如何糾正上司的失誤決策？

01-16

怎麼溝通比較好

我前兩年接手一個新部門，按著我的想法對新部門調整了組織結構，運行了一個月，我就發現這個組織結構調整的很有問題，這個部門做的項目有自己的特點，我的這種分法導致了項目溝通成本很高，項目執行效率低下。但是才運行了一個月，這個時候再調整，人心會亂，我的威信也會降低，對新部門工作開展沒有好處。這個時候只能在現有的組織結構下做微調，等下一個調整周期再統一解決掉問題，所以我在另一個回答里講了新官上任不要三把火，先觀察和熟悉環境，決策要慎重。

講這個事，我是想說有時候上司決策失誤,但仍然要堅持下去，他可能有其他的考慮，糾正錯誤的決策不是你想的這麼簡單。

在我做了錯誤的決策，還沒有造成不良後果時，如果下屬能及時提醒我，重要的是說服我，我會糾正錯誤的決策，不會因為面子上不好看而不作為，我希望他不繞彎子直接和我說，我相信一個公司幹部是有這個胸懷和肚量的。我挺不喜歡繞來繞去不知所云的人，因為我比較笨不會猜，直白的告訴我最好。話雖這麼講，但實際上任誰也都是愛面子的，所以我希望他能私下和我談。

2年前新官上任，同時上任的還有我的上級，一個大總監，他是一個非常不錯的性情中人，技術全才，也是個理想化的人，他想我們重新寫軟體架構，改操作系統到LINUX上，資料庫用免費的，廢掉WINCC。他的想法確實不錯，解決了我們總是跟著微軟升級，每年扔很多錢給微軟，而且硬體廠商由於升級了操作系統，硬體配置也頻繁變更，導致我們的產品總是在換型號、並升級軟體版本以適應新的硬體和操作系統。

我們當時的情況是項目壓力非常大，開發人員都是在windows下開發的，最要命的是我們的用戶使用windows,我們的競爭對手也是用視窗系統，如果開發了基於LINUX的系統，市場能否接受是一個問題，將來的維護也成問題，因為我們的產品是銷售到世界各地的，我們的維護人員（通常是機械或者電氣出身的）更熟悉windows,能否順利的安裝linux,安裝好資料庫，安裝軟體和驅動，這些都要重新培訓，另外我們的操作手冊和安裝手冊都要重新來做。

開始我消極抵抗了一陣，希望這事能撂下。但是領導很執著，堅持要這麼做。在這種情況下，我換了一種思路，嘗試從他的角度去考慮為什麼要換系統重寫架構，優點和缺點分別是什麼，需要投入什麼樣的資源可以在他要求的時間內做出來，做出來之後有多大風險，有什麼辦法能減少風險，把這些考慮差不多並寫出來之後，去找他談，了解他真實的想法，最後是互相妥協，在用很少的資源的情況下先做個原型出來看看。

這樣，一方面滿足了他的要求，另一方面沒有對現有的項目造成困擾，同時我們也認識到領導想的更遠更長久，對他更敬佩了。

作為下屬，領導出現決策失誤時，要從公司的角度出發，據理力爭，嘗試說服他，也從他的角度考慮他這麼做的道理在哪，確定他明白了你想說什麼，如果他堅持這個你認為失誤的決策，那麼就服從他，在執行的過程中，盡量讓這個決策不至於消耗太大，說不準時間證明領導比你更高明呢。

這種事在我在2009年上半年幾乎每天都在上演，中日兩國的觀念差異，傳統企業和互聯網行業的差異，公司正規流程和淘寶一日三變的差異，導致了幾乎在所有事情上，我都不同意上級的決定。

墨菲定律告訴我們，如果事情可能有多糟，那麼它就一定會有多糟。事情不會自行好轉。所以這些問題都是被我們克服了的，這些問題都已經成為了歷史問題，而不是歷史遺留問題。

溝通的方法肯定是有的，但是心裡罵娘，目光殺人的事情也沒少做，我逐漸學會的溝通方法有歸謬法，靜候法，超前法。

歸謬法很容易理解了，以子之矛攻子之盾。只要對方是個講邏輯的人，你就可以尋求在邏輯上戰勝他。

靜候法也很容易理解，就是保持耐心，提前做好最壞的準備，準備出幾套方案，等問題一發生，馬上提出備選方案，就事論事。有些東西必須要時間來證明，必須有錯誤發生才能證明。

超前法也很容易理解，就是在之後的所有方案提案過程中，做到比上司提出的方法更加極端，更加徹底（但必須具備完成這些條件的能力和心理準備），讓他自己從中悔悟，並採用你希望的方案。

這些方法不一定適合精通辦公室政治的中國上司，當然日本人中也有很多人喜歡搞這些。如果整個公司的氛圍是如何對上公關，對下欺瞞，如何勾心鬥角，顯然這些常規的做法並不管用，但那些環境中的對策並不是我這裡想要討論的內容，也非我所長。

