如何從管理學角度談採購管理？

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在企業採購管理培訓和諮詢項目中，我們感受到越來越多的企業已經認識到採購是企業的「第二利潤源泉」，但是如何真正使採購成為企業降低成本的戰略武器，發揮利潤槓桿的放大作用，很多企業還沒有形成真正有效的方法。我們認為方法固然重要，採購技術肯定會有效降低採購成本，但是方法是我們常談的「術」的層次，建立正確的採購管理理念和策略才是從本質上提升採購績效，放大採購利潤貢獻的基石，是「道」的層次。很多企業的老總甚至採購負責人還沒有從這個層次正確定位採購的職能，很大程度上影響了採購對企業成本降低的貢獻。
我們首先要樹立有效的採購管理理念。現代採購絕對不是簡單的下下PO、催催到貨等日常性的工作，採購的增值環節應該在採購前端：採購的前期介入和供應商管理。我們首先要從採購的時間與工作安排上真正有效地進行採購管理。很多採購人員都反映採購工作任務繁重，自己的大部分工作時間花費在諸如電話溝通、單據填寫、貨物跟催等方面，沒有更多時間和精力去做其他採購管理工作。其實這樣的看法主要是由於採購管理不當引起的不良循環，通過調查，我們發現採購的工作時間和工作分工應該符合採購的「帕累多原理」：80％的時間和精力應該放在增值環節（供應市場分析、供應商培養以及採購技術的運用等方面），20％的時間和精力才放在日常採購業務的處理上。這就是我們經常談的採購管理和採購業務的重要區別。只有這樣才能從源頭上解決採購績效低下，從根本上提高採購人員的工作效率。
其次，採購人員必須牢固樹立現代採購管理的兩個理念：
第一、與供應商建立良好與長期的合作關係。對這個理念很多採購人員不以為然，認為我們現在的市場經濟環境還不完善，沒有必要和可能這樣做。這樣的想法是沒有認識到採購大環境的轉變已經對採購提出新的要求，是靜態的看待供應商關係。現代採購的大環境（信息、競爭和供應鏈模式的變化）已經讓我們必須從供應商交易管理轉變到供應商關係管理；因為現代企業成本降低策略已經不是通過壓榨供應商實現（這是最低級的成本降低方式），而是通過與供應商合作實現成本降低，切記只有供應商成本的降低才能確保企業採購成本的降低。統計數據說明：通過與供應商有效的業務合作可以有效降低20％~30％的成本。我們輔導的一個客戶在今年上半年原材料統漲的大環境下，依靠企業和供應商雙方通過材料組件的替代開發和包裝材料、包裝方式的優化，成功消化了材料價格上漲帶來的壓力，不僅降低了企業的採購成本，還進一步提高了雙方的業務融合度。如果當初企業和供應商只是在價格層面進行協商，沒有雙方的業務合作進行成本優化這個思路和認識，將很難有效破解雙方共同的困境。
通過長期的採購培訓和採購項目實施，關於供應商關係我們用一句話進行總結：供應商是培養出來的。這個培養既包括技術、商業模式的磨合與培養，也包括長期合作的感情培養。這就提醒我們不能完全按照一成不變的供應商評估標準去找完全符合條件的「十全」供應商，而應該按照企業特定時期的動態評估標準去發掘並進一步培養潛在供應商。只有這樣我們的供應商選擇範圍才能進一步擴大，我們才能進一步提高與供應商的業務融合度和依賴度。
第二，建立採購總成本。這個觀點很多企業和採購人員已經有所認識。很多行業在進行供應商和材料選擇時已經不僅僅注重採購價格，會分析很多採購後的使用成本。例如電子通信行業對關鍵功能晶元的採購，價格僅僅是一個主要參考因素，有效的前期採購會結合行業技術發展路線、供應商研發支持力度以及晶元本身的更新換代速度和售後服務的經濟性等多方面綜合考慮，只有進行上述多方面因素的分析與評估，才能確保採購總成本（產品的使用和維護以及售後等相關成本）的優化和降低，才能進一步降低採購風險，因為這個行業技術更新極快，對採購人員的技術要求相當高。這就是為什麼我們經常說現代採購人員是一個高度複合型人才：必須同時具備良好的商業素質（市場敏銳性、溝通技能、採購談判以及經濟技術分析等），以及本行業主要的技術基礎。這是我們進行有效採購的重要基石，進一步在採購工作中有效發揮採購管理的作用。
那麼如何有效降低採購總成本？很多採購人員比較困惑，我們的一個捷徑就是：最大限度的將採購職能向前延展，有效做好前期採購工作。我們必須明白採購的最大增值環節不是在後端，是在業務前端。採購人員對成本降低的貢獻絕大多數體現在設計、選型等環節而不是後端的訂單處理和討價還價上。採購人員必須在產品設計或銷售環節起到應有的作用，當然前提條件是採購人員應該具備相應的素質和素養。我們的一個客戶是國內著名的IT系統集成商，企業提供的產品和服務既包括自行開發的系統軟體，也包括很多類似SUN、IBM等各類伺服器和數據設備。對如此專業和類型繁多的設備、系統以及技術性能，企業銷售人員往往一籌莫展，儘管競標小組有技術人員的方案支持，但是如何快速應對甚至影響客戶需求，進行有效的成本核算，沒有及時有效的採購支持，競標活動經常陷入困境。