，鴻道還被完全排斥在了計劃之外！說實話，廣葯連涼茶一個產品都做不好，還想著多元化，現在大家可曾見識過任何一樣其中的產品？我開頭說廣葯適合打官司不適合做生意還真沒說錯，後面還會有一件事可以讓我們看出廣葯確實不適合經商。
———————————————
歡迎來我的微信公號「創業早茶」嘮嗑嘮嗑。
商業分析，營銷案例，創業資訊；
運營思路，項目實操，行業內幕；
每天早晨八點整，與你分享不一樣的創業思維。
微信搜索公眾號：badianzheng8（創業早茶） 關注。
———————————————更多我的回答請戳：
自從用了團購之後，銷量上去了，但利潤卻越來越少，怎麼辦？ - Eleven拾壹的回答
以餓了么和美團為例，這種各自的瘋狂輸出的目的是什麼，建立自己的客戶群嗎？ - Eleven拾壹的回答
如何培養自己的賺錢思維？商業思維 - Eleven拾壹的回答
開公司可不可以什麼都不懂靠員工賺錢？ - Eleven拾壹的回答
如何在大學賺到一萬元？ - Eleven拾壹的回答
你見過的最棒的營銷案例是什麼？ - Eleven拾壹的回答
我是做雙匯的，在終端經常碰到加多寶和王老吉的業務，對於兩家公司的一些宏觀的政策我也沒有太多熟悉，我說一個給我印象深刻的事情吧。某超市剛開業，生意不錯。此為背景。王老吉首先和超市老闆洽談在臨近收銀台較好的位置出資600元每個月現金租用超市一個端架作為專項陳列。過幾天，加多寶的業務員來了，他同樣看中了這個陳列位置，他跟超市老闆談的結果是:每個月同樣付給超市600元租金或者更多的費用，王老吉現有多少瓶貨，他全部買了！！對，你沒看錯，就是按照售價給他全部買了，然後加多寶的貨全部補進……然後順勢和超市簽訂專銷合同。超市老闆在利益面前一般都不會拒絕的。跟加多寶的業務聊了，他們經常這麼干！有時候現金，有時候一瓶加多寶換下來一瓶王老吉，目的就是盡量不讓王老吉在市面上出現！說實話，能做出這樣魄力的公司不多。這一招也是狠！以上
王老吉、加多寶的恩怨經過，大概就是這樣：王老吉的創始人叫王澤邦，是個生活於清朝年間的人物，此人小名叫阿吉，後來年老了就被人稱為老吉，這就是王老吉名字的由來。王老吉研製了治暑熱瘴癘的亦葯亦茶的飲料「王老吉」，後來他家族中的後人接力他經營這款飲料王老吉。1949年之後，王老吉涼茶的後人主要分成兩股。一股後人留在國內，最終公私合營；一股後人去了香港，在港澳東南亞繼續經營涼茶。199X年，香港鴻道集團成立加多寶公司，向大陸王老吉租用品牌，由香港王老吉後人提供配方，加上自己的研發，改良了配方，增加了適合現代人的口味的成份，在中國大陸銷售王老吉紅罐飲料。加多寶公司通過自己的營銷策略，擴大了涼茶飲料市場，打響了原來默默無聞的王老吉這個牌子。後來因為續租大陸王老吉品牌上的不規範或者說是違法行為，大陸王老吉品牌的歸屬方廣葯集團通過官司收回品牌，加多寶於是自行生產並營銷涼茶，推出了自己的品牌「加多寶」，因為加多寶公司本身擁有香港王老吉後人給的配方，所以這之後的「加多寶」涼茶，跟之前加多寶公司營銷的涼茶「王老吉」沒什麼兩樣，而且此時的加多寶涼茶還是紅罐罐身。之後廣葯繼續打了一系列針對加多寶公司的官司，比如不允許加多寶公司使用「加多寶涼茶連續7年榮獲『中國飲料第一罐』」等用語的廣告，法院最終支持廣葯並判加多寶違法並罰款；比如不允許加多寶涼茶使用紅罐包裝，法院最終支持了廣葯，於是加多寶涼茶被迫使用金罐。=============================你問我有什麼感想：1、我覺得加多寶公司的營銷非常歷害。包括銷售渠道、效率，地面營銷隊伍的執行力和執行技法，贊助各大節目的額度、捐款的力度，都相當厲害。2、如果沒有加多寶的經營，大陸王老吉這個牌子並不會達到今天的響亮程度，整個涼茶產業不會達到如此大的規模。3、公私合營最牛B。
補充說明一下：這個題目說的是加多寶是怎麼壓制住王老吉的。問這個問題的同學可能以為加多寶是一個新的公司玩出來的品牌，那麼這是不知道前因後果的，可以參考其它答案，因為加多寶本來就是王老吉。也有可能知道前因後果所以在問「為什麼加多寶公司放棄王老吉品牌後還能迅速再用加多寶打個翻身仗」，這是我關注的重點。
作為身處此事中的人可以肯定地說，這場血雨腥風的廝殺背景十分複雜，所以僅僅靠「感覺」和「猜」是得不到答案的。王老吉是中國最有價值的消費品牌，沒有之一，所以這是一場多麼激烈的商戰，怎麼描述都不為過。（對於還不知道王老吉這個品牌其實就是由加多寶公司做大的小夥伴們，請自行度娘了解一下背景信息，不然會完全不知道我在說什麼的。）
首先表明立場，我永遠地、一如既往地支持加多寶。這是兩個運營水平差距懸殊的公司，如果沒有加多寶，王老吉這個品牌還在地窖里發霉呢。對於廣葯來說，在建國初期「取得」了大量老字號品牌，手中握著潘高壽、陳李濟等遠勝於王老吉的品牌，卻沒有把它們發揚光大，說是民族罪人都不為過。吐槽完畢，言歸正傳。
以下回答，由於牽扯到一些雖不算機密但是仍然會引發不必要爭論的信息，所以就在此看看熱鬧就好，別轉載傳播了。種種跡象表明：加多寶從王老吉商標戰的第一天，就註定會在市場上擊敗廣葯，毫無懸念！
一、謀略 - 時間差
從廣葯通過仲裁準備收回王老吉品牌的那一刻起，加多寶的大股東、香港同興葯業就沒有任何幻想。從法律角度、政府支持的立場，王老吉被收回只是時間問題。所以，仲裁期間怎樣可以爭取更多時間、更多主動權才是核心。這可能是整個商戰中最精彩的部分，也是最不可能被外界猜透的部分了。
要知道，雙方是邊打邊談的！談什麼？既然結局已定，有什麼好談的？很簡單呀，這麼大一攤事兒，生產、渠道、營銷，誰想一下子都接過來啊？如果能重新談好合作合同，對廣葯應該也是好事吧？後來發現不行了，肯定談不攏了，徹底翻臉繼續打，仲裁、拖、不服再戰，這麼一折騰就是兩年呀。
兩年里，加多寶可沒閑著，已經準備好了用加多寶替換王老吉。和各地渠道溝通，給他們適應期，穩定住團隊，這都需要時間呀。所以。。。。。你們看加多寶像是一點兒一點兒推出來的嗎？
那麼，廣葯當時在想什麼呢？根據一些公開信息，廣葯在提一個「大王老吉健康產業」的概念，準備把王老吉品牌延伸到甚至包括運動器材在內的廣大領域。。。。。。我們看到這個報道的時候，如同看到對手「剪羊毛」的心態。在剪羊毛的團隊里，大家都在拿剪刀，等著剪羊毛，根本不可能對其它事情做出有效的反應和攻擊。我無法知道當時廣葯做了哪些準備，但是可以感覺到在加多寶徹底拋棄王老吉商標的時候，廣葯還沒有準備好。
補充一下背景信息：廣葯其實在過去也一直經營著王老吉這個品牌，但是不是「紅罐」王老吉，而是綠盒的王老吉。沒有人知道這兩個王老吉其實不是一個經營方，而綠盒王老吉在商標戰前其實也賣到了將近10億！太嚇人了，對吧？完全就跟著紅罐的氣勢在走著，就能走這麼多！各位想想紅罐王老吉多牛！
二、渠道
所有人都以為加多寶是靠「怕上火」的定位和08年捐款一個億而一戰成名，殊不知它從創業之初，是在一個小地區市場慢慢磨出來的。所有人都以為加多寶只是品牌大師，其實加多寶的渠道能力也是成功的另一極。
這個問題很多人都提到了，我就不多說了。就提醒一句：你沒有小市場的經驗，怎麼敢用這種魄力在大市場複製？沒有一天天練出來的兵，怎麼敢去打仗？靠空降來搶市場，搶不走的。何況對於廣葯來說，操作的都不是消費市場，在渠道、團隊方面根本就不是一個級別的選手。
三、財務