Michael Jackson 說：「你說我是錯的，最好證明你是對的！」

給領導準備幾個假設推演，其中之一是根據事實並按照領導決策的推演，再混上你認為正確的推演及另外一個不靠譜的推演，提供給領導看。然後提供建設性的善後方案。

聰明的領導會領會你的意圖並主動糾正TA的錯誤。

當然，如果領導夠直爽，可以私底下直說。

這裡的關鍵是建設性並顧及領導的面子。不要試圖說服TA你比TA聰明，而要給TA個台階並幫助TA走出困境。

首先你要弄透這個失誤的關鍵點，才能說服他；

申明厲害並適度將這個失誤放大，推導出他不願意見到的結果，因為誰都不想得到失敗的結果；

切記，整個談話的過程是站在對方角度考慮問題，這樣領導接受起來很容易；

剩下的就看你至誠摯情的表達了。

@熊奔奔，你說：

「都已經是決策了，說明已經經過了深思熟慮了。

如果你認為這個決策時（你的錯別字）錯的，唯一要做的就是協助TA把錯的事情做對。」

我不認同，原因有二：

１、不是每一個決策都經過了深思熟慮的；

２、如果我認為某個決策是錯的，我會去努力爭取，努力爭取；舉例如下：我們公司有一個從百度過來　產品經理，完全沒有做產品的SENSE，典型的執行類產品經理，我和他一起做產品，他的彙報人是安全事業部總經理，我的彙報人是用戶體驗中心總監，注意這是兩個並列的部門，用戶體驗中心服務於公司所有的部門和產品，有一次他和我討論某個產品的開發計劃，問他為什麼要推出iPad平台，iPhone平台我們都還沒驗證用戶的反應呢，他說安全事業部總經理讓這樣做的，那一刻我心裡怒了，我說這樣做不行，他說那你找部門總經理去談吧，我靠，赤裸裸的不負責任和激將法呀，我衝進了安全事業部總經理的辦公室，和他談了１５分鐘，他最後說：「好，產品的事情，尊重你們產品團隊的意見」（注意，我是交互設計師，並不完全屬於這個產品團隊），到此為止，我把這個錯誤的決策給拍倒了。

事實（本周我們拿到了Apple給我們的反饋）證明，如果沒有我當時的爭取，那麼現在這個團隊將會非常非常被動。

看大家總是說你上司可能比你高明，你可能錯了，這其實跑題了。

另外如果你上司和你一樣糊塗，也不存在此問題。

因此，先假設上司決策確實失誤，且，你的決策正確。

接下來，要分情況作不同的處理：

1.上司能力強經驗豐富。但也總會有判斷失誤的，可能因為資料不足等等，如果你是相關人，你知道上司錯了，是因為你的數據沒有分享給他？你的某些知識是他不了解的？私下一對一的互相交流下判斷的依據，讓他明白自己錯了，怎麼錯了。這種上司一般容易溝通，如果是因為他草率導致的錯誤，應該很容易糾正，避免更大的損失。

2.上司能力經驗不足，喜歡拍腦袋。沒能力還拍腦袋決策，就跟賭大小類似，這種領導比較難搞定，解決辦法不是讓他立即改正，而且多交流（買幾本書送給他看），讓他對你放心、信任（前提是你真的靠譜），逐漸取得更多授權，把事情做得更好。

3.上司嚴重不靠譜或極要面子或非常專制。這種基本上沒什麼辦法改變，能糾正他的只有可悲的結果。

這麼分類不夠嚴謹，請意會一下吧

及格：

公開場合維護決策，質疑問題僅在與上司單獨相處時提出。

不僅要提出問題，還要有糾錯方案，沒方案就啥都別說。

良好：

糾錯方案在面子上維護原來的決策。

優秀：

在溝通時引導上司自己提出糾錯方案，並維護新出爐的方案（絕對不要有「其實是我想出來的」的痕迹）

我覺得難點在於如何證明這是一個失誤的決策，越是有說服力的反駁，就越能觸動決策人。其它就是一些溝通技巧和方法的問題，比如私下溝通，預做台階等。

我一般把我的意見說出來

採納不採納是他的事。

復盤

跟他撕逼

要麼沒有形成一個團隊有互相溝通的氛圍，要麼就有成熟的管理機制，否則，就只能盼著個性格好一點的管理者。別的分析都是浮雲，做編劇可以，推進工作沒戲。

如果讓我做說服，我會從以下幾個方式入手：

一、建言建策的過程

1、講領導決策方案和我認為的方案中的數據和事實（而不是忙於下結論，這個環節要仔細準備）；

2、做比較，分析優缺點（客觀公正，符合邏輯）；

3、做出結論（推導合理）；

4、達成一致。

二、由於是涉及上司的決策，給上司建言，那麼就要注意場景

1、重大決策：辦公室、一對一、上司空閑時間、心情好壞程度；

2、小決策小問題：放鬆的場所，以閑聊的形式切入。

反正具體情況具體分析，如果是通過會上一致達成的決議，決算是你認為不妥，如果再去反駁和改正，那麼極易撞牆！