產品上線後產品經理扮演的是什麼角色？是PM主導後面的運營，還是給運營部打輔助當奶媽？

01-16

本人是產品小白，看過了好多關於產品經理方面的文章，而網上的文字大都是高逼格的話題，需求啊、設計啊、渠道啊、數據啊等等，關於產品經理的定位很模糊，對於產品從需求到上線的過程中產品經理的作用有了一定的解了，但對於上線以後的工作中PM的扮演的角色卻有點迷茫了，PM大神們是時候出刀了，快來解救小白吧

產品老鳥 + 運營新人，肯定PM主導後面的運營；

產品新人 + 運營老鳥，產品給運營部打輔助當奶媽；

我覺得大多數情況老闆看得還是通透的，下面的人，你崗位名稱是產品還是運營，毫不重要，who can who up~

之所以有問題中的描述，主要是因為寫文章的多是產品老鳥，看文章的多是產品新人吧，：）

產品老鳥 + 運營新人：產品是唐僧，運營是孫悟空。

產品新人 + 運營老鳥：產品是孫悟空，運營是唐僧。

扯個題，產品經理這個職位在業界和招聘時要的是完全兩種人：

第一種是業界期待的是產品經理是能上通市場、行業、中能貫徹公司戰略、下能強力執行的人才

第二種的產品經理是把老闆想法具象出來，能摳摳細節，和設計、技術、運營扯扯淡老闆的手腳

很遺憾的是第二種產品經理佔了市場上絕大多數，不是不想做第一種，而是沒有能力。在這個情況下，出現題主的問題就自然而然了。

舉個例子來解答題主的問題：

第一種產品經理，在做一款產品時，會觀察公司現有產品線的情況，為自己負責的產品在公司產品線中做一個定位，到底是為公司掙錢還是拉人或其他，然後就著大目標分拆，怎麼掙錢怎麼拉人，怎麼給老闆講故事，剩下的達成目標是要那些層面的工作跟進？運營、產品、商務、銷售、用戶等等，想清楚去動手，這個產品的owner心態，不在於「產品經理還能做什麼，而在於產品需要什麼」。

再多說一句，產品、運營都只是做好整個事兒中一個環節而已，不必過分高看，要成事先要看外部機遇，再看內部實力，產品經理在其中怎麼扮演更重要的角色？這個問題要題主自己思考」怎麼能讓你自己的工作變得更有價值？「，做出判斷需要依賴充分的積累以及知識體系的建設，前路漫漫還請題主繼續努力。

看需求。

有些東西上了就不想管了，有些東西你不想我管我都盯著。

首先，產品經理它真的不是經理，真的不是經理，真的不是經理。

它只是一個產品線上，普通的職位。真要比較，應該和你團隊的UE，RD，運營們屬於同類角色。既然是同類角色，那麼就只是分工不同，並不存在嚴格意義上誰主導誰的問題。

進入正題：

我並不同意已有回答中的觀點，包括蘇傑老師。

為什麼呢？

因為不管任何工作，任何職業，都有擅長做的和不擅長做的。

產品擅長的是：挖掘需求，溝通協調

運營擅長的是：運營思維，推廣渠道

以上兩個工作內容、性質可能相交，但很難存在誰覆蓋誰的情況。否則，公司為什麼要再單獨招做這方面工作的人呢？

我們口口聲聲說，產品經理要對整個產品生命周期負責，要把控全局。話是沒錯，PM必須比任何人都了解產品目前的狀態以及發展方向。但其實，PM的核心工作在產品設計階段就已經結束。剩下的，主要就是跟進開發狀態，以及產品落地後的上線推廣。

而產品推廣，是運營的核心工作之一。不論是不是新人，運營都應該是產品推廣的主力。

作為PM，你應該比任何人都了解你負責的產品。那麼在上線推廣階段，需要你做的是：

將你對產品的理解，功能，設計思路，目標用戶，產品定位等，毫無保留的與運營同學溝通，讓他們對你的產品有一個全面且準確的了解。這樣，他們才能找到更合適你產品的推廣平台，寫一些更符合你產品風格、定位的PR稿。