回到所有商業中最本質的一個環節：財務。有錢可以砸死你呀。加多寶曾經是中國最大的廣告商之一，可能只有中國移動這樣的壕才能壓住它了吧？而且人家所有廣告都投向唯一一個品牌，所以如果看單一品牌，加多寶就是中國最大的廣告品牌，遠遠最大。所以，它狠有錢！！！！！！你以為各種戰術都是怎麼打出來的？那要money！
在商戰那會兒，王老吉每年的利潤是要超過廣葯集團整個的利潤的。王老吉可不便宜哦，是多少飲料企業做夢都不敢賣的價格，又是做夢也不敢做的銷售額。而且不一樣的是，王老吉本來就是王健儀的品牌，在海外也都是由王健儀持有的。這是自己祖上留下來的東西，是建國初期被「合營」的，人家王家是用「死士」的心態在玩兒，資源全砸進去也在所不惜。所以，加多寶為了徹底拋棄王老吉品牌，也是下了血本的。
當然也少不了廣告玩個擦邊球呀、贊助個好聲音呀這些的，但是這些都是戰術層面的。加多寶一貫的做法就是花大錢、辦大事，緊緊抓住大事件不放，也是加多寶品牌營銷的秘訣。
客觀講，廣葯接手王老吉以後，做得也算還可以。要知道，這麼大一個攤子，就算只是接個手，都是很頭疼的事情。
最後，還有一些8卦哦，因為我是8卦9段嘛。所以，看大家是不是熱情想聽嘍~
============================================================國慶期間剛好在美國陪家人，可以證明通往中國的網路慢得要死，真是連八卦都不能痛快地八了。不過我也要遵守保密責任是不是，所以也不能亂講嘛。以下內容基本屬於8卦，會有些跑題，但是核心意思沒跑題，就是：這種大規模大資源配置的商戰勝利絕對是戰略決策的勝利，而不是戰術層面的。
（此處我刪了兩段，回頭看是有點敏感的信息。）
我得說一下什麼叫戰略，什麼是戰術。戰略是一種市場的資源博弈，戰術只是如何配置好這些資源，這是兩個完全不同層面的思考。在幹掉王老吉這一仗里，果斷把資源一步步有秩序地調配到新品牌上，在我看來才是大戰略。而戰術層面，加多寶還是以往的打法，幾乎完全沒有新意，唯一的新意就是強化了和大型節目的合作。
以下開始純8卦、全跑題模式！
我非常理解這種」決策層的保密「，因為商業上互相滲透實在太多了。坦率講，這不是我第一次感受到戰略博弈中的障眼法，以及非常真實的「諜戰」。在另一場也算社會影響巨大的商戰里，一些決策也是嚴格控制非常小的範圍內的。那會兒在工作區域甚至都有保安把守，除了區域內的人，其它員工根本進不去。所有書面文件下班時也都會立刻碎掉或者鎖起來，甚至連這個小範圍內也有一些防火牆，有些信息也是不交換的，只有兩個人知道所有信息。因為，當你能看到對手的很多決策，甚至知道對手為了拉攏媒體和一些意見領袖而給出的報價時，你就知道保密多重要、對手多鬆懈了。（當然，我敢這麼講，肯定就是沒問題的，因為對手的信息是自然滲透過來的，沒有利益交換，當事人也沒有簽任何NDA，何況對方對外的利益輸送本身就是違法的。）
回到加多寶這個事情上來。切割王老吉這個品牌，對加多寶的老闆們來說，絕對不是一個容易的決策。當初拿下這個品牌，或多或少是因為政府對外招商的時候，找到了王老吉的傳人。王老吉品牌在海外一直都是由王老吉傳人持有和運營的，今天也是。加多寶接手，推出了紅罐王老吉，取得了成功，這不僅是市場，也是感情寄託。隨後，各種亂七八糟的進程里，事情走向歧途，還牽扯到了一些個人，甚至司法的介入。這個時候，需要考慮和平衡的就不僅僅是生意了，而是生意、人身、情感、法律等諸多因素。我沒法說太細，但是如果我經歷了這麼多，做出這樣的決定絕對會讓我感情崩潰很久，甚至陷入抑鬱。這時候，企業家的人性力量就顯示出來了。我在做諮詢顧問的時間裡，至少看到將近10位功成名就的企業家陷入精神的極度崩潰，有人在家人的鼓勵下又重新抖擻起來，有人就此放棄繼續打下去。所以你不能不看到這種力量對結果的影響。
很多人可能不理解什麼叫」企業家情懷「，因為你們打著工、拿著工資，發愁的是柴米油鹽、想出國旅遊又要精打細算，天天想著老闆又剝削我了，這也沒錯，本來每個人的生活目標就是不一樣的。但是，有時候就是這種員工們不理解的情懷，讓他們打敗了對手。而很多國企里，其實領導層心裡只有慾望，並無情懷。當企業面臨危機的時候，我看到了不少企業家都會真的把企業當作自己的孩子。舉個例子，有一個企業家曾經對高管團隊說：如果我個人出事兒了，你們就把我和企業切割開，保全企業，責任歸我。我們把這個內容寫到了內部文件上（當然是重新措辭過的）。然後，他就真的出事兒了，事發非常突然。雖然在看守所里是沒法傳遞信息出來的，但是高管團隊還是第一時間就按照這個原則進行了相關決策，儘可能地讓企業沒有受到影響。
所以，大家如果看我對另外一些涉及到所謂富商、企業家的問題的答案，比如什麼每天睡4小時之類的，會覺得我很維護他們。因為雖然我沒有人家那麼大的事業，但是也是做自己的事，也會為了一個願景而日夜不休、完全沒有節假日、放棄很多親情和友情、承擔風險、甚至不得不透支一些健康。所以，我特別理解和尊重這些比我成功很多很多的企業家內心的力量。
想到這裡，我的心情突然就不好了。人家絕對不會唧唧歪歪來知乎寫這麼多字的，我在幹什麼呀！！！我其實腦子裡突然出現了一個關於怎樣在技術層面上玩弄資源的例子，如果大家有興趣，我可以抽空寫一下。但是今天寫太多了，耽誤工作了，所以今天就8到此，看心情繼續8嘍！
========================================================吃完飯接著聊會兒啊。對於那些說「那麼多話不就是為了說一句話」的評論，回應一下：這本來就是8卦嘛，我一句話就說了，你看著能過癮嗎？其它評論不予回復。
好啦，這個帖子就到這裡吧，畢竟很多信息不能透露呀，說high了真守不住嘴就麻煩了。。。。改天想到可以說的不用保密的內容了，再接著8。
這代言人廣告都已經投放了。
更新：
1.授權了嗎？當然了。不是誰都可以這麼乾的。
2.跑到美國去歡迎很有意思？對，這是另外一個有趣的地方。不得不提到一個品牌叫做三星。在泰國機場，你會看到「三星歡迎你來泰國」，在中國，三星的TVC會出現類似「三星，說出中國人自己的聲音」。它在每個國家都沒有把自己當外人，這是它的本地化策略，區別於蘋果的「加州設計」。2017年更新：當時隨便發了一個有趣的廣告，居然也收穫了一些贊同。但是今天再想起來，其實並不是說加多寶的勝利訣竅是搞好上層關係。其實這只是一個結果，而不是原因。從這兩個品牌競爭到之後分出勝負高低的事情來看，只能說所謂的品牌資產就像人格一樣是不容易被繼承的。通往成功的路不止一條，通往失敗的選擇也等在每一個分岔口上等著。貼一個之前看到的分析，側重於廣告推廣，非渠道分析。我只做文字的搬運工；原標題《紅罐王老吉品牌定位戰略》
前言
"2003年年初，經過一個月的定位研究，廣州成美營銷顧問公司為我們（加多寶公司）制定了紅罐王老吉的品牌定位戰略，將其定位為預防上火的飲料，並且幫助我們確立了"怕上火，喝王老吉"的廣告語。從今天看來，這項工作成果成為紅罐王老吉騰飛的一個關鍵因素。" ——加多寶集團總裁 陽愛星品牌釋名
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的「藥茶」。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有「藥茶王」之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
20世紀50年代初由於政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，生產王老吉涼茶顆粒（國葯准字）；另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所註冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，經王老吉葯業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字型大小）。背景
2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱「紅罐王老吉」）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。
而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當「涼茶」賣，還是當「飲料」賣？現實難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。
在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費者普遍當成「葯」服用，無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到涼茶。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料，銷量大大受限。
另一個方面，加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人，是經國家審核批准的食字型大小產品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國「良藥苦口」的傳統觀念，消費者自然感覺其「降火」藥力不足，當產生「下火」需求時，不如到涼茶鋪購買，或自家煎煮。所以對消費者來說，在最講究「功效」的涼茶中，它也不是一個好的選擇。 在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費者覺得「它好像是涼茶，又好像是飲料」，陷入認知混亂之中。 而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南，主要是溫州、台州、麗水三地，消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經他們的引導帶動，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心，紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的乾乾淨淨。 面對消費者這些混亂的認知，企業急需通過廣告提供一個強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價值，並與競爭對手區別開來。現實難題表現二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。 在兩廣以外，人們並沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水，泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內地的消費者「降火」的需求已經被填補，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。 做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。 而且，紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來，它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國範圍推廣。現實難題表現三：推廣概念模糊。 如果用「涼茶」概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭，永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。 在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什麼要買它，企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊裡糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什麼買我的產品？重新定位 2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司（以下簡稱"成美"），初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片，要以"體育、健康"的口號來進行宣傳，以期推動銷售。 成美經初步研究後發現，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的——這種問題目前在中國企業中特別典型：一遇到銷量受阻，最常採取的措施就是對廣告片動手術，要麼改得面目全非，要麼趕快搞出一條"大創意"的新廣告——紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。 紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位，企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼，消費者就更不用說了，完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決，拍什麼樣"有創意"的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛.奧格威所說：一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創意）。經一輪深入溝通後，加多寶公司最後接受了建議，決定暫停拍廣告片，委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。 2002年12月31日，加多寶公司與成美簽訂合同，具體內容如下（節錄）： 加多寶公司委託成美提供以下服務 一、"王老吉"品牌推廣策略的制定： 1、品牌定位研究 定位基礎研究（含競爭對手研究，明確直接競爭對手）；定位方向確定；定位市調組織；定位市調分析；定位確認研究及檢驗；定位確定 2、品牌定位推廣研究定位說辭研究與建議；廣告語研究與建議 3、推廣執行策劃（區域為廣東、浙江地區）（略） 二、"王老吉"品牌推廣策略的執行（略） 2003年1月1日，成美紅罐王老吉項目組（以下簡稱成美項目組）正式展開工作，在成立的項目組中，負責品牌定位制定方面的研究人員一共三人：總經理耿一誠、研究總監張婷、客戶經理王丹。 根據合同要求，成美項目組首先需要在45個工作日內完成紅罐王老吉定位研究。 