也許，推廣方案會有V1.0，V2.0，V3.0，你可以提出修改建議，告訴他們你的想法。但請把決定權交給他們，不要想著去主導，相信他們在這方面的專業能力。

如果非要對題目內容作出回答，我認為，在運營推廣階段，PM應該是輔助位。

但記住，輔助也是能carry全隊的。

挖掘需求，溝通協調。這裡的協調，不僅指時間，也包括個人能力。協調利用好團隊成員的專業能力，也是PM的工作之一。

不用特別擔心意見不同意帶來的問題，你們的上級會在這種時候作出更準確的判斷。

希望能解答一點疑惑。

以上

我覺得從以下幾個維度分析：

1. 產品和運營之間需要有互通的東西嗎？

非常需要，首先作為pm和運營來說，懂得對方的工作和訴求，能讓自己所做的東西有據可依，不懂的話很多事情不著地。不著地的想法和做法十分危險，而且表現出的東西缺乏集體思考。我們可以推廣到整個產品的生命周期，每一個參與者都要領會產品的主要目標和意圖，了解自己在產品中扮演的角色，這樣做自己的工作能夠有的放矢，並且產出的東西更加完整，不會出現盲目工具化，要知道如果你的工作是工具性不含思考的，那麼你早晚有一天被機器替代。

2. 誰更有經驗誰來主導嗎？

越是新鮮的行業，經驗權重越低，我傾向於pm產出訴求，運營來根據工作情況實施落地。所謂主導，不過就是制訂目標推動工作，而產品理念在那裡，這些都是方式方法選擇的問題。實際工作中遇到過運營老鳥，有各種經驗和手段，但在他不懂得產品是什麼的時候，作為產品經理，我很難放權出去，因為無論如何，作為產品經理，我是最了解這個產品的人。至於是事無巨細的去自己做還是提高運營產品感，都是完成目標的方法手段。至於上線前後，產品經理的工作內容可能發生了變化，但是建議不要變化角色。好的產品經理應該是所謂的「治世之能臣，亂世之奸雄」。主導方應該是對產品和工作理解更深刻的，而不是工作經驗豐富的。

3. 產品經理如何看待上線之後運營這件事？

這要看作為產品經理如何看待自己的產品。對我個人來說，我覺得我從事這份職業的原因是因為這是一個有創造性有掌控感的工作。產品經理對於產品來說不應該是工具，而應該是工匠或者母親，只有你真正感覺自己的產品是自己的孩子的時候，你才可能對它寸土必爭，所以做產品和做人態度有很大關係。回過頭來說運營，哪一隻負責任的父母願意讓自己的孩子放養。作為pm千萬不要習慣於從報告表格中獲得用戶對產品的反饋，只有真槍實戰的和運營同事去一線了解問題，才可能產出最優方案。更何況，對一個產品來說，上線只是順產一個嬰兒，而以後的路更加漫長且艱辛。我們不要做生孩子的工具，養活一個孩子，做好了可以成為教育家。

ps：每個公司對每個title的定義不盡相同，每個老闆想讓你達到的目的也不盡相同，所以題主的問題答案可能不只一個。不過對我自己來說，我是產品經理，那麼這個產品的所有事情我都想並且願意參與，只要你對自己的產品有願景，就會在產品的各個生命周期內找到自己的角色，而所謂pm，必須要對自己的產品有願景。

以上

最討厭有人把產品經理當神仙，啥都要做，啥都要管。產品經理只是一個職位，和運營、RD一樣的普通職位，又不是真的經理和老闆。專業的人做專業的事情，不然招運營幹嘛？需求分析要產品主導，產品設計要產品主導，運營要產品主導，測試要產品主導，難道全公司的人都是給產品經理打下手的么？產品經理也只是個普通人好么！！！

你是產品經理，不是項目經理，產品上線不是工作結束，而是剛剛開始。

對於產品從需求到上線的過程中產品經理的作用有了一定的解了

產品經理的職責是設計出滿足的需求的產品，你的產品滿足用戶需求了么？能留住用戶么？用戶是不是按照你預想的方式使用產品？如果一下就達到要求了那你NB，否則慢慢分析問題和改進吧。萬里長征剛邁出第一步。

作為產品新人，這些角色都不重要，跟著你的產品上，哪裡需要去哪裡，沒有什麼好挑的！

產品和運營，一個讓用戶用的更爽，一個讓更多的人來用，究其根本，都是服務於產品所服務的人群，差別在於考慮問題的維度不同罷了！

先自覺解決政治及人事問題，從效果上只要你能做得比別人好，干唄！看梅西詹姆士都玩過一條龍挑翻對方全隊。

做運營，搞創新，談合作，玩商務，壓成本都是方向，看你產品是什麼，上線效果如何，資金壓力，團隊人事，市場變化什麼的都是約束，最好給自己一個清楚的原因，為啥你干這個這時候對產品最好，什麼情況你會讓賢。

對負責產品利潤表的PM來說，正確評估當時產品最需要你做什麼並拍馬殺到快速ko才是關鍵能力。自己望聞問切，沒有萬靈藥。