按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開，因而大家的結論與做法亦大同小異，所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費者需求的基礎上，通過了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。 又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之衝突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生衝突，才可能穩定現有銷量，為企業創造生存以及擴張的機會。 通過對紅罐王老吉的基本情況的了解，成美項目組形成了紅罐王老吉定位研究的總體思路—— 首先，對於當時銷售額僅1個多億的加多寶公司而言，尋求發展的同時更要考慮生存，也就是說，在尋求擴大市場份額的同時，必須要先穩固住現有市場；其次，由於當時紅罐王老吉的銷量連續多年穩定在1個多億，已形成了一批穩定的用戶群，成美項目組認為，定位研究可以從這群現有用戶中尋找突破：了解紅罐王老吉滿足了他們什麼需求，在他們頭腦中紅罐王老吉和其他飲料或者涼茶之間到底存在什麼差異，從而確定導致他們堅持選擇紅罐王老吉的原因。 在將這群穩固的用戶群選擇紅罐王老吉的核心價值提煉出來之後，再研究該核心價值與潛在用戶群對紅罐王老吉的認知是否存在衝突，即現有顧客的購買理由能否延展到潛在用戶身上，如果這個選擇紅罐王老吉的理由是潛在用戶群體也能認同並接受的，同時該核心價值在產品力以及企業綜合實力上能夠確立，就可以確認尋找到了紅罐王老吉開拓市場的最佳途徑。 為了了解消費者的認知，成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談，完成上述工作後，聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎，研究人員進行綜合分析，釐清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。 在研究中發現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下」、「可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。 而在浙南，飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中，研究人員發現：該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及，如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。（後面的跟進研究也證實了這一點，發現可樂在溫州等地銷售始終低落，最後兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」，「健康，小孩老人都能喝，不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀念，這是研究需要關注的「唯一的事實」。 消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等，真正上火以後可能會採用藥物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。 再進一步研究消費者對競爭對手的看法，則發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，並未佔據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能，僅僅是間接的競爭。 同時，任何一個品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力佔據的，即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」，是因為它就是可樂的發明者，研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ，結果表明，紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力佔據「預防上火的飲料」這一定位。 由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機，自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及，「上火」的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：「做好了這個宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。」 至此，歷經一個半月的調研分析，紅罐王老吉品牌定位的研究基本完成。2003年2月17日下午，在東莞加多寶公司的大會議室，成美正式向加多寶公司提交了《紅罐王老吉品牌定位研究報告》。報告由成美研究總監張婷講解，歷時2小時。加多寶公司所有高層均參加了此次會議，具體是：董事長陳鴻道、銷售部總經理陶應澤、市場部總經理陽愛星以及王老吉品牌經理王月貴等。報告首先明確紅罐王老吉是在"飲料"行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——"預防上火的飲料"，獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球…… 這樣定位紅罐王老吉，是從現實格局通盤考慮，主要益處有四：其一，利於紅罐王老吉走出廣東、浙南 由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔其三，成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢 ·淡淡的中藥味，成功轉變為「預防上火」的有力支撐； ·3.5元的零售價格，因為「預防上火」的功能，不再「高不可攀」； ·「王老吉」的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火「正宗」的有力的支撐。其四，利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作 正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別於王老吉葯業的「藥品」，因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。 成美在提交的報告中還提出，由於在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是「辛辣」、「煎炸」飲食，因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。 憑藉在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當場拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。 「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。 確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標準，所有的傳播活動就都有了評估的標準，所有的營銷努力都將遵循這一標準，從而確保每次的推廣，在促進銷售的同時，都對品牌價值（定位）進行積累。 這時候才可以開始廣告創意，拍廣告片。品牌定位的推廣 明確了品牌要在消費者心智中佔據什麼定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。 緊接著，成美為紅罐王老吉確定了推廣主題：「怕上火，喝王老吉」，在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕鬆、歡快、健康的形象出現，避免出現對症下藥式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。 為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反覆吟唱「不用害怕什麼，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉」，促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯想到紅罐王老吉，從而促成購買。
紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視台，並結合原有銷售區域（廣東、浙南）的強勢地方媒體，在2003年短短几個月，一舉投入4000多萬元廣告費，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視台2004年黃金廣告時段。正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，並迅速紅遍全國大江南北。
2003年初，企業用於紅罐王老吉推廣的總預算僅1000萬元，這是根據2002年的實際銷量來劃撥的。紅罐王老吉當時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區域，因此投放量相對充足。隨著定位廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業極大的信心，於是不斷追加推廣費用，滾動發展。到2003年底，僅廣告投放累計超過4000萬元（不包括購買2004年中央台廣告時段的費用），年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發展的模式非常適合國內許多志在全國市場，但力量暫時不足的企業。 在地面推廣上，除了強調傳統渠道的POP廣告外，還配合餐飲新渠道的開拓，為餐飲渠道設計布置了大量終端物料，如設計製作了電子顯示屏、燈籠等餐飲場所樂於接受的實用物品，免費贈送。在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買慾望，將產品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：「怕上火，喝王老吉飲料。」餐飲場所的現場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉「是什麼」、「有什麼用」有了更強、更直觀的認知。目前餐飲渠道業已成為紅罐王老吉的重要銷售傳播渠道之一。
在頻頻的消費者促銷活動中，同樣是圍繞著「怕上火，喝王老吉」這一主題進行。如在一次促銷活動中，加多寶公司舉行了「炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行」刮刮卡活動。消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣，可獲得當地避暑勝地門票兩張，並可在當地渡假村免費住宿兩天。這樣的促銷，既達到了即時促銷的目的，又有力地支持鞏固了紅罐王老吉「預防上火的飲料」的品牌定位。
同時，在針對中間商的促銷活動中，加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外，還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制，推行「火鍋店鋪市」與「合作酒店」的計劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為「王老吉誠意合作店」，投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由於給商家提供了實惠的利益，因此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。
這種大張旗鼓、訴求直觀明確 「怕上火，喝王老吉」的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣的進行，消費者的認知不斷加強，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。
推廣效果 紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，並以迅雷不及掩耳之勢衝出廣東，2004年，儘管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，以後幾年持續高速增長，2010年銷量突破180億元大關。結語 紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來，以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在： · 為紅罐王老吉品牌準確定位； · 廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點： 廣告表達準確； 投放量足夠，確保品牌定位進入消費者心智。 · 企業決策人準確的判斷力和果敢的決策力； · 優秀的執行力，渠道控制力強； · 量力而行，滾動發展，在區域內確保市場推廣力度處於相對優勢地位。附錄：王老吉相關數據
附錄一：王老吉飲料歷年銷量 2002年 1.8億元 2003年 6億元 2004年 14.3億元（含盒裝） 2005年 25億元（含盒裝） 2006年 40億元（含盒裝） 2007年 近90億元（含盒裝） 2008年 約150億元（含盒裝） 2009年 約170億元（含盒裝） 2010年 約190億元（含盒裝） 附錄二：加多寶公司歷年建廠的投資 1995年，加多寶公司成立，在廣東東莞長安鎮投資建廠，一期投資金額2000萬美元。 1999年，在廣東東莞長安鎮投資擴建二期，投資金額3000萬美元。 2003年，在北京經濟技術開發區投資建廠，投資金額3000萬美元。 2004年，在浙江紹興袍江工業區投資建廠，投資金額2500萬美元。 2005年，在福建石獅市祥芝鎮投資建廠，投資金額3000萬美元。 2006年，在廣東南沙開發區投資建廠，投資金額1億美元。 2007年，在浙江杭州下沙經濟開發區投資建廠，投資金額約2500萬美元。 在湖北武漢經濟技術開發區投資建廠，投資金額9980萬美元。 2008年，在廣東清遠投資建廠，投資金額1.5億美元。2011年，追加投資5000萬元。 2012年，在湖北仙桃投資建廠，投資金額20億元。以上原文鏈接：成美案例演示
也可參考《紅罐王老吉品牌定位戰略制定過程詳解》原文鏈接：成美案例演示加多寶此前一直在港澳地區售賣王老吉涼茶，90年代想進軍內地市場，但發現王老吉品牌早被廣藥註冊了。事情是因為當年政府有一個老字號品牌復活計劃，把一批以前有後來消失的老字號恢復（廣藥除了王老吉，還有陳李濟、潘高壽和香港的潘高壽可完全是兩回事）。這是起因；然後加多寶想到了租借品牌共同發展的點子，紅罐給加多寶做，綠盒你廣藥自己做。加多寶在王老吉上花了很多心思，讓王老吉從一個粵港澳地區性小眾飲料發展到全國性的知名涼茶飲料，銷量一度超過了可口可樂，而且不忘提攜廣藥的綠盒，在電視廣告上還會提醒消費者：還有綠盒哦！然而廣藥眼紅紅罐王老吉銷量，利用續租時的賄賂，告加多寶，收回加多寶的品牌使用權，目的是想把紅罐拿回來自己賣。加多寶的紅罐王老吉被迫改名加多寶，但利用自己多年經營的渠道還有營銷經驗，很快把加多寶三個字打出了名氣。在一開始還沒有真正收回品牌使用權的時候，加多寶就在包裝上做了改動，原本兩面王老吉字樣的包裝變成一面王老吉一面加多寶字樣。So，加多寶並不是剛剛問世就可以搶掉王老吉的市場，他才是那個曾經很火的王老吉啊。------------密封線內個人嘮叨-----------------反正我如果喝，我是只喝加多寶的，廣藥就是個婊子，如果不是加多寶集團真正用心經營，王老吉會那麼多人知道嗎？上文提到的陳李濟和潘高壽，非粵語地區的朋友有幾個聽說過（但是潘高壽的止咳露在香港知名度很大，香港的潘高壽，不是廣藥那個）。
加多寶的營銷公關是非常牛逼的
它營銷的公司是特勞特（中國）戰略定位諮詢公司。
至於王老吉涼茶這兩撥人是怎麼來的，為什麼要撕逼，別的答案已經講過了
講一講加多寶怎麼在公眾營銷和危機公關上幹掉王老吉的一開始叫王老吉的時候，一句「怕上火喝王老吉」的廣告詞無人不知。這七個字是加多寶花好幾個億買的。而這個廣告，場景上直接把涼茶飲料化，其次又主打了健康，去火概念深入人心。至於它為啥去火根本不重要！！這個時候王老吉還默默無聞著，後來看加多寶靠著自己的招牌火了就開始打官司。
打官司的時候 加多寶的廣告詞是「全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶」「王老吉改名加多寶」，這個廣告說的是：
一，我們賣得很好 誘導大眾消費二，我們改名了 告訴消費者以後買加多寶，不要買王老吉。這樣所有人都知道加多寶就是王老吉，王老吉是一個新牌子，但是加多寶我們喝過，有保障後來類似廣告詞被禁，加多寶官司輸了
這個時候加多寶在網路營銷上放了一個大招 「對不起體」
句句在理句句委屈。其實事情就是這樣，本來想租個牌子賣飲料，沒想到廣葯看牌子火了倒打一耙。
對不起體雖然沒有像凡客體那麼火，但這個意向是很明顯的，製造流行語，然後轉移大眾的注意力。其次打情感牌，調動公眾力量。
這個時候王老吉幹了特別傻缺的一件事。它模仿加多寶，弄了沒關係。。
really？？傻嗎？？你偷別人危機公關的點子也就算了，你還一臉幸災樂禍？本來對不起還不是很紅，你這個沒關係一出來，我估計加多寶的人能開一場三天三夜的大趴體。
王老吉輸在，以為官司贏了就是真贏了反正我只知道，汶川地震捐了1億的，不是廣葯，是加多寶。
我就是那個是時候開始喝王老吉（也就是現在的加多寶的）
反正我覺得廣葯挺流氓的。對我來說就是道義
當年官僚資本把王老吉經營多年的配方搶過來，所謂公私合營。今天又被王老吉品牌的後人拿回發揚光大。然而利欲熏心的官僚資本看到王老吉火了就重新又搶了回來。
我聽到這個故事之後再也不喝王老吉，改喝加多寶。
道義在人心裡總有一席之地。王老吉的歷史可以自行百度，加多寶的歷史也可以自行百度，王老吉和加多寶之間的恩恩怨怨也可以自行百度。
我想說幾點，其一，加多寶的營銷非常非常牛逼，這是王老吉學不來的。王老吉和加多寶撕逼期間，王老吉那些有針對性的廣告真的太low了，不但不知所云，而且感覺是自己打自己的臉。
其二，廣葯真的比較卑鄙無恥下流。對於廣葯經營王老吉這個品牌，我不看好。悲觀點的話，估計比當年健力寶的下場好不了多少。市場經濟下，政府作用力很多時候起的是負作用。
其三，兩家撕逼之後，再也不買王老吉。如果二者必須選其一，只選加多寶。徹底暴露了廣葯作為國企的無能以及愚蠢。玩政治很牛（國企嘛），玩市場，落後一百條街……
加多寶和王老吉的恩怨就不跟大家科普了，法理上來講加多寶不佔優，官司全輸。但群眾這邊普遍是傾向加多寶的。
但加多寶的營銷和渠道太牛逼了。
在王老吉品牌官司結果出爐之前，加多寶大概已經預計到會輸。包裝已經逐漸開始添加大量加多寶標誌，到結果出爐的時候，基本除了正面王老吉三個大字，其他地方都是加多寶了。
廣告方面更是牛，大力度投放，打擦邊球，引導消費，雖然一告一個輸，但一個官司就得半年一年的，到時候再換個就好了。先是完全王老吉風格的廣告，告輸了後換成「每十罐涼茶七罐加多寶」，這個也告輸後宣傳「正宗紅罐」，到最後紅罐官司也輸了就開始「開啟金罐加多寶」，宣傳上完全不受影響。。王老吉後面有廣葯，加多寶背後也有中糧啊。
加多寶推出金罐的時候，新聞發布會裡面，中糧包裝的高層陳新可是出席的。
中糧包裝和加多寶有一定的交叉持股。
創始人的玄孫也出席了當時的發布會。
前面知友說的手段是有前提的，快播的例子就告訴我們，沒有一個穩定可靠的後台，在國內怎麼可能輕易生存下來。
update：如果快播的例子不恰當，還有健力寶呢撕個屁，王老吉這牌子本來私人的，我軍自說自話收了就當自己的東西。收了又沒經營出個花，國內除了廣東地區以外就沒幾個知道。加多寶花錢又買了紅罐經營權，自己費了老大勁才搞到全國知名。現在廣葯來找茬了。我也只能說三個字：不要臉。
不敢苟同部分用戶關於品牌之爭的看法：品牌之爭中，加多寶受到不公正對待，被國企廣藥用政府資源打敗。
紅綠之爭的審判地點在北京，由中國國際經濟貿易仲裁委員會負責，加多寶對仲裁委員會的裁決有異議，於是提請北京市第一中級人民法院撤銷裁決，被北京一中院駁回。相當於一審敗訴，二審被駁回，不對請指正。
1，審判中有兩個審判主體，分別是仲裁委員會和北京一中院，廣葯沒有能力跨越這麼大區域將影響力投射到司法部門，影響到中國國際經濟貿易仲裁委員會的仲裁。2，紅綠之爭引起社會媒體和人民群眾的廣泛關注，還有諸多法律專家也在關注，審判方不可能冒天下之大不韙。3，廣葯歸廣州市國資委管理，市國資委是副局級，廣葯級別為正處級，影響能到哪？4，品牌之爭之時很多法律專家就發表過看法，加多寶勝算不大。總之，審判是公平的。法律條文就是用來判斷對錯的，你犯了錯，法律就要追究你的責任。
你依法納稅不犯法做守法公民，法律就保護你。而不是說，你看我對人民有多大的貢獻，繳納了好多稅收，興建了好多工廠，養活了好多工人，招了好多大學生，推動了經濟發展，犯了罪可不可以功過相抵無罪釋放，法律不會這樣判斷，司法機關也不允許這樣做。2002年至2003年鴻道分幾次對廣葯老總李益民行賄。在2003年，即行賄的同一年，鴻道和廣葯續約將租期延長到2020年，其中是否有問題看官自行判斷。
上面的高票回答說廣葯抓鴻道的小辮子，對這種看法實難苟同。生意場上的事情，要在商言商。你犯了錯，就要承擔後果。你錯過發貨時間，買方要求你按照合同賠償三倍貨款，你不想賠，可你當初為什麼要簽合約呢？因為你想賺錢嘛，對嘛。你想賺錢我也想賺錢，大家都在法律的範圍內賺錢，按照合同你應該賠我三倍的貨款，白紙黑字，公平合理，童叟無欺。鴻道當初用違法手段續約，就要承擔後果。至於承擔什麼樣的後果，法律說了算。民粹是不能代替法律的，那樣的話，大家舉手表決算了，還要律師和審判員幹什麼。
另外提一下：
1，鴻道集團老總陳鴻道當年在取保候審期間，棄保外逃，至今未歸。2，加多寶捐了兩次次1億元，都是陳鴻道拍板決定的。此人信佛，不假。陳棄保外逃的原因不知是否因為擔心受到不公平審判，廣州方面也沒有要求發出國際通緝，可能有證據不足的原因或其他考慮，陳捐款1億元兩次不知是否想棄保外逃後獲取政府認同，以期彌補，關於這些不作判斷。我覺得，部分網友之所認為加多寶失利是因為廣葯在政府資源方面的優勢，而非基於公平審判的原因是民營企業在與國企競爭時的弱勢地位，這種弱勢地位導致民營企業必須付出大於國企數倍的努力才能取得和國企一樣的成績，這的確是事實。但同時不要忘記束縛在國企身上的制度，這種制度的束縛導致國企在與民企競爭時反應落後於民企。國企在與民企競爭時，既有優勢也有劣勢，不要光看優勢忽視劣勢。
當然，政策性的壟斷除外，如軍工石油等領域是另外一回事。在許多關於對錯難辨似是而非的判斷中，我們總是習慣偏向於弱者。
————————————————————————
正文：
咱們來輕鬆愉快和專業嚴肅的談一談，不對歡迎拍磚。
從營銷策略來說，加多寶的渠道策略，促銷（品牌）策略，公關策略及時機把握擊中了廣葯的七寸。
1，先說渠道。
廣葯和鴻道分家之前，渠道全部被鴻道掌握。
品牌之爭爆發後，全國大多數的商超零售的貨架上只有加多寶而沒有王老吉。
不是王老吉執行力差，而是沒有渠道掌控力，砸錢把渠道鋪開是需要時間的，砸重金全國鋪貨也需要幾個月的時間。
雪上加霜的是，部分飲料分銷商不給鋪貨，因為這些分銷商接受加多寶的巨額返點。這種渠道封鎖策略在營銷策略中是很常見的，和商業競爭中的排他性協議差不多。
所以儘管王老吉砸重金鋪貨，幾個月時間也只把地級市以上的城市部分渠道鋪開，縣級市及廣大農村地區邊都沾不上。
沒有渠道，對於快消品來說，相當於一擊必殺，解決這個問題，只能靠時間。
在品牌之爭最激烈的時候，廣葯最缺的，就是時間。
我2013年去東莞避暑，表哥在那邊開一家旅館。
王老吉的人上門談專櫃的事情，送一個冰箱，條件是上架的涼茶只能是王老吉的，非涼茶不受限制。表哥告訴我，這是王老吉的人第一次來他的旅館。那是2013年，品牌之爭過了一年多，王老吉的渠道發展可見一斑。2，促銷策略，轉移王老吉的品牌價值。
品牌之爭爆發的那年是中國好聲音的第一季，當時這個新節目熱播，收視率奇高，加多寶第二年再想冠名時費用漲了好幾倍，這個冠名權對加多寶的作用不亞於速效救心丸————關鍵時刻救命用的。
中國好聲音第一季中加多寶的廣告詞是：王老吉已改名加多寶，一樣的配方，一樣的味道。怕上火，喝加多寶。
這個廣告詞背後有什麼含義？
它在轉移王老吉的品牌價值————這是品牌之爭的核心，也就是利益之爭的核心正在被鴻道榨取。法庭上正在討論蛋糕到底歸屬於誰的時候，鴻道卻一口一口的在吃這個蛋糕。
它試圖告訴消費者這樣一個事實：王老吉把名字改成了加多寶，加多寶就是原來的王老吉，沒有其他變化。
所以加多寶和王老吉是一樣的紅罐，一樣的包裝，沒有任何改變。
消費者接受這個暗示嗎？
結果正如鴻道的預期，一年後品牌價值的調查顯示王老吉的品牌價值不到加多寶的一半，涼茶銷量連一半都不到。
一年的時間，把加多寶這個品牌從零做到100多億，商業史上沒有先例，它是鴻道通過違法的手段榨取而來的。
換句話說：鴻道的廣告是非法的，鴻道一定知道，但仍然這麼幹了。
不得不說，鴻道的每一步策略都擊中了要害。
一年後，王老吉渠道全面鋪開。
一年後，王老吉贏了官司。
太晚了，品牌大部分價值被加多寶違法榨取，到手的蛋糕只剩四分之一。
所以後來廣葯又把鴻道告上法庭，理由是侵權，索賠數十億。
加多寶賠了1081萬，撓痒痒都算不上，這源於法律的空白。
3，公關策略
在加多寶與王老吉的品牌之爭中，網友一面倒的認同加多寶，痛斥廣葯。
原因有一下幾點：
1，加多寶當年捐的1億基本樹立了加多寶良好的公益形象。2，網友對於國企與民企的看法，基本國企多負面消息，國企強民營弱的對比也導致網友更同情弱者。3，加多寶迴避了品牌之爭的核心問題——王老吉品牌到底屬於誰，加多寶知道當初行賄獲取的續約被法律確認無效的可能性較大，所以沒有和王老吉正面爭執。而是不斷的在媒體上宣傳王老吉改名加多寶，塑造自己的弱者形象，博取網友同情。4，對時機的把握
品牌之爭剛爆發時，王老吉除了爭論的品牌其他什麼都沒有，生產線，團隊，渠道，產品等等均為零。
這是王老吉最無力的階段，因為沒有產品出現在超市的貨架上，王老吉即使做了廣告但消費者到超市後發現買不到王老吉，這會更糟糕。
反觀加多寶，抓住時機對宣傳不斷加碼，拿下諸多電視台雜誌網路廣告，鋪天蓋地的廣告，王老吉被加多寶的廣告打得趴在地下。
在王老吉最無力的時候，加多寶狂風暴雨般的進攻，不斷的得分。
在此次品牌之爭中，展現出的商業競爭是殘酷的，是可以鑽空子的，赤裸裸的商業利益。
所以簡單粗暴的回來就是兩大關鍵步驟：渠道策略，促銷（品牌）策略，公關策略和對時機的把握。
————————————————————————
廣葯之所以和鴻道分道揚鑣，看看他們上法庭之前的故事。
2010年，王老吉銷售額160億人民幣，廣葯每年獲得的品牌授權費不到千萬。王老吉在廣葯手裡時是個窮孩子，被鴻道做成了下金蛋的母雞，收的錢只是鴻道賺的錢的九牛一毛。
你富得流油，吃肉喝湯，我連饃饃都吃不上。
你在南方的艷陽里四季如春，我在北方的寒夜裡大雪紛飛。
於是，廣葯開始找合作的毛病，想多收點錢。
如廣葯所願，發現在2001年，時任廣葯集團總經理李益民收了香港鴻道集團控制人陳鴻道300萬元賄賂，於是廣葯認定續簽的合同無效，授權的有效期應是2010年5月到期，鴻道則認為應該是2020年到期，產生了矛盾。
廣葯本來只想收幾個金蛋的，結果發現……哎，我可以把母雞也收走阿。
這對廣葯的吸引力可想而知，其間的利益糾葛和雙方的利益訴求產生的鴻溝可是巨難填平的。
上法庭就成了理所當然的事。
——————————————————
另外順嘴提一下：
2012年的調查報告顯示王老吉品牌價值高達1080多億，超越海爾和茅台，結果顯然是有問題的。
只說其中的不合理，這個品牌價值的計算是按照百年老店的標準計算的，而一般品牌價值的計算是以20年為限計算的，王老吉是個中國品牌而非世界名牌，百年的標準是不合適的。導致王老吉的品牌價值被放大五倍，所以王老吉的真實品牌價值是200多億。
另外一篇回答有一個案例，裡面涉及到簡單的營銷4P理論，歡迎移步
你見過的最棒的營銷案例？ - 兩盒月餅的回答
——————————完————————
請部分用戶看清楚看法，寫在第一行了，在結尾處再寫一遍：不敢苟同部分用戶關於品牌之爭的看法：品牌之爭中，加多寶受到不公正對待，被國企廣藥用政府資源打敗。以上一句話是核心觀點。怒答！
大概兩年前，我在一家做互聯網視頻的公司。為了活著，公司會接一些廣告的外包。有一回接了王老吉的單子，我們給了對方一個提案。之後對方說不做了，這事就算過了。
誰知道過了一陣子，網上出了一個王老吉廣告（就是下面這個視頻），點子和思路就是我們在提案里寫的。王老吉的人拿了我們的點子，去找更便宜的外包公司把廣告做了出來。雖然像吃了死耗子一樣噁心，但當時合同沒寫這方面的條款，奈何不了對方，最後只能啞巴吃黃連。
從那以後，公司接外包不接受比稿，而且合同註明，給了提案之後不合作也要收錢。
至於我自己，從那以後，無論去超市還是小賣店，只要能選擇，我都買加多寶不買王老吉。
喝王老吉，我會噁心。因為知道一些內情的人都站在加多寶這邊。
像我們幾個哥們出去吃火鍋或者干鍋都是先問有沒有加多寶，沒有加多寶只有王老吉在勉為其難喝王老吉，有的時候乾脆就改喝其他東西了。
超市買東西的時候更是看都不看一眼王老吉。跟哪個好喝沒關係，就是單純支持加多寶而已。你問為什麼要這麼做，其實就是一個簡單的觀念。
為了作者有收益能出更好的作品，所以我買正版。為了抵制育碧，所以我堅決不買育碧的東西。為了避免劣幣驅逐良幣，只有你我堅持用良幣而不用劣幣。支持好商家，抵制不良商家，作為消費者，以後才會有好產品用。前 加多寶員工，算是有點利益相關，筆者盡量客觀表訴。題主的問題是加多寶怎樣一步步逼退王老吉，這個問題其實不是太合適。王老吉在營銷上確實步步受制於加多寶，但目前來說並沒有退出，所以逼退不是很恰當。回歸正題，筆者一貫反感將營銷單獨看。我們先看兩個公司的支持系統。加多寶12年已經具備了完整的供應鏈，財務系統，人事系統，監管體系等等。這些方面12年的廣葯應該是完全不具備的。如果把加多寶比喻成訓練有素的軍隊，廣葯只能算是民兵。我們先看加多寶的第一步:提前搶佔原材料及代工廠。廣葯生產部門應該會記得產品上市之前主要原材料遍尋不著的場景。國內知名的包材供應商大多跟加多寶簽了協議，金銀花國內根本買不到多少，有足夠生產能力的代工廠竟然找不到。加多寶憑藉其自身的硬實力完全壓制廣葯，廣藥王老吉大規模上市足足晚了半年！！！第二步穩固自身，廣葯上市時爆出三千營銷精英的新聞，加多寶也沒閑著，他給中低層員工大規模加薪。廣葯要挖人首選肯定是加多寶的員工，但是這一算盤算是落空。這是人員方面的穩固。為了防止現有渠道被挖走，加多寶在廣葯晚上市的半年提高渠道促銷力度，大量壓貨，從經銷商到分銷、郵差、批發、終端幾乎都是維持滿庫存。同時大規模簽訂專賣協議，覆蓋幾乎所有A類網點。這一步短期內有效的鞏固了自身渠道！第三步 轉變消費者認知:這部分最高票的已經講的很好了，我在補充一些。加多寶在改名的前兩年所有的線下活動中，都在一直告訴消費者，王老吉改名了，程度之深超過大家的想像。我講兩個小故事。1筆者在廣州負責一檔消費者活動中見到一位消費者拿著王老吉經過，馬上自己買了一罐加多寶，讓促銷員送給消費者，並且收回了他的王老吉，並讓促銷員告知其改名情況。2肇慶當時的銷售負責人(主任級別)，在超市看到兩位消費者在購買王老吉，馬上過去跟消費者講解兩款產品緣由。讓消費者改買加多寶。第四步:搶佔道德制高點，或者說看起來自己更占理。我們看兩邊的輿論宣傳方向。廣葯:加多寶行賄(消費者:跟國企打交道不是潛規則么，加多寶有辦法？？？)，加多寶侵佔國有資產(消費者:跟我毛線關係)，加多寶惡wei意fa誤xuan導chuan消費者(消費者:你才是誤導我們地震捐款方的罪魁禍首吧)，加多寶是外國企業(消費者:你們賺的錢還不是呵呵了)，王老吉是民族品牌(消費者:在你手裡的時候毀成什麼樣了)。廣葯宣傳的方向可以說完全沒有引起消費者共鳴，甚至由於社會環境的關係，國企身份反到讓消費者反感。反觀加多寶:1我們辛苦經營把品牌做大，廣葯坐享其成。(消費者:是挺委屈的)。2我們是私企，國企利用行政資本打壓(消費者:廣葯就知道仗勢欺人)。3我們只懂做產品和品牌不會打官司(消費者:跟國企打官司怎麼可能贏，同情。。)，總結起來加多寶處處展現一個成功經營確處處被各種姿勢上的勢單力薄卻奮力抗爭的角色。而廣葯種種宣傳確被加多寶反制(以上消費者部分或多或少多有加多寶的引導)。第五部 重新打造品牌 不得不說加多寶品牌運營能力的強大。至今為營銷典範的加多寶中國好聲音，一舉將近乎0知名度的加多寶這個新品牌打到全國皆知。各種改名廣告瘋狂傳wu達dao「某涼茶改名加多寶」，成功轉移了部分王老吉品牌。王澤邦後人廣告宣傳將配方獨家授權給加多寶，一舉鑒定了加多寶正統的概念。再加上贊助春晚，地震再捐一個億，電視網路瘋狂廣告投入等等。各大品牌分分模仿的十罐七罐，連續*年銷量領等概念分分出爐。反觀廣葯央視「開門大吉」整一個山寨各路明星大雜燴，跟其希望樹立正宗的王老吉傳承者形象根本就是背道而馳，其它能說的出的營銷幾乎都毫luan無qi亮ba點zao，廣葯建工廠=捐款更是被加多寶攻擊到見到的人都只能呵pian呵zi。第六步 價格戰，嚴格來說這並不是一步。這並非加多寶或者廣葯希望的，這是市場規律導致的。價格戰導致終端話語權空前強大，各大飲料品牌被迫提高經銷批發利潤，也是導致現在涼茶市場泥潭的罪魁禍首。
這標題就不對。
明明是【廣葯】逼退【加多寶】，何來【加多寶】逼退【王老吉】？在討論廣葯與加多寶之爭時，不該用【王老吉】替代【廣葯】，這會帶來誤導。如果不翻解放戰爭的舊帳，那麼【廣葯】相當於親爹、【加多寶】公司相當於養父、【王老吉】品牌是養子。廣葯家孩子多，王老吉餓的面黃肌瘦，被加多寶拿回去養，辛辛苦苦培養成中國第一大高富帥，親爹眼紅了，拿著當年的賣兒契約隨便找了個bug找村長斷案，你說村長會向著誰呢？村長說養子歸廣葯、加多寶公司幫養子攢的各種資產讓養子王老吉帶回去給廣葯、讓廣葯把錢分給其它孩子用（例如「王老吉」品牌的潤喉糖）。於是加多寶公司不得不臨時生了個親兒子【加多寶】和養子【王老吉】玩肉搏，加多寶的心應該是苦澀苦澀的吧。佔主要市場份額的從來就是加多寶不是廣葯，你所看到的「市場領導者王老吉」是加多寶監護下的王老吉，這個成績跟廣葯沒有半毛錢關係。當年加多寶企業和廣葯有協議（是成文協議還是口頭默契就不知了）：加多寶只做紅罐，廣葯可以賣綠盒利樂裝（但是不能用「王老吉」的品牌開發潤喉糖、粥、龜苓膏的亂七八糟的產品），相當於加多寶在外面打天下，廣葯只要跟在加多寶後面鋪貨、貼一張「王老吉也有綠盒裝」的海報就可以白吃紅利了，廣葯從加多寶那裡拿到的好處當然不僅僅是那一點點品牌使用費，是應該包括綠盒銷量的。只是一朝天子一朝臣，廣葯換了領導人，就不滿足只吃這部分利潤，他們想殺雞取卵呢。所以，明明是廣葯差點把加多寶逼死，加多寶只不過在儘力一點點搶回屬於自己的東西罷了。其它的題主沒說錯，加多寶金罐策略非常棒（輸掉了紅罐外觀專利的官司、靠金罐死地回生），另外最關鍵的，加多寶的渠道非常強，廣葯拿得走品牌也拿不走渠道，沒有渠道的大品牌就會像恆大冰泉一樣，利潤還不夠抵廣告費的。——————————————利益相關：加多寶的供應商。推薦閱讀：
※最近正在著手寫一本財務方面的圖書，幫助讀者學習財務。想了解下，大家想學哪些財務知識呢？
※哪些普通人耳熟能詳的公司，其實也做軍火生意？
※如何看待2017年固定資產投資超過40萬億？（已明確公布2017年固定資產投資目標的省份有23個）？
※在非洲建立一個軍火工廠怎麼樣？
※王老吉和加多宝谁才是“原来的配方”？